10_Paxomov
.pdfпланирование, контроль и анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности по отдельным подразделениям хозяйствования и по предприятию в целом, за короткие хозяйственные периоды: декаду, месяц, квартал и за год.
13.1 Планирование как функция управления предприятием.
Управление производственной деятельностью по характеру воздействия на процесс производства предусматривает целый ряд функций, к которым относятся: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Среди всей совокупности функций управления ведущее место занимает планирование, так как оно призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.
Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической позиции. Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функции планирования, поскольку с его помощью устанавливаются параметры функционирования системы (величины, характеризующие производственный процесс), в которой организация представлена как объект управления.
Планирование в современных условиях направлено на оп-
ределение конкретных задач каждому отдельному предпри-
ятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия и цехам, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами является основной функцией планирования.
Обеспечение успешной работы предприятия в условиях свободной рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности про-
291
изводства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
Для реализации основных функций управления предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга (снабженческосбытовой деятельности предприятия), менеджмента, цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений.
С позиций управления производством планирование пре-
дусматривает установление целей и задач хозяйственнофинансовой деятельности предприятия, а также способов их достижения на основе формирования плановых заданий (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены в заранее установленные сроки. При этом имеется в виду, что предприятие - это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей. Например, при цеховой структуре управления предприятием начальник участка (мастер) подчиняется непосредственно не директору завода, а начальнику цеха. Последний, из объекта управления директора предприятия, превращается в субъект управления для начальника участка (мастера). Начальник участка (мастер) из объекта управления начальника цеха сам становится субъектом управления для рабочих своего участка.
В каждой из подсистем управления независимо от ее уровня реализуется функция планирования. А поскольку подсистемы управления предприятием - часть единой системы, то цели их функционирования должны быть согласованы, но содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе управления. План предприятия, цеха, участка, задание рабочему взаимосвязаны, но это — разные по содержанию планы.
Планирование — это процесс прогнозирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа целенаправленной последующей
292
деятельности. Планирование в условиях свободной рыночной экономики намного сложнее, чем при централизованной системе управления предприятиями, так как для них становится необходимостью самостоятельная разработка перспектив своего будущего развития. Таким образом, планирование деятельности предприятий в новых условиях требует изменения ранее применяемых принципов, форм и содержания процесса составления плановых заданий.
Цели и задачи планирования. Будучи одной из функций управления, планирование является процессом разработки целевых программ, включая определение техникоэкономических показателей производственной деятельности предприятия в условиях ограничений по времени и ресурсам.
Основой планирования служат различные планы, которые представляют собой комплекс заданий, объединенных общей целью по производству и реализации продукции.
Планы дают возможность осуществлять производственный процесс в соответствии с потребностями заказчиков и потребителей, выполнять заказы в определенной последовательности и в установленные сроки.
Принципы планирования. Неотъемлемой частью содержания плановой работы при определении экономических возможностей предприятия является использование определенных принципов планирования.
При свободных рыночных отношениях выделяют шесть основных принципов планирования. К числу их относят принципы системности, самостоятельности участия, непрерывности, гибкости, эффективности. В противоположность этому в условиях централизованного планирования народного хозяйства советского периода выделяли принципы самоокупаемости, самофинансирования, самоуправления и экономической ответственности.
Содержание указанных принципов состоит в следующем:
•принцип системности предполагает, что предприятие - сложная, многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из ряда подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования;
293
•принцип самостоятельности - планирование осуществляется по вертикали путем интеграции и дифференциации плановых заданий, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия;
•принцип участия включает в себя основные положения, предусматривающие привлечение к плановой работе всего персонала предприятия. Сотрудники плановых служб должны работать в тесном контакте с руководителями предприятия и менеджерами. В результате каждый из работников получает более глубокое понимание цели и задач деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений;
•принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы по мере необходимости проходить стадию корректировки, что обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, воздействующей на экономические результаты производства. Изменяются не только условия среды, но и характер производственных возможностей предприятия;
•принцип гибкости состоит в придании планам способности менять свои предварительные параметры, поэтому
вних обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся;
принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо.
Виды планирования можно классифицировать по следующим признакам:
1. В зависимости от срока и степени детализации плановых расчетов планирование подразделяется на:
перспективное, текущее и оперативное.
Долгосрочное (перспективное) планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла.
294
Краткосрочное (текущее) планирование — это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам.
Среднесрочное (оперативное) планирование служит равномерному выполнению текущего плана производства в соответствии с установленной номенклатурой продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.
2. По содержанию перспектив развития, поставленных целей и задач планирование можно подразделить на: стратегическое, тактическое и бизнес-план.
Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития.
Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей стратегического планирования, создать предпосылки для реализации возможностей предприятия по увеличению объемов производства, росту производительности труда, снижению затрат, повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д.
Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования существенно отличается от приведенных выше видов производственного планирования.
По мнению Майкла Портера, «стратегии, сколько бы их ни было, группируются в три класса: стратегия лидерства но издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации».
Стратегия лидерства по издержкам проявляется в стремлении фирмы минимизировать затраты на производство и распределение продукции. Основной ее целью является установление более низких цен на продукцию (ценовая конкуренция), чем у конкурентов, и расширение на этой основе собственной доли целевого рынка.
Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы к достижению превосходства над конкурентами по качеству
295
продукции (неценовая конкуренция), ее оформлению, сервису, применению новых технологий.
Стратегия концентрации означает концентрацию усилий фирмы на одном или нескольких узких сегментах рынка с целью достижения на них лидерства посредством минимизации затрат на производство и издержек на реализацию продукции, а также использование стратегии дифференциации.
Каждая из перечисленных выше стратегий может быть классифицирована на соответствующие разновидности. Так, стратегия интенсивного роста имеет следующие типы:
♦стратегия проникновения на рынок;
♦стратегия развития рынка;
♦стратегия развития через виды предлагаемых для продажи товаров.
Известны и другие виды стратегий.
Интегративная стратегия также включает ряд разновидностей:
♦стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения материально-техническими ресурсами;
♦стратегия интеграции «вперед» ориентирована на мотивацию, предусматривающую обеспечение контроля над каналами сбыта;
♦стратегия горизонтальной интеграции имеет своей целью усиление позиции фирмы посредством поглощения или контроля определенных конкурентов.
Стратегия диверсификации включает два разных тина:
♦концентрическая, заключающаяся в том, что фирма пополняет прежний ассортимент новыми товарами, ищет новые виды деятельности, которые дополняют существующие в плане технологическом или коммерческом;
♦«чистая стратегия», суть которой состоит в том, что фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционной формой специализации ни в технологическом, ни
вкоммерческом плане.
Конкурентные стратегии в зависимости от доли рынка, которая принадлежит фирме, подразделяются на:
296
♦стратегию лидера;
♦стратегию «бросающего вызов»;
♦стратегию «следующего за лидером»;
♦стратегию специалиста («нишера»).
Стратегия лидера характерна для фирм, которые занимают доминирующее положение на целевом рынке. При этом известно несколько pазновидностей этой стратегии:
расширение первичного спроса посредством поиска новых потребителей товаров, пропаганды новых областей применения товаров фирмы;
наступательная стратегия направлена на расширение своей доли на рынке путем противодействия наиболее серьезным конкурентам;
оборонительная стратегия, имеющая своей целью расширение своей доли на рынке путем вытеснения или поглощения конкурентов;
стратегия демаркетинга, предусматривающая сокращение своей доли рынка с тем, чтобы избежать обвинений в монополизме.
Стратегия «бросающего вызов» ориентирована на то,
чтобы занять место лидера на рынке. Она имеет следующие виды:
фронтальная атака, которая заключается в использовании против конкурентов тех же средств, что используют они сами, однако без попыток обнаружить их наиболее слабые места;
фланговая атака предусматривает борьбу с лидером только на том стратегическом важном направлении, на котором он наиболее слаб и плохо защищен.
Стратегия «следующего за лидером» является характерной для конкурентов, занимающих сравнительно небольшую долю целевого рынка. Суть ее состоит не в пассивном поведении, а в выборе такой стратегии поведения на рынке, которая потенциально не вызовет противодействия со стороны лидера.
Для стратегии специалиста характерен поиск узкого сегмента рынка, который удовлетворял бы пяти условиям:
297
1.Обеспечение достаточного потенциала в части получения определенного объема прибыли.
2.Наличие достаточного потенциала роста.
3.Малая привлекательность для конкурентов.
4.Наиболее полное соответствие специфическим возможностям фирмы.
5.Наличие устойчивого барьера для входа.
Эта стратегия предусматривает уход от конкурентной борьбы. В достаточно узком сегменте рынка наличие конкурентов практически маловероятно.
Приведенные выше разновидности стратегий развития предприятия могут быть реализованы посредством использования ряда частных стратегий и во вполне определенных условиях.
Вкачестве основных частных стратегий могут выступать:
коммерческая, производственная, экономическая (финансовая), инвестиционная, управление стоимостью фирмы (стоимостью бизнеса), управление себестоимостью продукции и институциональная стратегия.
Каждая из названных выше видов стратегий имеет право на реализацию, если для этого имеются необходимые условия.
Так, например, интегративная стратегия применима тогда, когда фирма реально может повысить свою эффективность (например рентабельность объема продаж) путем обеспечения контроля над различными стратегически важными для нее звеньями в цепи производства и продажи товаров. Стратегия диверсификации экономически оправдана в том случае, если производственная цепочка предоставляет мало возможностей для дальнейшего роста или достижения необходимого уровня рентабельности объема продаж, либо потому, что не. весьма сильны позиции конкурентов или целевой рынок находится на стадии спада.
Всоответствии с выбранной стратегией поведения фирмы на рынке наделяется взаимоувязанная политическая система, состоящая из:
♦ снабженческо-сбытовой политики: выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от выхода из
298
производства продукции до ее сбыта, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети;
♦производственно-технологической и инновационной политики: минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание рациональной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых видов продуктов и производств;
♦ценовой политики: установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли;
♦финансовой политики: анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредитов), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами и издержками;
♦инвестиционной политики: определение общего потребного объема инвестиций фирмы, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств;
♦кадровой политики: формирование принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства.
Наряду с этим:
♦разрабатывается комплекс мер (программа) по снижению затрат на производство продукции, издержек на ее реализацию, снижению энергоемкости и материалоемкости продукции,
299
сертификации, решению проблем, связанных с охраной окружающей среды;
♦разрабатываются мероприятия по обеспечению прозрачности финансового состояния фирмы (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также устанавливаются меры по обеспечению контроля над финансовыми (денежными) потоками;
♦определяются механизмы и наиболее эффективные направления инвестирования, возможные источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;
♦разрабатывается стратегия вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с одновременным определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг — акции, облигаций, векселя, выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи, выбор торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т. д.);
♦разрабатываются меры по продаже, сдаче в аренду и залог части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных).
В соответствии с выбранной стратегией поведения фирмы на рынке рекомендуется изменить организационноуправленческую структуру фирмы с учетом соблюдения следующих условий:
♦обеспечение гибкого реагирования на изменения требований целевого рынка;
♦обеспечение экономически целесообразного уровня децентрализации вырабатываемых проектов и принимаемых управленческих решений;
♦закрепление за соответствующими структурными подразделениями фирмы выполнения конкретных функций, исключая их дублирование;
♦персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции управления, осуществляемой на фирме.
300