616
.pdfразработку новаторских, творческих предложений;
подготовку информации для принятия решений высшим звеном;
ответственность за человеческий фактор;
ответственность за безопасность.
Работа руководителей этого звена характеризуется разно-
образием.
Руководители высшего звена (директор, президент,
ректор, министр) – это высший организационный уровень, который гораздо малочисленней других. Даже в самых крупных организациях, руководителей высшего звена всего один
– два человека. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.
Кфункциям руководителей этого звена относят:
ответственность за принятие важных решений для организации в целом и для ее основных частей.
Работа руководителей этого звена характеризуется
тем, что не имеет четкого завершения, что является причиной напряженного темпа и огромного объема работы. Руководитель никогда не может быть уверен в успешном завершении дела, т.к. организация продолжает действовать и продолжает изменяться внешняя среда, то существует риск неудачи. Рабочая неделя такого руководителя составляет 60 – 80 часов.
Организационные структуры управления
Структура системы – это упорядоченное расположение ее взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.
Ктрадиционным структурам управления относятся: Линейная; Функциональная; Линейно-функциональная; Линей- но-штабная; Матричная; Дивизиональная.
1. Линейная организационная структура управле-
ния (рис. 37) является самой простейшей из всех структур управления. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воля одного руководителя, наделенного всеми полномочиями.
141
Достоинства |
Недостатки |
o Оперативность принятия управлен- |
o Высокая концентрация власти на |
ческих решений; |
высшем уровне; |
o Четко закрепленная и ясная выра- |
o Повышенные требования к профес- |
женная личная ответственность; |
сионализму руководителя; |
o Единство и четкость распорядитель- |
o Перегрузка информацией и широкая |
ства. |
система контактов с подчиненными. |
Руководитель организации
Линейный руководитель |
|
|
Линейный руководитель |
|
Линейный руководитель |
|||||||||||||||||
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнители производ- |
Исполнители |
Исполнители |
|
ственного подразделения |
производственного |
производственного под- |
|
подразделения |
разделения |
||
|
Рисунок 37. Линейная организационная структура управления
2. Функциональная организационная структура управления
(рис. 38) имеет следующую особенность: подчиненный выполняет распоряжения, как своего непосредственного начальника, так и вышестоящего руководителя.
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель организации |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Функциональный ру- |
|
Функциональный ру- |
||||||||||||
|
|
ководитель |
|
|
|
ководитель |
||||||||
|
|
|
А |
|
|
|
|
Б |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнители производ- |
Исполнители производ- |
ственного подразделения |
ственного подразделения |
|
|
|
|
Достоинства |
Недостатки |
o Все вопросы решаются более |
o Нет единства распорядительности и ответ- |
компетентно. |
ственности за работу; Конфликтность. |
|
|
Рисунок 38. Функциональная организационная структура управления
142
3. Главная идея линейно-функциональной организационной структуры управления (рис. 39) состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления.
Главной особенностью структур этого вида является двойное подчинение структурных подразделений.
Во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания;
Во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов.
Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.
Достоинства |
Недостатки |
|
|
o Дальнейшее разделение |
o Замедленность техноло- |
управленческого труда (спе- |
гического процесса при- |
циализация); |
нятия решений; |
o Исключается дублирование |
o Склонность подразделе- |
управленческих функций; |
ний к реализации своих |
o Развитие функциональной |
функциональных интере- |
профессиональной компе- |
сов; |
тентности; |
o Снижение прямой ответ- |
o Освобождение линейных |
ственности за результаты |
руководителей от решения |
решений; |
чисто функциональных про- |
o Тенденция чрезмерной |
блем. |
централизации. |
143
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель организации |
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Функциональный |
|
|
|
|
Линейный |
||||||
|
Линейный руководитель |
||||||||||||||||||||||
|
|
руководитель |
|
|
|
руководитель |
|||||||||||||||||
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
А |
|
|
|
2 |
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнители |
Исполнители |
производственного |
производственного |
подразделения |
подразделения |
Рисунок 39. Линейно-функциональная организационная структура управления
4. Линейно-штабная организационная структура управления (рис. 40) является разновидностью линейнофункциональной, которая дополнена функциональноштабным органом, выполняющим специфические функции управления.
Штаб располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей.
Однако функциональный штабной орган не наделен такими полномочиями, как линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба – оказывать прямую или косвенную помощь линейным руководителям управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры).
144
Руководитель организации
Штабный
орган
Руководитель |
|
Руководитель |
|
|
||||||
подразделения |
|
подразделения |
|
|
||||||
1 |
|
|
2 |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Исполнители |
Исполнители |
производственного под- |
производственного под- |
разделения |
разделения |
Рисунок 40. Линейно-штабная организационная структура управления
Достоинства |
Недостатки |
o Целенаправленное и, следовательно, |
o Доминирование административных |
более эффективное использование |
методов воздействия; |
производственных возможностей; |
o Сложности в прохождении и со- |
o Рациональное распределение управ- |
гласовании производственных за- |
ленческого персонала; |
даний; |
o Рациональное и мобильное решение |
o Двойственность подчинения по от- |
оперативных задач. |
дельным функциям. |
5. Матричная организационная структура управле-
ния (рис. 41) используется в рамках существующей линейнофункциональной структуры как временная организационная форма, предназначенная для решения важных целевых проблем. Данная структура характеризуется двойным подчинением специалистов – непосредственному начальнику отдела и руководителю проекта.
Достоинства |
Недостатки |
o Быстрая реакция и адаптация к условиям |
o Усложненная структура сопод- |
внешней среды; |
чинения в системе управления; |
o Активизация творческих возможностей |
o Необходимость периодического |
персонала; |
переформирования структурных |
o Сокращение оперативной нагрузки на |
подразделений; |
руководителей высокого уровня; |
o Двойственная подчиненность |
o Более рациональное использование про- |
специалистов. |
фессионализма кадров. |
|
145 |
|
Руководитель программ
Руководитель организации |
Руководитель |
Руководитель |
подразделения |
подразделения |
1 |
2 |
|
|
|
|
|
|
|
Руководи- |
|
|
|
|
|
тель |
|
|
|
|
Цель 1 |
программы |
|
|
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководи- |
|
|
|
|
|
тель |
|
|
|
|
Цель 2 |
|
|
|
|
|
|
программы |
|
|
|
|
|
2 |
|
Исполнители |
|||
|
|
||||
|
производственного подразделения |
Рисунок 41. Матричная организационная структура управления
6. В основе дивизиональной организационной струк-
туры управления лежит идея формирования самостоятельных структурных отделений (подразделений – центров прибыли), берущих на себя весь объем работ по производству и сбыту товаров.
Существует три типа дивизиональных структур:
–продуктовая организационная структура;
–организационная структура, ориентированная на потребителя;
–региональная организационная структура.
Достоинства |
|
Недостатки |
o Управление в подразделениях стро- |
|
o Рост и усложнение иерархии управ- |
ится по линейно-функциональному |
|
ления; |
принципу; |
|
o Повышение затрат на содержание |
o Управление организацией в целом |
|
аппарата управления организацией. |
осуществляется по корпоративному |
|
|
принципу; |
|
|
o Уменьшение разного рода потерь в |
|
|
элементах системы; |
|
|
o Нарастание эффективности функци- |
|
|
онирования в целом. |
|
|
|
146 |
7. Продуктовая организационная структура (рис. 42).
Основная идея состоит в том, что предприятия, производящие однородную или почти однородную продукцию, объединяются в одно подразделение организации. В этих условиях все полномочия и власть передаются одному линейному руководителю, ответственному за выпускаемый вид продукции.
Президент компании
|
|
|
|
|
|
|
|
Кадры |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансы |
|
|
|
|
|
НИОКР |
|
|
Маркетинг |
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
ВИДЫ ПРОДУКТОВ |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Зубная паста |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Зубная щетка |
|
|
|
|
|
|
Стиральный порошок |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Снабжение |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Производство |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Бухгалтерия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
Сбыт |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 42. Продуктовая организационная структура
Организационная структура, ориентированная на потребителя (рис. 43).
Организационная структура, ориентированная на потребителя ориентируется на Крупные компании, производящие широкий и весьма необходимый конкретные группы потребителей.. При этом каждое структурное подразделение компании обеспечивает продукцией определенную потребительскую группу населения.
147
Президент компании
|
|
Финансы |
|
|
|
Кадры |
|
НИОКР |
|
|
Маркетинг |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ГРУППЫ |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Детская литература |
|
|
|
|
|
||
Художественная литература |
|
|
Учебная литература |
||||||||||
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Снабжение
Производство
Бухгалтерия
Сбыт
Рисунок 43. Организационная структура, ориентированная на потребителя
Региональная организационная структура (рис. 44)
дает возможность организации учитывать географические условия, местное законодательство и особенности местных рынков.
Президент компании
|
Финансы |
|
Кадры |
|
|
НИОКР |
|
|
Маркетинг |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ФИЛИАЛЫ |
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Филиал компании (Россия) |
|
Филиал компании |
Филиал компании |
|||||||||
|
|
|
(Прибалтика) |
|
|
|
|
|
(Ирландия) |
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
Снабжение
Производство
Сбыт
Рисунок 44. Региональная организационная структура
Сущность делегирования полномочий
Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
148
Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях:
–организацией в целом;
–конкретной группой;
–отдельным работником.
Ясно, что на каждом уровне имеется существенная специфика деятельности руководителя по обеспечению своего влияния. Общим моментом является то, что это – руководство людьми, влияние на людей: их деятельность, мотивацию, ценности, нормы поведения, убеждения, удовлетворение потребностей.
Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.
Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.
Характеристика полномочий включает описания:
субъекта полномочий – менеджера, занимающего определенную должность;
содержания полномочий – принятие конкретных ре-
шений;
объектов принимаемых решений, в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов выполнения работы, достижения целей;
критериев достижения поставленных целей, оценки полученных результатов;
ограничений при принятии решений.
Квнутренним ограничениям можно отнести объем ре-
сурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.
149
Полномочиями наделяется не конкретный работник (Иванов, Петров), а определенная должность в структуре управления, которая не должна иметь слишком много или слишком мало полномочий. Одним словом, должностному лицу следует получать полномочия в объеме, необходимом для выполнения функций вверенного ему подразделения, проекта, задания, при этом оно берет на себя должную ответственность.
Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.
Делегирование – это передача ряда функций, задач, полномочий и ответственности одного руководителю другому лицу – получателю.
Делегатор (тот, кто передает) не только перераспределяет функции, но и передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого полномочия и сопряженную с ними ответственность, при этом сохраняя за собой контроль и общее руководство.
Делегирование охватывает ряд конкретных областей управленческой деятельности, а именно:
специализированные виды работ (снабжение, сбыт, финансовый контроль и др.);
всевозможные подготовительные виды работ (разработка планов, программ, проектов и др.);
решение отдельных вопросов по оказанию консультативных услуг делегирующему лицу (подготовка докладов, подбор специальной литературы, справки);
присутствие на конкретных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями и обмен опытом;
рутинные работы.
150