10_Paxomov

5)Какие меры предпримет фирма для эффективного продвижения своих товаров? Какие из способов продвижения - рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи - намерена применять? Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров. Будет ли организован отдел по связям с общественностью?

6)Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как планирует организовать послепродажный сервис?

Организационный план.

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы.

1)Какова форма собственности предприятия (товарищество, акционерное общество и т.д.)?

2)Кто основные пайщики или основные акционеры организации? (Иногда рекомендуют привести весь список акционеров (или пайщиков) - для закрытой корпорации и список тех акционеров, кто прямо или косвенно контролирует более 5% акционерного капитала, - для корпорации открытого типа.)

Схема представления акционера может быть такой: => имя и паспортные данные;

=> количество и класс акций, которыми владеет данное лицо; => процентное соотношение акций, которыми владеет данное лицо, к общей величине акционерного капитала.

3)Если форма собственности акционерная, то сколько акций

икакого класса всего было выпущено и предполагается выпустить?

4)Каковы основные положения о правах голосования, процедуре выплаты дивидендов, финансовой конверсии для каждого класса акций?

5)Кто входит в состав совета директоров и правления корпорации? Перечислите членов совета директоров и правления с указанием имени, адреса, возможно, краткой

311

биографической справки. Также необходимо указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого из них. Лучше сделать это в виде короткого резюме.

6)В чем выражается участие собственников и совета директоров в повседневном управлении фирмой?

7)Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы?

8)Каковы основные черты контрактов, заключаемых с менеджерами фирмы? Как осуществляются вознаграждения менеджеров?

9)Применяет ли фирма различные формы участия работников в акционерном капитале фирмы? Если да, то конкретно какие?

10)Каковы организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом? Структуру организации лучше изобразить в виде схемы, которая наглядно объяснит внутреннее устройство организации, взаимодействие различных ее частей.

Финансовый план

Как и всякий финансовый план, финансовый раздел бизнесплана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности - это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта - затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т.п.

Анализ чувствительности. — достаточно трудоемкий способ определения эффективности и устойчивости (степени рискованности) проекта (особенно с учетом большого числа ключевых параметров бизнес-плана). Однако он окупает себя, поскольку существенно повышает точность прогнозов, исследуя последствия различных вариантов развития.

312

Еще одна важная составляющая финансового раздела бизнесплана - это определение источников капитала (фондов), необходимого для деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как для небольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий, нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

Данные об источниках капитала должны быть увязаны с использованием фондов при конкретном указании способов и направлений использования капитала.

Вопросы об источниках финансирования могут иметь следующее содержание:

1)Предполагаемая система финансирования и ее инструменты: будут ли это банковские кредиты, векселя, облигации, опционы, простые и привилегированные акции и т.д.

2)Величина процентов и основных выплат по долгу. Только около трети российских предпринимателей указывают в своих бизнес-предложениях величину процентов по кредитам, а указанные проценты обычно предполагаются гораздо более низкими, чем действующие на реальном ссудном рынке. Такой подход, естественно, не может заинтересовать потенциальных инвесторов. Кроме того, желательно указать распорядок выплат по финансовым соглашениям.

3)Гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений.

4)Показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта, соотнесенные с соответствующими среднеотраслевыми показателями.

5)Список текущих кредиторов фирмы (если они существуют), суммы и сроки выплат по кредитам.

6)Налоговые преимущества, которые могут быть получены при том или ином способе финансирования бизнеса.

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы его получения - от обращения в банк, к венчурным капиталистам и выпуска акций и облигаций до поиска помощи у федерального

313

государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т.д.

13.3 Внутрифирменное бюджетирование.

Бюджетирование – это процесс внутрихозяйственного оперативного управления финансами, включающая: планирование, контроль и анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности по отдельным подразделениям хозяйствования и по предприятию в целом, за короткие хозяйственные периоды: декаду, месяц, квартал и за год.

Планирование это определение текущего и стратегического направления развития хозяйства. Анализ и контроль – изучение выполнения хозяйственной деятельности, состояния, обеспеченности и эффективности использования ресурсов хозяйствующего субъекта за пройденный период. Бюджетирование включает все эти функции в процессе выполнения хозяйственной деятельности.

При планировании можно учесть упущения, допущенные в прошлом, при анализе – выявляются ошибки и недостатки уже допущенные за анализируемый период, которые исправить уже невозможно, а только можно их учесть и не допустить в будущем. При бюджетировании – намечая пути осуществления хозяйственной деятельности, по ходу можно исправлять ошибки и закреплять достигнутые успехи.

Таким образом, основное назначение бюджетирования – это использование имеющегося капитала таким образом, чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития предприятия или фирмы.

Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется в компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Это связано с переходом от традиционной

314

системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам.

Причиной неумелого руководства бизнесом, является также отсутствие своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы. А все потому, что бюджетирование или внутрифирменное финансовое планирование, в российских компаниях (если, оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный xaрaкmеp. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Виды бюджетов. Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

•основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

•операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

•вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

•дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого

сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности

(ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор

315

операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. К ним относятся:

1.Бюджет доходов и расходов.

2.Бюджет движения денежных средств.

3.Расчетный баланс.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них.

Для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты

составляются, прежде всего для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений. К ним относятся:

1.Бюджет продаж

2.Бюджет запасов готовой продукции

3.Производственный бюджет:

Бюджет производства Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок

основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат труда Бюджет прямых операционных или производственных затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

316

4.Бюджет управленческих расходов

5.Бюджет коммерческих расходов

6.Прочие бюджеты

6.1.Вспомогательные бюджеты 6.2.. План капитальных (первоначальных) затрат

6.3. Кредитный или инвестиционный план.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. К ним относятся:

1.Бюджет балансовой прибыли

2.Бюджет чистой прибыли

3.Бюджет НИОКР

4.Бюджет технической реконструкции производства

5.Налоговый бюджет

Набор специальных бюджетов, как и операционных, может устанавливается самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного проекта или бизнеса, так и для проведения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в процентах).

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об

317

исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.

План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) — для отдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.

Таким образом, назначение внутрифирменного бюджетирования является:

•Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

•Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных

318

нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

•Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

•Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

•Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

•Укрепление финансовой дисциплины в сочетании со стимулированием более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

•Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

•Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Вопросы для обсуждения:

1.Назовите функции и задачи планирования.

2.Дайте определение понятию планирование.

3.Раскройте сущность, роль и виды планирования.

4.Какова необходимость в планировании в условиях рыночной экономики?

5.Зачем необходимо прогнозирование деятельности предприятия?

6.Перечислите этапы планирования?

319

7.Дайте краткую характеристику принципам планирования.

8.Каково значение бизнес-плана для создаваемого предприятия?

9.Какова структура бизнес-плана?

10.Насколько важно при составлении бизнес-плана проводить анализ положения дел в отрасли?

11.Что представляет собой раздел бизнес-плана - план маркетинга? Насколько он важен?

12.Какие три основных документа входят в финансовый план? Кратко охарактеризуйте их.

13.Что представляет собой анализ чувствительности?

14.Дайте определение понятию бюджетирование.

15.Какую связь имеет планирование, анализ, контроль и бюджетирование?

16.Перечислите основные виды бюджетов. Дайте им краткую характеристику.

17.Что такое мастер-бюджет?

18.Каково назначение операционного, вспомогательного и специальных бюджетов?

19.Что представляет собой план-факт анализ?

20.Каковы основные требования к бизнес-плану? Каково содержание финансового раздела бизнес-плана?

21.Опишите назначение основных и типичных планов предприятия: план сбыта, план производства, план снабжения, план инвестиций, план по труду и заработной плате, финансовый план, общий план предприятия.

320