Менеджмент инноваций управление исследованиями и разработками

циальных опытных образцов может потребовать изготовления в общей сложности более 300 образцов. Каждые четыре года Toyota производит новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 млн долл. США.

В 1953 г. Toyota ввела систему главных инженеров проектов, когда растущее разнообразие моделей сделало невозможным для президента компании единолично отвечать за разработку каждого нового семейства. Система главных инженеров организована по подобию матрицы, где горизонталь – это представители подразделений, отвечающих за отдельные виды работ (проектирование, испытания и др.), а вертикаль – собственно главные инженеры, чья задача состоит в контроле создания нового продукта на всех этапах. Следовательно, полномочия главных инженеров не ограничены какой-либо одной сферой деятельности компании или подразделением. Главный инженер должен уметь вдохновлять людей, которыми он руководит, поддерживать в них энтузиазм и интерес к работе, руководствуясь определенной философией. В основе этой философии присутствуют пять обязательных условий, выполнение которых необходимо для создания успешных моделей автомобилей:

1.Привлекательный дизайн.

2.Экономичность, долговечность, надежность.

3.Комфорт в эксплуатации для водителя и пассажиров.

4.Введение новых механизмов и технологий.

5.Конкурентоспособная цена.

Тремя ключевыми элементами, делающими автомобиль хитом продаж, являются стиль (внешний вид), двигатель и подвеска, причем именно стиль в последнее время становится самым важным элементом этого списка. Первое впечатление потребителя об автомобиле всегда формирует его стиль. Модель, дизайн которой не устраивает покупателей, не будет продаваться независимо от того, насколько превосходным двигателем и подвеской она обладает. Наоборот, если покупателю нравится стиль автомобиля, то этого уже достаточно для того,

292

чтобы привлечь его в автосалон, а это повышает вероятность продажи автомобиля.

Методика экономического анализа процесса разработки инновационного продукта состоит из четырех этапов: построение базовой финансовой модели; проведение анализа чувствительности с целью выяснения взаимосвязи между финансовым успехом и важнейшими переменными модели и используемыми в ней допущениями; выявление компромиссов в проекте; изучение влияния качественных факторов на успех проекта. Потенциальные взаимодействия между внутренними факторами в проекте представлены на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Потенциальные взаимодействия между внутренними факторами

Количественный анализ использует метод NPV, широко применяемый в деловой практике. Финансовое моделирование – это способ осмысления количественных факторов, влияющих на источники прибыли в проекте. Следует иметь в виду, что финансовое моделирование основано на предположениях о стабильно-

293

сти внешнего окружения. Качественный анализ заостряет внимание на взаимодействиях между проектом и предприятием, рынком и макроэкономической средой. Совместное применение количественных и качественных методов позволяет убедиться в том, что предприятие в ходе разработки принимает разумные с экономической точки зрения решения.

Достойны пристального внимания основные принципы, закладываемые компанией Toyota для организации так называемого «бережливого производства», которые в равной степени относятся и к процессу создания новых моделей автомобилей [33]:

♦Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

♦Производственный процесс следует представлять в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем.

♦Использование системы вытягивания для того, чтобы избежать перепроизводства.

♦Выравнивание объема работ: устранение перегрузки людей и оборудования.

♦Остановка производства с целью решения проблем, как часть производственной культуры, если того требует качество.

♦Непрерывное совершенствование и делегирование полномочий сотрудникам.

♦Использование визуального контроля: ни одна проблема не должна остаться незамеченной.

♦Использованиетолькоиспытанных, надежныхтехнологий.

♦Воспитание лидеров, которые досконально знают дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

♦Воспитание незаурядных людей и формирование высокоэффективных команд.

♦Уважение партнеров и поставщиков.

♦Неторопливое принятие решения на основе консенсуса

инезамедлительное его внедрение.

♦Самоанализ, самообучение и непрерывное совершенст-

вование.

294

6.5. УПРАВЛЕНИЕИННОВАЦИОННЫМИПРОЕКТАМИ

Эффективное управление проектом имеет решающее зна-

чение для достижения целей разработки инновационного продукта. Управление проектами – это деятельность по планированию, организации, координации и контролю ресурсов и задач, направленных на достижение этих целей. Как правило, международные стандарты по управлению проектами дают описание окружения и жизненного цикла проекта, дают рекомендации по построению организационной структуры управления проектами, описывают группы процессов управления проектами, конкретизируют области знаний по управлению проектами. Пример конкретизации областей знаний приведен в табл. 6.2.

Таблица 6 . 2 Области знаний по управлению проектами

295

Области знаний (компетенций) в сфере создания инноваций удобно рассматривать, используя формат американского национального стандарта по управлению проектами PMI PMBOK или международного стандарта ISO 21500–2012. Управление содержанием инновационного проекта может потребовать профессионалов высокого уровня, обладающих уникальными компетенциями. При отсутствии в команде таковых приглашаются специалисты со стороны на основе использования принципов аутсорсинга. Эта практика довольно широко распространена в компаниях, работающих в сфере IT-технологий. При планировании и отслеживании сроков и стоимости выполнения проектов хорошие результаты дает применение информационных систем управления проектами, по-

296

строенных, например, на платформе Microsoft Project. Для эффективного управления качеством инновационного проекта необходимо использование принципов процессного подхода к управлению, формализованных в международных стандартах серии ISO 9001, ISO 10006. Наиболее эффективным способом текущего управления членами команды проекта и коммуникациями являются графики Гантта и оперативные совещания. Инновационный проект – рискованное предприятие, поэтому в команде должны быть люди, склонные к калькулируемым рискам, умеющие идентифицировать риски, делать качественную и количественную оценку рисков, разрабатывать меры по парированию рисков. По существу, предприниматель, работающий в области инноваций, является суперпредпринимателем. И, наконец, инновационные проекты всегда сопровождаются большим количеством изменений, поэтому в области управления интеграцией необходимо создание эффективной системы управления изменениями.

С учетом содержания вышеизложенного материала возможно переформатирование представления процесса создания инновационного продукта, который, в отличие от представления, изображенного на рис. 6.1, фактически базируется на трехуровневом рассмотрении процесса управления содержанием разработки нового изделия: маркетинговый уровень; технологический уровень; креативный уровень (рис. 6.8).

Рис. 6.8. Уровни процесса управления созданием инновационного продукта

297

Стрелки, показывающие движение «вверх–вниз», означают взаимное проникновение идей на всех уровнях процесса создания инновации. Принципиальное отличие от представления, изображенного на рис. 6.8, заключается в том, что особая роль в процессе создания инноваций отводится творческому процессу, который пронизывает технологический и маркетинговый уровень.

Таким образом, на основе описанных методологических аспектов можно составить системную картину управления процессом создания инновационного продукта.

6.6. КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Внутренние стандарты по управлению проектами на перерабатывающем предприятии нефтяной компании

«ЛУКОЙЛ». ООО «ЛУКОЙЛ–Пермнефтеоргсинтез» производит широкий спектр продуктов нефтепереработки и нефтехимии: экологически безопасные бензины, реактивное топливо, малосернистое дизельное топливо, лучшие в России моторные масла, трансмиссионные, турбинные и индустриальные масла, нефтяной кокс, парафины, строительные и дорожные битумы, серную кислоту и др.

Продукция производится под контролем системы качества, сертифицированной по международному стандарту ISO 9001, одобрена ведущими автомобильными фирмами мира, пользуется широким спросом у потребителей и успешно реализуется на внутренних и зарубежных рынках.

В развитии проектной формы организации работ на предприятии заинтересованы:

♦ служба главного инженера, стремящаяся к повышению эффективности управления ресурсами;

298

♦служба финансового директора, ожидающая снижения издержек и возможности вести интегрированный учет и получать отчет по затратам;

♦инвесторы, для которых наличие проектной формы управления на предприятии является одним из критериев оценки надежности партнера.

Проектная форма управления начала активно использоваться в компании с 1998 г. в связи с необходимостью реализации ряда комплексных программ. Среди них программы:

♦развития предприятия;

♦снижения потерь нефтепродуктов;

♦увеличения выпуска высокооктановых бензинов;

♦замены оборудования взамен устаревшего;

♦повышения надежности работы электрооборудования

иэлектроснабжения;

♦экологической безопасности и др.

Для реализации программ были открыты проекты, в связи

счем возникла потребность в разработке единой методологии, стандартов предприятия по управлению проектами, которые установили бы единые правила ведения проектов, гарантировали заданный уровень качества их выполнения.

В1999 г. после издания приказа «О переходе на порядок управления процессом решения проблем ООО “ЛУКОЙЛ–ПНОС” в форме проектов (проектном менеджменте)» компания начала переход от традиционных форм организации внедренческих работ к прогрессивной форме проектного управления. В соответствии

сприказом был создан координационно-методический совет, призванныйрешатьследующиеосновныезадачи:

♦ генерирование идей и, в случае их принятия, обеспечение управления идеями до их реализации;

♦ определение проектов для оптимизации процесса управления предприятием;

♦ определение участников проектов, способных решить поставленную задачу;

299

♦координация действий участников проекта;

♦выработка методологической позиции по принципиальным вопросам, требующим разрешения в процессе выполнения проектов.

Разработанные «Положение о порядке управления процессом решения проблем ООО “ЛУКОЙЛ–ПНОС” в форме проектов» и «Методическое руководство по осуществлению про-

цесса решения проблем ООО “ЛУКОЙЛ – Пермнефтеоргсинтез” в форме проектов» в редакции 1999 г. позволили несколько упорядочить процедуру управления проектами.

В 2004 г. на предприятии были разработаны и внедрены три стандарта управления проектами. В них регламентированы фазы жизненного цикла проекта и представлены шаблоны основных управленческих документов, введена классификация проектов. Согласно разделу «Форма организации проекта» одного из стандартов, в компании может создаваться как временное структурное подразделение в составе предприятия, так и творческая группа с задачами и ограничениями. Кроме того, в этих документах подробно описана процедура инициирования проекта, в соответствии с которой все предложения технического или организационного характера в установленной форме направляются в отдел управления. Стандарты предприятия основаны на «Руководстве PMBOK» [149].

Внедрение проектной формы управления в ООО «ЛУКОЙЛ– Пермнефтеоргсинтез» осуществлялось «сверху» [130]. Сначала обучение прошли топ-менеджеры, приняв участие в семинаре компании IBM, а с 2002 по 2004 г. основы управления проектами изучили еще 150 сотрудников: менеджеры высшего и среднего звена, руководители проектов, члены проектных команд. Обучение позволило добиться единого понимания основных терминов и методов управления проектами, что существенно облегчило взаимодействие при реализации проектов. 72-часовая программа также была основана на положениях PMBOK. Слушатели, разделенные на команды, выполняли проекты по мето-

300