Глава 9

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

ОРГАНИЗАЦИИ

И ЕЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

9.1. Понятие внутренней среды и классификация ее факторов

Ранее было отмечено, что организация представляет собой открытую систему, состоящую из многочис­ ленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе раскрываются наиболее сущест­ венные внутренние переменные организации, каждая из которых играет важную роль в обеспечении эффективного функциониро­ вания организации. Внутренние переменные в большинстве сво­ ем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные —это части самой орга­ низации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаи­ мосвязи сложной системы организации.

Состав —это совокупность элементов, образующих систему. Состав включает только элементы непосредственно данной сис­ темы, являющиеся компонентами первого уровня. И в этом смысле в состав организации, например, входят цехи, но не вхо­ дят производственные участки. Однако обстоятельное иссле­ дование системы предполагает также и углубленное изучение составляющих ее элементов. Этим объясняется использование понятия «состав» в широком смысле, включающем также и со­ ставляющие самих элементов системы, т.е. компонентов второго, а затем третьего и других уровней. В этом смысле состав органи­ зации может включать и цехи, и участки, и бригады.

Состав заключает в себе декомпозицию системы, расчлене­ ние единого целого на составляющие элементы. Структура, нап­ ротив, обеспечивает композицию системы, соединение отдель­ ных составляющих в единое целое. Она устанавливает роль, мес­ то и назначение элементов в системе, их расположение и взаимо­ отношения между собой, характер, формы и степень влияния на другие элементы. Установление роли, места и назначения эле­ ментов в системе обеспечивается:

1) через связи непосредственного взаимодействия: с кем и как взаимодействуют; какое воздействие является более сильным, приоритетным;

2)через отношения соподчинения: определение места в структурной иерархии;

3)через определение влиятельности, ориентированности при

сопоставлении параметров разных элементов системы и установ­ лении соответствующих пропорций.

Очевидно, что определенный состав организации предопре­ деляет возможные варианты формирования ее структуры. В свою очередь определенной структуре соответствуют и конкретные ва­ рианты компонентного состава организации.

Если, например, прядильная фабрика включает сортировоч­ но-трепальный, чесальный, ленточный и прядильный цехи, то между ними непременно будет установлена последовательная технологическая связь: от первого цеха до последнего. И наобо­ рот, если между производственными подразделениями организа­ ции существует последовательная технологическая связь, то это означает, что на каждом технологическом переходе —только одно подразделение.

Соответствие между составом и структурой организации не является полным, отсутствует жесткая закрепленность конкрет­ ной структуры за определенным составом организации. При од­ ном и том же составе могут быть разные, иногда и значительно различающиеся структуры.

Организация может иметь разный компонентный состав даже в пределах одной и той же целевой ориентации, одного и того же функционального назначения, одних и тех же условий деятель­ ности (организации, имеющие тождественные цели и выпускаю­ щие идентичную продукцию, могут иметь разный состав подраз­ делений). Это еще более усиливает многовариантность структуры организаций.

Структура является одной из важнейших, но не единственной характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации. Это и струк­ тура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, и стиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия, и навыки персонала, и

бизнес-процессы, и власть, и культура организации и некоторые другие параметры. Рассмотрение сущности выделяемых различ­ ными авторами факторов и их объединение в систему —предмет следующего вопроса. Здесь же необходимо остановиться на принципах выделения и группировки факторов, чтобы понять их различия.

Одним из подходов к группировке факторов внутренней сре­ ды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик — наличие общих целей, преобразование ресур­ сов, зависимость организации от внешней среды, разделение тру­ да, образование подразделений, необходимость и наличие управ­ ляющего органа. В этом смысле перечисленные выше факторы можно сгруппировать следующим образом (табл. 9.1).

Анализ табл. 9.1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация создается для пре­ образования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необ­ ходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообуслов­ ленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в табл. 9.1 группи­ ровка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как еди­ ного целого, имеющего общие со всеми организациями и специ­ фические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных параметров внутренней среды можно от­ нести структуру, цели, задачи, технологию, финансовую систему, информационную систему, стратегию, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, необхо­ димо отнести совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культуру организации и некоторые другие па­ раметры.

Кроме того, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: вход (ресурсы), выход (результаты), процесс преобразования (произ­ водство).

Предложенная классификация факторов не является един­ ственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она при­ нята исследователем как верная, служит основанием к выделе­ нию и оценке полноты пред лагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

9.2. Подходы к выделению параметров внутренней среды организаций

По определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основные внутренние переменные организации - это цели, структура, задачи, технология и люди [76].

Цели организации - конкретные конечные состояния систе­ мы или желаемый результат, которого стремится добиться груп­ па, работая вместе [76, с. 89].

У организации могут быть разнообразные цели. Для того что­ бы получить прибыль, бизнесмены и менеджеры организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы про­ даж (доля рынка), разработка новой продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно,

больше внимания будут уделять социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последую­ щие решения руководства. Подразделения организации имеют свои конкретные цели, которые должны вносить свой вклад вдос­ тижение цели всей организации и не противоречить друг другу.

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным началом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее при­ чиной принятия решения. Цель определяет направление. Если понятно, в каком направлении следует идти, то путь намного об­ легчается. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение.

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные (по очередности достижения), большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие —от­ ложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, коррек­ тироваться или меняться. Новые цели появляются также в ре­ зультате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтерна­ тивы: способствуют ли они быстрому достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтер­ натив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К дос­ тижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксиру­ ют достижение промежуточных целей.

Структура организации —это логическая взаимосвязь и взаи­ мозависимость уровней управления и подразделений, построен­ ная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать це­ лей организации. Выше отмечалось, что характерной чертой ор­ ганизации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Как конкретно осуществить разделение труда в организа­ ции —вопрос, который относится к самым существенным управ­ ленческим решениям. Выбор подразделений определяет структу­

ру организации и, следовательно, возможности ее успешной дея­ тельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию уп­ равленческих уровней в организации.

Центральной характеристикой этой иерархии является фор­ мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, под­ чиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных ус­ ловиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Сфера контроля в организации часто варьирует в значительной степени как по уровням управления, так и по подразделениям. Идеальной сферы контроля не существует, ее приемлемые значе­ ния колеблются от 2 —3 до 50 и более человек.

Как важнейшая организационная характеристика структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложив­ шихся в системе между ее элементами.•*

Столь краткое определение структуры должно быть дополне­ но рядом существенных положений.

1.Структуру организации составляют только системообразу­ ющие связи и отношения, формирующие согласованное един­ ство элементов в рамках целостной системы. Разрыв системооб­ разующих связей и отношений нарушает целостность и равнове­ сие системы.

2.По своему содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, под­ разделяются на три группы:

•связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствую­ щих у отдельных составляющих ее элементов;

•отношения соподчиненности, устанавливающие иерархи­ ческую зависимость в организации, определяющие число уров­ ней строения организации;

•соотношения, определяющие пропорциональность строе­ ния организации и обеспечивающие соответствие количествен­ ных и качественных параметров отдельных составляющих систе­ мы между собой.

3.Структура —устойчивая характеристика системы, основа ее собственной стабильности и равновесия. Поэтому ее формируют только устойчивые связи и отношения. Случайные, эпизодичес­ кие, одномоментные связи и отношения в состав структуры орга­ низации не входят.

4. Составляющие структуру связи должны быть четкими, дос­ таточно выраженными и сильными, а отношения —ясными, оп­ ределенными и однозначными. Слабость взаимодействий, раз­ мытость, неявность и неопределенность отношений ведут к фор­ мированию диссипативных структур (структур с ослабленными связями). Многие организации, особенно саморегулирующиеся системы целенаправленного поведения (такие, как предприя­ тия), не могут нормально функционировать, если у них сформи­ ровалась диссипативная структура. При более ярко выраженном ослаблении связей происходит полное разрушение структуры, а следовательно, и организации в целом.

Итак, структура —это организационная характеристика сис­ темы, представляющая собой совокупность устойчивых системо­ образующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и про­ порциональность между составляющими ее элементами. Струк­ тура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, опре­ деляется им и сама в свою очередь в значительной степени его определяет.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача —это предписанная ра­ бота, серия работ или часть работы, которая должна быть выпол­ нена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [76, с. 92]. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как не­ обходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

С исторической точки зрения изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализа­ ции. Как указывал А. Смит в своем знаменитом примере о произ­ водстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенци­ альная выгода огромна. Предприниматели быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное со­

четание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повы­ сить производительность. Однако дальнейшее развитие специа­ лизации наталкивается на монотонность и повышенную утомля­ емость работников, выполняющих одну и ту же работу.

Технология — четвертая важная внутренняя переменная. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, свя­ занное с изобретениями, машинами, например полупроводника­ ми и компьютерами. Однако технология — это более широ­ кое понятие. По определению известного на Западе социолога Ч. Перроу, технология —средство преобразования сырья —будь то труд, информация или материалы - в конечные продукты или услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают единичными, серийны­ ми, массовыми.

В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий, или их партии невелики и повторяются через неопреде­ ленный промежуток времени. Единичное производство характе­ ризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изде­ лий через определенные промежутки времени. Однородные операции в таком производстве повторяются. Массовое произ­ водство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры из­ делий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип про­ изводства имеет большой удельный вес однородных, повторяю­ щихся операций. В массовом производстве широко распростра­ нены механизация и автоматизация производства, конвейерный способ сборки.

Важное влияние на технологию оказывает также индивидуа­ лизация производства —благодаря гибким технологиям даже в массовом производстве учитываются требования индивидуально­ го заказчика к качеству изделия. Примером может служить про­ изводство автомобилей с учетом пожелания заказчика по цвету кузова, обивке салона, автоматизации перемены передач и т. п.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на уп­

равление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стан­ дартизацией и механизацией, применением конвейерных сбо­ рочных линий и компьютеризацией.

Никакая технология не может быть полезной и никакая зада­ ча не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руковод­ ство достигает целей организации через других людей. Следова­ тельно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство, отдельные менеджеры не при­ знают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность орга­ низации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных лю ­ дей, поведение людей в группах, характер поведения руководите­ ля как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой пере­ менной очень сложны. Как ведет себя человек в обществе и на ра­ боте, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками являются способности че­ ловека, его потребности, ожидания, характер восприятия и соци­ альные установки.

Очень сильно влияет на поведение людей их восприятие. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их ок­ ружении, а на то, что они воспринимают как действительно про­ исходящее. Нет двух человек, которые воспринимали бы что-то совершенно одинаково. Примером того, как восприятие искажа­ ет действительность, может служить, например, боязнь темноты. Еще один аспект различий между людьми - это социальные уста­ новки, отношение к чему-либо. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменение условий работы. Если у вас лично или в вашей группе сформировалось негативное отношение к какому-то виду деятельности, то в любом случае передача этого дела вам будет восприниматься вами резко отрицательно.

Кроме характеристик личности человека на его поведение су­ щественное влияние оказывают окружающие его люди.

Исследованиями психолога У. Мишеля установлено, что все личностные характеристики, даже такие базисные, как честность и способность вызывать доверие, зависят от ситуации. Почти все честны в одних ситуациях и нечестные других. Эти выводы име­ ют очень большое значение, потому что указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации.

Из этого не следует, что личные качества человека незначимы. Исследованиями Т. Харрелла установлено, что через 5, 10 и 15 лет после обучения в Стенфордском университете зарабатывают мно­ го и добились большего успеха те, кто имеет значительную энер­ гию, социальную смелость и малые опасения при принятии решений.

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за ру­ бежом точек зрения по выделению факторов внутренней среды яв­ ляется точка зрения М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, сог­ ласно которой основными переменными внутренней среды явля­ ются цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации). На наш взгляд, эта точка зрения является развитием известного «алмаза» Г. Ливитта, выделившего четыре переменные организации —задание, или миссия, структура, технология и ин­ дивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей —изменение в одном из них обусловливает трансформации в других (рис. 9.1).

По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании МакКинси (Т. Питерс, Р. Уотермен), предполагаю­ щая выделение таких переменных внутренней среды, как совме­ стные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудни­ ки, способности. Недостатком этой модели внутренней среды организации является отсутствие выделения в качестве важной составляющей целей и миссии организации, а достоинством — достаточно большое внимание к так называемым мягким пере­ менным управления, или к субъективным параметрам внутрен­ ней среды (совместные ценности, стиль, способности). Так же как и Г. Ливитт, Т. Питерс, Р. Уотермен подчеркивали взаимозави­ симость переменных. Интересным подходом к формированию внутренней среды организации является подход Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые сформировали интегральную модель орга­ низации, включив такие элементы, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.•*

Интегральная модель организации Д. Бодди и Р. Пэйтона включает:

•Цели. В центре модели (чисто символически) - цели, на достижение которых направлена деятельность членов организа­ ции; цели представляют собой некое желаемое состояние органи­ зации в будущем.

•Бизнес-процессы. Группы видов деятельности и техноло­ гии, посредством которых индивиды «прокладывают дорогу» к целям (процессы разработки товаров, получения заказов, произ­ водства продукта, доставки, оплаты и т. д.). Члены организации в период совместного труда преобразуют имеющиеся ресурсы и создают новые ценности, достигая желаемых результатов.

•Технологию. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).

•Людей. Имеются в виду прежде всего индивиды, являющи­ еся членами организации и вносящие в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Кро­ ме того, не следует забывать об индивидах, формально не являю­ щихся членами организации, но оказывающих влияние на ее де­

ятельность.

• Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого осуществляется по мере обособления уп­ равления как особого вида деятельности и его институционализа-

ции в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в классовом обществе, предмет исследования дру­ гих ученых —проблемы расширения.властных полномочий инди­ видов в иерархии организации.

•Структуру. Способ разделения и координации труда в орга­ низации в широком смысле визуально представляется в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно до­ полняют неформальные механизмы, оказывающие не менее су­ щественное влияние на работу организации.

•Культуру. Это понятие в сравнении с другими элементами организации базируется в основном на нематериальных катего­ риях. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые в свою очередь могут оказывать воздей­ ствие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег,

включая новичков [17, с. 524 —525].•

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике «Управление организа­ цией» под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Солома­ тина [126], где отмечено, что внутренняя среда каждой организа­ ции формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производ­ ства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Нами предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы (объективные и субъективные факторы) внутренних переменных:

•ресурсы (объективные - финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы, в том чис­ ле структура организации; субъективные - способности персона­ ла, стиль управления);

•процессы (объективные — стратегии, задачи, технологии; субъективные - властные отношения, коммуникации);

•результаты (объективные — миссия, цели; субъективные — социальные ценности, культура организации, ее имидж).

Взаимосвязанные внутренние переменные (технология, техника и люди), составляющие часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называются социотехническими подсистемами. Они получили такое название, так как имеют со­ циальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение в одной из них в опреде­ ленной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может при­ вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

Глава 10

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ОРГАНИЗАЦИЙ

10.1.Понятие внешней среды

иклассификация ее факторов

Рассмотренные в предыдущих главах вопро­ сы характеризуют в основном содержание самой организации, ее внутреннюю среду. Конечно, в первую очередь руководитель должен хорошо знать свой объект управления - свою организа­ цию. Ведь внутренняя среда организации, формируясь под воз­ действием принимаемых руководством решений, определяет уровень ее эффективной деятельности. Однако успех деятельнос­ ти организации зависит также от сил внешнего окружения, кото­ рые определяют «общие правила игры», поэтому их необходимо учитывать и использовать.

Если, например, вы опоздали на занятия из-за того, что не ус­ пели на пригородный автобус (поезд), то можно сказать, что вы могли учесть, но не учли силы внешнего окружения. Хорошо зная расписание и подойдя на остановку до отправления автобуса в рейс, вы бы не допустили этого нарушения. Конечно, не всегда можно предусмотреть действие сил внешнего окружения. Так, отправившийся в рейс по расписанию автобус может попасть в «пробку» на дороге или в дорожно-транспортное происшествие. В этом случае объективно неизбежно ваше опоздание на занятия. Так и в бизнесе.

Для эффективного выполнения управленческих функций не­ обходимо понимать действие внешних сил и принимать меры к нейтрализации отрицательного воздействия внешней среды на организацию.

В данной главе рассмотрены характеристики (понятия и оп­ ределения) внешней среды, ее факторы, имеющие важнейшее значение для управления организацией. В зарубежной управлен­ ческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к орга­ низации, появилось в конце 50-х годов XX в. Это понимание ста­ ло важнейшим вкладом системного подхода в науку управления. Для руководителя подчеркивалась необходимость рассматривать свою организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход расширил это понимание. Он требует от руководителя не просто знать эти взаимосвязи с окружающей средой, но и в каждой конкретной ситуации учитывать, как влия­ ют внешние факторы: глубоко или поверхностно, прямо или косвенно, положительно или отрицательно.

Необходимость учитывать факторы внешней среды особенно остро стала проявляться для российских предприятий только в последнее время. Это связано с проводимой в стране реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. До этого отечественные предприятия учитывали только один существенный для них фактор —вышестоящую ор­ ганизацию. В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поста­ вок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обя­ зан уметь выявлять существенные факторы внешней среды. Бо­ лее того, он должен предложить подходящие способы реагирова­ ния на внешние воздействия. Этой цели служит данное учебное пособие. В нем рассмотрены инструментарии и методы, имею­ щиеся у руководителя, для планирования, организации, мотива­ ции и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения. Ведь выжить и эффективно функционировать в быстроменяющемся окружении может только та организация, которая вовремя перестроится и приспособится к окружающей среде, а возможно, найдет способы влияния на нее.

Давая определение внешней среды, не нужно пытаться объ­ ять необъятное и учитывать абсолютно все факторы внешней среды. Руководитель должен ограничить учет внешнего окруже­ ния только аспектами, решающим образом влияющими на успех организации. Исходя из этой предпосылки, за основу определе­ ния внешней среды можно взять слова Д. Белла: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конку­ ренты, правительственные учреждения, поставщики, финансо­ вые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации» [76, с. 114]. Все наз­ ванные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их можно отнести к среде прямого воздей­ ствия, которую называют микроокружением или деловой средой.

Однако термин «внешняя среда» включает более широкий спектр факторов —экономические условия, потребителей, проф­ союзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти вза­ имосвязанные факторы оказывают влияние на функционирова­ ние предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществуют, они взаимодействуют са­ мым активным образом и взаимопроникают.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы —прямого и косвенного воздействия (рис. 10.1). На рисун­ ке изображена обобщенная схема функционирования предприя­ тия, рассматриваемого с позиций его реального или возможного взаимодействия с основными экономическими агентами и среда­ ми. Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоу­ гольников с прямыми и обратными связями. Они непосредствен­ но влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщи­ ков трудовых, финансовых, информационных, материальных и прочих ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контакт­ ные аудитории средств массовой информации и пр.

Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ'

При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздей­ ствия. Так, продавая свою продукцию на рынке, предприятие должно учитывать покупательский спрос на нее, а также позицию конкурентов. Предприятие, конечно же, стремится продать подо­ роже как можно больше продукции, но будет ли эта продукция куплена, если цены будут неприемлемыми для потребителя или значительно выше цен на продукцию конкурентов? Аналогично сталкиваются интересы при покупке необходимых материальных ресурсов у поставщиков, при получении кредитов в банках, опре­ делении уровня заработной платы и условий труда, а также при выплате различных налогов в бюджет и т. д.

Но, кроме факторов прямого воздействия, руководитель дол­ жен учитывать также внешнюю среду косвенного воздействия. Среда косвенного воздействия не оказывает прямого влияния на операции фирмы, так как при этом не сталкиваются интересы двух сторон, нет выбора альтернативы. Среда косвенного воздей­ ствия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государ­ стве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, ска­ зываются на деятельности предприятия в будущем и могут даже оказаться решающими. Влияние факторов косвенного воздей­ ствия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад приведет к сокра­ щению числа рабочих мест, а следовательно, к уменьшению дохо­ дов населения и спроса на продукцию. Или, например, примене­ ние новой технологии конкурентами даст им выигрыш в качестве продукции, а следовательно, укрепит их позиции на рынке. Поэ­ тому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя.

Следовательно, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. В случае изменения в факто­ рах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: оно может перестроить внутреннюю среду и начать как политику активного приспособления, так и политику противодействия. К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено мак­ симально приспосабливать свои внутренние переменные —цели, задачи, структуру, технологию, персонал и др.