- •Глава 1. Основы проектирования организации
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •1.1. Специализация и разделение труда
- •Баланс решений в проектировании специализации работ
- •1.2. Масштаб управляемости и иерархия структуры
- •Масштаб управляемости и норма контроля, человек
- •1.3. Процесс централизации. Дифференциация и интеграция
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Глава 2. Типы организаций
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •2.1. Организационная структура и условия функционирования
- •Характеристики и условия применения механистической и органической структур
- •2.2. Типы организаций (процесс выделения подразделений)
- •Преимущества и проблемы использования традиционных типов организационных структур
- •Преимущества и проблемы использования перспективных типов организационных структур
- •2.3. Факторы, обуславливающие проектирование структуры
- •Влияние жизненного цикла на структурные характеристики организации
- •Взаимовлияние технологии и элементов проектирования структур
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Глава 3. Организационное развитие
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •3.1. Изменение организации
- •3.2. Управление развитием организации
- •Тактические приемы преодоления возможного противодействия
- •3.3. Типология организационных изменений
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •Глава 1. Основы проектирования организации 3
- •Глава 2. Типы организаций 13
- •Глава 3. Организационное развитие 24
Преимущества и проблемы использования традиционных типов организационных структур
Достоинства и преимущества |
Противоречия и недостатки |
|
Функциональная структура |
||
Эффективность распределения ресурсов с целью выполнения поставленных задач |
Слабая степень взаимосвязи между функциональными отделами |
|
Углубление специализации с целью повышения производительности труда |
Замедленность ответной реакции на внешние изменения и в инновационной деятельности |
|
Рост личности внутри функциональных отделов – продвижение по служебной лестнице |
Низкая скорость процесса принятия решений в силу его реализации на верхнем уровне |
|
Осуществление руководства и контроля со стороны высшего менеджмента компании |
Проблемы распределения ответственности между отделами в реализации общих задач |
|
Высокая степень координации деятельности внутри каждой функции |
Ограниченность восприятия общих задач компании работниками подразделений |
|
Высокий уровень технического решения проблем на основе накопления опыта |
Трудности в области общей подготовки работников функциональных служб |
|
Программная структура |
||
Высокие гибкость и скорость реакции на изменения во внешней среде |
Дублирование ресурсов, выполняемых функций и должностей в компании |
|
Ориентирует деятельность на внимательное отношение к потребностям рынка |
Рост издержек вследствие обеспечения самостоятельности подразделений |
|
Высокий уровень координации взаимодействия функциональных подразделений |
Относительно невысокий уровень специализации в подразделениях |
|
Четкое распределение ответственности в рамках каждого подразделения |
Низкая степень координации общих усилий отдельных (однотипных) подразделений |
|
Сдвиг внимания на объект в целом (товар) и цели подразделения |
Ограничение контроля деятельности подразделений со стороны высшего руководства |
|
Развитие навыков общего руководства в управлении среднего иерархического звена |
Развитие конкуренции внутри организации за корпоративные ресурсы |
|
Матричная структура |
||
Повышение эффективности использования ресурсов в сравнении с традиционной иерархией |
Противоречия, связанные с двойственностью командной цепочки – тенденция к анархии |
|
Гибкость и высокая степень адаптивности к изменениям во внешней среде |
Рост масштаба матрицы приводит к возникновению острых конфликтных ситуаций |
|
Развитие общей и специальной подготовки управленческих кадров – гибкость управления |
Опасность создания ситуации, в которой слова превалируют над делами |
|
Кооперация между смежными функциями – подразделения получают дополнительный опыт |
Необходимость подготовки сотрудников искусству человеческих взаимоотношений |
|
Обогащение содержания рабочих заданий и профессиональное развитие сотрудников |
Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы |
|
Командная система. Один из наиболее распространенных подходов последнего времени – создание управленческих и рабочих команд [32, с.564]. Вертикальная командная цепочка часто приводит к тому, что все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии. В свою очередь такое положение замедляет общий процесс принятия решений, а значит, и выполнения поставленных задач. Поэтому многие компании активно используют возможности делегирования властных полномочий, что приводит к созданию обособленных функциональных команд, нацеленных на решение определенного ряда задач.
Такие функциональные команды, включающие в свой состав специалистов из разных отделов компании, принимают на себя ответственность за осуществление какого-либо вида деятельности, например реализация плана маркетинга, совершение закупок в целях создания нового подразделения или разработка нового изделия. Команда, как правило, создается на временной основе, но в некоторых случаях может действовать и постоянно. В первом случае она преследует цель выполнения разового задания, поэтому после достижения цели расформировывается. Во втором случае команда в большей степени похожа на формальное подразделение, которое призвано принимать решения относительно какого-либо круга повторяющихся вопросов (разработка и реализация планов маркетинга).
Основная задача формирования командной структуры – разрушение «функциональных стен» между различными подразделениями с целью повышения мобильности компании. Командная структура позволяет обеспечить увеличение скорости адаптации к резким изменениям, происходящим в потребительских предпочтениях и конкурентной среде, а также достижение требуемого уровня гибкости в принятии управленческих решений (табл. 2.3).
Рис.
2.4. Сетевая структура
Примеров использования сетевого подхода достаточно и в традиционных компаниях. Ведь многие из них отказываются (значит, делегируют функции) от исполнения таких операций, как обучение персонала, юридическое обслуживание или исследования рынка, предпочитая использовать услуги сторонних организаций.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация – сеть компаний, оперативно объединившихся на временной основе в целях использования изменяющихся возможностей рынка [25, с.82].
В заключение следует отметить, что в рамках предприятия может быть реализовано несколько типов организационных структур. Такой подход носит название множественной структуры. Множественный тип объединяет различные организационные структуры [22] на разных уровнях управления (или в реализации отдельных функций). Например, управление машиностроительным предприятием может быть выражено в функциональной структуре. В то же время отдельные функции – юридическое обслуживание, повышение квалификации персонала – могут быть реализованы на основе сетевого принципа. Решение задачи проектирования новой продукции может быть представлено в виде специально сформированной команды специалистов, включающей в себя сотрудников отдела маркетинга, конструкторской службы и производственного подразделения.
Таблица 2.3