3. Примеры применения системного подхода

3.1. Системный подход при разработке стратегического плана развития региона

В нашей стране стратегическое планирование ассоциируется, как правило, с управлением предприятием. И хотя в последнее время стали говорить о стратегическом планировании на мезо и макроуровнях, тем не менее, каких-либо реальных, реализованных, или хотя бы находящихся на стадии функционирования, стратегических планов в регионах наблюдать не приходится.

Стратегическое планирование отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое, долгосрочное планирование. Это отличие заключается не просто в степени детализации плана, структуре целей или определении горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе направления вектора планирования. Вектор традиционных видов планирования направлен из прошлого в будущее.

А стратегическое планирование предполагает выстраивание этого вектора из будущего в настоящее. Это и вызывает основные методологические трудности: как планировать «от базы» – знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, – знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в подобных решениях на уровне организаций просто не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы спроса, как удовлетворения потребностей, обеспеченных доходами.

Какие же общие и отличительные черты присущи развитию региона и развитию предприятия, как социально – экономических систем разного уровня?

Устойчивое социально-экономическое развитие региона характеризуется его возможностью обеспечивать положительную динамику уровня и качества жизни населения, использовать в этих целях новые факторы и условия, в том числе сбалансированное воспроизводство экономического, социального, природно-ресурсного и экономического потенциала, локализованного на его территории [8]. Н. Дорогов убедительно показывает, что региональное хозяйство как мезоуровень, в отличие от предприятия, не может быть обречено на ликвидацию, на механическое прекращение функций. Особенностью его функционирования в случае неблагоприятных обстоятельств является невозможность нормального воспроизводства экономических, демографических и природных процессов, что выражается в депрессивности региона [1].

Общим можно назвать то, что развитие региона, также как и организации и ее бизнеса – это диалектика формы и содержания. Для сохранения и развития содержания можно и нужно, когда это требуется, изменить форму. Но, по всей видимости, в концепции стратегического менеджмента, эту диалектику не учитывают или не акцентируют, достаточным образом, на ней внимание.

В самом деле, в центр внимания любого планирования всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы организации доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках организации, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения и устойчивого развития социально – экономической системы любого уровня.

Актуальность и эффективность стратегического планирования, уже доказанная на микроуровне, так же становится насущной необходимостью в управлении социально-экономическими системами более высокого порядка [6].

Управление развитием региона как социально – экономической системой, является, по сути, выполнением услуг населению региона на основе потребления ресурсов (доходная часть регионального бюджета). На рис. 3.1 показан процесс формирования и принятия плана стратегического развития региона, выполненный в стандарте IDEF0.

Философия развития региона

Видение, миссия региона

Первичная информация макро-, мезо-, микроуровней

План стратегического развития региона

Поддерживать принятие

стратегических решений

в регионе

А0

Структура исполнительной власти региона

Региональный бюджет

Рис. 3.1. Процесс формирования и принятия плана

стратегического развития региона

Как видно из рисунка, структура IDEF0 – модели следующая: функциональный блок схемы составляет поддержка принятия стратегических решений в регионе. Управляющие интерфейсные дуги представлены сформулированной философией развития региона, видением, миссией региона. Входящие интерфейсные дуги представляют собой первичную информацию макро-, мезо-, микроуровней. Ограничительная дуга – региональный бюджет, ответственные за процесс – структура исполнительной власти региона. На выходе из функционального блока – план стратегического развития региона.

Разработке плана стратегического развития региона должен предшествовать процесс сбора информации, который должен включать следующие компоненты: принятие решения о начале разработки стратегии развития, макроэкономический анализ внешней среды региона, анализ внутренней региональной среды, создание баз данных о внутренней и внешней среде, определение философии развития региона: видение, миссия, цели региона; детализированная модель системы целей и система показателей развития региона, определение критериев оценки и ограничений.

Представлена схема самого общего функционального блока, так называемая контекстная диаграмма, которая требует подробной декомпозиции. Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции.

Декомпозиция позволяет представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой. Если обозначить главный, материнский функциональный блок А0, то при декомпозиции его можно представить в виде совокупности взаимосвязанных подфункций А1, А2, А3 и т.д. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Если подвергнуть декомпозиции процесс формирования и принятия плана стратегического развития региона (рис. 3.1), то, по нашему мнению, модель будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).

Формирование баз данных для разработки конкурентной стратегии регионального развития

А1

Разработка портфеля альтернативных региональных стратегий

А2

Процесс выбора стратегии развития региона и первоочередных мероприятий по решению главных оперативных проблем

А3

Формирование инновационной стратегии регионального развития

А4

Реализация плана на соответствующих уровнях иерархии с корректировкой и дальнейшей декомпозицией стратегических карт развития региона

А5

Рис. 3.2. Декомпозированная модель процесса формирования

и принятия плана стратегического развития региона

Реализация показанных на рисунке пяти этапов позволяет не только разработать альтернативы, но и создать каналы прямой и обратной связи, замыкающихся на соответствующих уровнях иерархии управления регионом, что позволяет организовать непрерывный информационный процесс реализации и корректировки стратегии регионального развития.

Рассмотрим каждый процесс подробнее.

Процесс А1: Формирование баз данных для разработки конкурентной стратегии регионального развития.

Базы данных, предназначенные для разработки региональной стратегии, представляют собой знания об обобщённом прошлом успешном опыте регионов. Поскольку в настоящее время планы стратегического развития регионов лишь начинают осуществляться и судить об успешности или неуспешности той или иной стратегии рано, а зарубежный опыт неприменим в силу специфики развития регионов России, то таковых баз нет в настоящее время, но их формирование будет возможно в будущем, учитывая значимость данного этапа.

Однако существующий обобщённый опыт стратегического управления позволяет рассматривать три базовые эталонные стратегии: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусирования. Реализация сочетания указанных стратегий сложнее, но позволяет достигать существенного превосходства в развитии по сравнению с регионами-конкурентами.

Проблемы межрегиональной конкуренции в рамках устойчивого развития регионов становится актуальной для нашей страны. В частности, А.Г. Гранберг отмечает, что российские регионы, особенно субъекты Федерации, ведут себя одновременно как квазигосударства и как квазикорпорации, являясь непосредственными субъектами рынка и, следовательно, конкурентами в рыночном пространстве [2]. При этом межрегиональная конкуренция во многих исследованиях начинает рассматриваться как позитивный процесс, в котором происходит открытие новых конкурентных ресурсов, выявляются и используются информационные, коммуникационные и других нематериальные возможности региона. Эти новые возможности могут быть использованы для создания устойчивых конкурентных преимуществ региона, невоспроизводимых в других местах, в отличие от традиционных ресурсных и относительных преимуществ.

Процесс А2: Разработка портфеля инновационных стратегических альтернатив.

При разработке альтернатив необходимо исходить из следующих предпосылок [5]:

1) Любая альтернатива – это вариант сочетания ресурсов и способа их применения в конкретных условиях и с конкретной целью.

2) Альтернатив должно быть по возможности достаточно для того, чтобы выбирать (принимать решение) и реализовывать тем самым свою миссию.

Факторы формирования портфеля инновационных стратегических альтернатив региона представлены на рис. 3.3.

Как видно из рисунка, все факторы, оказывающие влияние на формирование портфеля инновационных стратегических альтернатив, можно разделить на четыре группы: тенденции развития регионального спроса и внешней среды (под спросом внешней среды понимается спрос со стороны других регионов, и внешнеэкономический спрос), возможности региона, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основная концепция развития региона. Причем в первые две группы входят факторы, имеющие как общерегиональный, так и отраслевой характер.

На основе указанных факторов, как общерегиональных, так и отраслевой специфики, необходимо сформировать портфель инновационных стратегических альтернатив, при этом учесть необходимо следующее: направление региональной стратегии – это интегрированный вектор, представляющий собой сумму векторов разной отраслевой направленности.

Особый интерес представляет изучение такого общерегионального фактора, как рыночная инфраструктура, так как, по мнению многих исследователей, его влияние на формирование инновационных стратегических альтернатив чрезвычайно велико. Более того, по мнению ученых, среди факторов конкурентоспособности развитых стран именно инфраструктура является одним из важнейших.

Рис. 3.3. Факторы формирования портфеля

инновационных стратегических альтернатив региона

Рыночная инфраструктура региона включает в себя большое количество элементов, которые связаны между собой и в совокупности играют важную роль в экономике (рис. 3.4).

Любое предприятие функционируют в инфраструктуре регионального рынка. Такая позиция должна диктовать предприятию при разработке его стратегических планов ограничения, вызванные инфраструктурой региона, составляющими которой являются: институциональная; законодательная; информационная; ментальная.