- •Глава 1. Основы проектирования организации
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •1.1. Специализация и разделение труда
- •Баланс решений в проектировании специализации работ
- •1.2. Масштаб управляемости и иерархия структуры
- •Масштаб управляемости и норма контроля, человек
- •1.3. Процесс централизации. Дифференциация и интеграция
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Глава 2. Типы организаций
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •2.1. Организационная структура и условия функционирования
- •Характеристики и условия применения механистической и органической структур
- •2.2. Типы организаций (процесс выделения подразделений)
- •Преимущества и проблемы использования традиционных типов организационных структур
- •Преимущества и проблемы использования перспективных типов организационных структур
- •2.3. Факторы, обуславливающие проектирование структуры
- •Влияние жизненного цикла на структурные характеристики организации
- •Взаимовлияние технологии и элементов проектирования структур
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Глава 3. Организационное развитие
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •3.1. Изменение организации
- •3.2. Управление развитием организации
- •Тактические приемы преодоления возможного противодействия
- •3.3. Типология организационных изменений
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •Глава 1. Основы проектирования организации 3
- •Глава 2. Типы организаций 13
- •Глава 3. Организационное развитие 24
Влияние жизненного цикла на структурные характеристики организации
Элементы |
Рождение |
Юность |
Возмужание |
Зрелость |
Размер |
Малая |
Средняя |
Большая |
Огромная |
Иерархия |
Отсутствует |
Невысокая |
Высокая |
Чрезмерная |
Специализация |
Практически нет |
Широкая |
Узкая |
Узкая |
Централизация |
Полная |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Формализация |
Отсутствует |
Ограниченная |
Общая (политика) |
Полная (работа) |
Контроль |
Слабый |
Ограниченный |
Массовый |
Полный |
Делегирование |
Практически нет |
Высшее звено |
Выборочное |
Создание команд |
На первых этапах развития предприятия организационная структура сводится к упрощенной форме: властные полномочия сосредоточены в руках одного человека (владельца компании). По мере развития бизнеса появляется потребность в выделении отдельных подразделений по функциональному или продуктовому признаку. Следовательно, происходит зарождение процесса делегирования прав и ответственности менеджерам более низкого уровня. Далее, расширение организации обуславливает процесс децентрализации управления и выработку механизма координации, связывающего отдельные подразделения компании, ориентируя их на совместное достижение поставленной цели.
Чем крупнее организация, тем большую значимость приобретают вопросы дифференциации и интеграции подразделений, установления формальных правил и процедур, выработки единой политики в отношении обслуживаемых сегментов.
Технология производства. Используемая технология – накопленные знания, применяемые предметы и орудия труда, методы организации работ, направленные на преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию – в значительной мере обуславливают выбор соответствующей организационной структуры [30, с.314].
Оптимальное сочетание структуры и технологии производства обеспечит достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Технологическое различие производства обусловлено главным образом сложностью технического оснащения (степень вовлечения в производственный процесс используемых механизмов и оборудования). С повышением сложности используемых технологий возрастает значение административного управления в организации, значительнее становится роль вспомогательного персонала (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Взаимовлияние технологии и элементов проектирования структур
Структурные элементы |
Индивидуальное производство |
Массовое производство |
Непрерывный процесс |
Формализация |
Низкая |
Высокая |
Низкая |
Централизация |
Низкая |
Высокая |
Низкая |
Норма контроля |
23 |
48 |
15 |
Структура |
Органическая |
Механистическая |
Органическая |
Уровни иерархии |
3 |
4 |
6 |
Рабочий / Обслуживание |
8 / 1 |
5 / 1 |
2 / 1 |
Взаимозависимость подразделений. Характер и тип организационной структуры во многом определяют степень взаимосвязанности подразделений компании. Степень взаимосвязанности зависит от автономии выполнения рабочих заданий и используемых в этих целях ресурсов. В теории менеджмента выделяют в основном три формы взаимозависимости подразделений: картельная, последовательная, групповая.
Картельная взаимозависимость – каждое из подразделений обладает относительной независимостью. В этом случае каждый департамент компании вносит свой вклад в общее дело (прибыль), но не требует особого внимания в области координации и совместного использования организационных ресурсов. С другой стороны, условия эффективной работы организации в целом требуют создания строгой командной цепочки, а также использования стандартизированных правил и процедур. Яркий пример – расширение банковской деятельности посредством создания (выделения) обособленных филиалов.
Последовательная взаимозависимость – результат выполнения задания одного подразделения является отправной точкой начала работ следующего подразделения. Степень связи в этом случае более высокая, чем в предшествующем варианте, в силу того, что подразделения в процессе выполнения работ обмениваются ресурсами компании. Такая связь требует значительных усилий в обеспечении согласованной работы отдельных частей, поэтому особая роль отводится разработке планов и графиков исполнения работ, созданию механизма координации деятельности. В качестве примера последовательной взаимозависимости могут выступать сборочные подразделения (преимущественно конвейерного типа) промышленных предприятий.
Групповая взаимозависимость – высший уровень связанности работ и подразделений. При этом окончание первой работы не только обуславливает начало второй, но и выполнение последней предопределяет начало первой (а в некоторых случаях – и третьей операции). Такая организация работ требует использования командных подходов в проектировании структуры компании.
Картельная взаимозависимость не требует создания сложных организационных структур. Ей в большей степени будут соответствовать функциональная или программная структуры. Групповая взаимозависимость, наоборот, тяготеет к использованию матричного или командного подходов в проектировании структуры организации.