616

Продолжение таблицы 3

Во-первых, постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

Во-вторых, начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

В-третьих, постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

В-четвертых, просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете про-

241

сить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

В-пятых, говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

В-шестых, если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

2.Влияние через участие (привлечение) трудящихся

вуправлении идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

В 40-е годы 20 века на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность

242

труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом. Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.

К сожалению, другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

Личностно - деловые качества менеджера

Менеджер – это руководитель, профессионально участвующий в управлении. Общей особенностью деятельности менеджеров всех уровней управления является то, что они, по мнению крупного теоретика в области менеджмента Минцберга, исполняют различные роли.

Роль – это набор поведенческих правил, принятых в конкретной организации или соответствующих определенной должности. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.

В работах Минцберга выделяется десять ролей, которые, по его мнению, исполняют менеджеры в различные периоды своей деятельности. Эти роли он классифицирует по трем категориям (рис. 70).

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ (по Минцбергу)

Рисунок 70. Классификация ролей руководителя

243

Межличностные роли связаны с реализацией менеджером функций руководителя, лидера, в частности с формированием отношений внутри организации, созданием стиля управления, подбором и обучением сотрудников, мотивацией деятельности работников и координацией их усилий.

Информационные роли заключаются в том, что менеджер является центром сосредоточения информации, осуществляющим ее прием, переработку и передачу. Информационные роли руководителя реализуются в его контактах с подчиненными и внешними организациями, в выступлениях на собраниях и совещаниях, в ознакомлении с поступающей информацией и обработке почты.

Роли, связанные с принятием решений, определяют направления движения и развития организации, распределение ресурсов. Эти роли проявляются также при разрешении конфликтов, при проведении переговоров и т.п.

Минцберг справедливо отмечал, что роли менеджера не являются независимыми. Напротив, взаимодействуя, они дополняют друг друга. В зависимости от должности, которую занимает менеджер в организации, могут варьироваться объем и характер его конкретной работы по выполнению перечисленных ролей. Но в любом случае руководитель реализует все определяемые его должностью управленческие роли.

Для выполнения перечисленных выше ролей менеджер должен обладать определенными личностно-деловыми качествами.

Личностно-деловые качества – это обобщенные,

наиболее устойчивые характеристики, которые оказывают решающее влияние на управленческую деятельность. Они за-

висят от многих факторов:

–особенностей характера;

–структуры личности;

–направленности личности;

–опыта;

244

–способностей;

–условий деятельности.

Для подтверждения степени наличия у конкретного менеджера каждого из перечисленных выше качеств могут быть использованы специальные тесты. С помощью тестов можно оценить интеллект руководителя, его способность к управлению людьми, а также склонность к предпринимательской деятельности.

Для оценки организаторских способностей могут быть применены тесты на решительность, уверенность в себе, организованность, самоконтроль, коммуникабельность, способность к объективной самооценке, умение влиять на других людей, рациональное использование времени.

Представление о морально-этической зрелости мене-

джера могут дать тесты, характеризующие уживчивость, умение ладить с людьми, стиль руководства, стиль общения, стиль взаимодействия, тесты на стремление к успеху. Надежность, терпимость, эмоциональную стойкость и честность.

Однако с точки зрения управленческой практики высо-

ко ценится не тот менеджер, который удовлетворяет тем или иным требованиям в отдельности, а тот, кто обладает общей способностью к управленческой мысли. Эта способность поразному характеризуется в литературе по управлению: разнородностью применяемых приемов и способов управления, разнообразностью навыков и умений и т.п.

Основные требования, предъявляемые к менеджеру, представлены на рисунках 71 – 74.

ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖЕРУ

245

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

МОРАЛЬНО – ЭТИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ

Соблюдение нравственных норм

Честность

Верность данному слову

Принципиальность

Воспитанность

Человечность

Рисунок 74. Морально–этическая зрелость

246

Социальная ответственность и этика менеджера

Социологические исследования, проведенные в США, свидетельствуют, что начинающие бизнесмены, как правило, стремятся, прежде всего к деньгам, власти, вещам, усматривая смысл жизни в накопительстве. Столь однобокая устремленность вряд ли может способствовать решению социальных проблем и подрывает сами основы экономики, а, следовательно, и коммерческой деятельности. Получение прибыли любой ценой и в короткие сроки стало целью для многих отечественных коммерсантов. Об этом, в частности, свидетельствует рост реализации населению недоброкачественных товаров. На страже интересов покупателей стоят законы и создаваемые в нашей стране общества защиты прав потребителей. Однако юридическую ответственность не следует отождествлять с социальной.

Под юридической ответственностью понимается сле-

дование законам и законодательным нормам, отклонение от которых карается в судебном порядке.

Социальная ответственность в отличие от юридиче-

ской подразумевает добровольное соблюдение моральных и этических норм или добровольный отклик на социальные проблемы. Являясь составной частью общества, предприятие должно не только учитывать моральные нормы общества при определении своих стратегических и тактических целей, но и способствовать укреплению моральных основ общества. Предприятия должны исходить из ответственного поведения, оказывая тем самым поддержку обществу. Высокий уровень социальной ответственности менеджеров создает имидж фирмы и способствует популярности ее марки. Сердцевиной проблемы социальной ответственности является этика человека. Менеджер, полагающий, что организация должна максимизировать прибыль любой ценой, вряд ли способен ценить альтруизм, стремиться к соблюдению этических норм и быть примером для своих подчиненных. Этика не только за-

247

трагивает проблему социальной ответственности, но и должна рассматриваться в широком спектре поведения руководителей и подчиненных. Более того, с этических позиций должны оцениваться и цели и средства, используемые в менеджменте.

Стили управления

Деятельность менеджера в части управления персоналом выражается в стиле руководства.

Стиль работы руководителя – одна из сторон более широкого понятия: стиля управления как единства стилей различных видов управленческой деятельности.

Стиль управления – эта привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации.

Автократичное руководство известный ученый в об-

ласти лидерства Д. МакГрегор называл теорией «Х» и характеризовал ее следующими положениями:

–люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

–у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

–больше всего люди хотят защищенности;

–чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководитель автократического типа обычно централизует полномочия и не дает подчиненным свободы в принятии решений. Он жестко руководит работой и оказывает давление на подчиненных. Любит угрожать, но иногда может и поощрять своих подчиненных, однако всегда сохраняет за собой фактическую власть и право принимать решения.

Демократическое руководство Д. МакГрегор назвал теорией «Y». Концепция демократического руководства состоит в следующем:

248

–труд – процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;

–если люди будут приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

–приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

–способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократический лидер считает, что люди мотивированы не только физиологическими потребностями, но и потребностями более высокого уровня: социальным взаимодействием, самовыражение. Руководитель стремится создать ситуацию, в которой люди могут проявлять себя и их работа сама станет вознаграждением. Демократические руководители стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации и привлекают их к принятию решений. На некоторых государственных предприятиях встречается либерально-

попустительский стиль руководства. Суть этого стиля со-

стоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности. Он видит свою задачу только в том, чтобы обеспечить своих подчиненных материалами и информацией, выполнять указания вышестоящих инстанций. В этой ситуации решения принимаются большинством голосов на собрании, в котором участвуют все, но никто, ни за что не отвечает. В результате происходит полная передача инициативы в руки подчиненных. В организации существует лишь формальная дисциплина. Руководитель-либерал не утруждает себя вопросами стимулирования и мотивации подчиненных.

Характеристика всех перечисленных стилей управления приведена в таблице 4.

249

Таблица 4

Характеристика стилей управления

Практическое задание:

Проанализируйте, пожалуйста, деятельность подразделения, в котором Вы работаете и опишите:

1.Какого вида принимаются решения?

2.Какие подходы используются к принятию решений?

3.Факторы, влияющие на процесс принятия решений.