Пути снижения совокупной стоимости владения

Снижение ССВ приобретает сегодня все большее значение. Комплексный подход к решению данной проблемы включает обеспечение таких направлений, как:

1. поддержка средств сетевого управления;

2. обеспечения централизованной закупки идентичных моделей техники;

3. наличие автоматического управления рабочими местами и программы инвентаризации системы;

4. наличие централизованной службы помощи, располагающей базой знаний по возможным возникающим проблемам;

5. встроенная система обнаружения ошибок для отслеживания и предупреждения незапланированных простоев;

6. обеспечение доступа пользователей только к необходимым для выполнения рабочих обязанностей программным продуктам;

7. унифицированные аппаратные и программные компоненты рабочих мест;

8. наличие системы защиты важнейших данных и план скорейшего их восстановления;

9. наличие системы мониторинга изменений конфигурации рабочих мест;

10. регулярное обучение рядовых пользователей наиболее эффективным методам работы с прикладными программами.

Методология совокупного экономического эффекта (Total Economic Impact, ТЕI ) служит инструментом поддержки принятия решений с целью снижения рисков, обеспечения гибкости и конкурентоспособности, а также других характеристик, которые не учитываются при анализе соотношения затрат и результатов. Сущность подхода состоит в сравнении нескольких вариантов и определении для каждого из них уровня риска показателей:

• стоимости проекта (здесь используется методология ССВ),

• приобретаемых предприятием стратегических преимуществ,

• гибкости.

Модель СЭЭ не ограничивается характеристиками ССВ и учитывает еще три дополнительных фактора, которые влияют на экономический эффект.

Преимущества

Один из наиболее простых способов оценки преимуществ различных систем состоит в том, чтобы мысленно взглянуть на два параллельных варианта организации труда, один из которых соответствует новой или измененной системе, а другой — существующей. При этом нужно спрогнозировать их функционирование в заданный момент будущего. Оценка различий и сопоставление полученных результатов с целями проекта позволяет определить преимущества или недостатки новой системы.

Гибкость

Гибкость системы оценивается с точки зрения ее расширяемости (за счет включения новых компонентов и добавления функциональности к уже действующим), а также ее адаптируемости к изменениям условий функционирования.

Риск

Под риском подразумевается вероятность финансовых потерь при инвестировании в IT. Риски в области IT имеют разную природу: технологическую (продукт может функционировать не так, как ожидалось), структурную (выбранная архитектура может не обеспечивать требуемое расширение системы), психологическую (реакция на новую систему в организации может оказаться неадекватной).

Таким образом, совокупная стоимость владения определяет организационно-технический уровень производства, а совокупный экономический эффект — его эффективность. Опираясь на модель СЭЭ, предприятия могут не только оценивать свои проекты и выбирать продукты с учетом конкретных задач, но и абстрагироваться от «ценовых» показателей общей стоимости владения, заменив их своими стратегическими ценностями.

Методология быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification) также использует методологию ССВ для приведения расходов на информационные технологии в соответствии со стратегическими целями компании. Методология быстрого экономического обоснования состоит из следующих этапов:

• разработки бизнес-плана,

• оценки влияния информационных технологий на возможность приобретения конкурентных преимуществ за их счет,

• анализа соотношения затрат и результатов,

• оценки основных рисков и расчета показателей финансовых результатов внедрения.

Качественных подходы:

Методика сбалансированных показателей (Balanced Scorecard)

Методология информационной экономики (Information Economics) касается такой области, как анализ портфеля проектов в области информационных технологий. Результатом анализа становится решение о выборе сравнительно более эффективных направлений с помощью составления списка из десяти факторов, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия и последующего их ранжирования. По сути дела, это разновидность экспертной оценки приоритетности ИТ-проектов, только в качестве экспертов привлекаются руководители отделов предприятия.

Методология Information Economics ориентирована на объективную оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес-менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса.

Методология управления портфелем активов (Portfolio management, РМ) представляет собой несколько иной взгляд на управление инвестициями и человеческими ресурсами. Согласно данной методологии все сотрудники ИТ - подразделений, а также проекты в этой области приравниваются к активам предприятия. Оценка и управление, минимизация рисков, контроль за подобными капиталовложениями возлагается на руководителя ИТ - службы.

Методы анализа показателей ИТ (IT Scorecard) учитывают применение новых тенденций в области менеджмента (управление знаниями, управление ростом) а также стратегического менеджмента.

С позиций менеджмента критерии эффективности информационной системы выглядят следующим образом рисунок 1.

Среди основополагающих критериев также применяют развитие бизнеса, производительность, качество и эффективность процесса принятие решений. Подобные методы позволяют информационной системе предприятия быть оцененной по самым «тонким» и инновационным параметрам.

Рисунок 1- Критерии эффективности информационной системы

Вероятностных подходов к оценке эффективности информационных технологий:

Метод прикладной информационной экономики (Applied Information Economics, AIE) представляет собой практическое использование отработанной и достоверной статистической модели. С помощью статистических методов выражается неопределенность в полученных расчетах, строится кривая распределения результатов и оценивается риск возврата инвестиций. Из количественных методов здесь применяются для расчета методы нормативного коэффициента и другие .

Этот метод хорошо подойдет тем, кто не доверяет скользящей шкале «эвристического» анализа риска методологии TEI, неуютно чувствует себя с однобокими рекомендациями модели TCO и не хочет делать ставку исключительно на модель Balanced Scorecard. Если нужна качественная, статистически верная методика анализа рисков, которая обезопасит руководителей, недостаточно хорошо владеющих предметом, то AIE - наилучший выход.

Эта методология объединяет достижения теории опционов, современной теории управления портфелем активов, традиционных бухгалтерских подходов (к которым относятся прежде всего NPV, ROI и IRR) и подстраховочных статистических методов, с помощью которых можно выразить неопределенность в количественных оценках, построить кривую распределения ожидаемых результатов, оценить риск и возврат на инвестиции.

Метод реальной цены опционов (Real Options Valuation, ROV) основан на определении количественных параметров гибкости. На этой основе дается оценка эффективности функционирования информационных технологий и производства в целом.

Данной закономерности следует уделять особое внимание при анализе структуры расходов предприятия, так как увеличение затрат на информационные технологии ведет к пропорциональному повышению эффективности работы сотрудников. Неоправданная экономия на внедрении новых информационных систем и повышении квалификации сотрудников приводит к росту числа простоев и расходов, вызванных ложными вызовами службы технической поддержки.

Существуют ряд факторов, тормозящих получение финансовых результатов от внедрения новой информационной системы. В качестве наиболее важных исследователи отмечают:

• первый фактор — действия конкурентов. Повышение результативности трансформируется в рыночное преимущество лишь у тех организаций, которые добились его первыми. Организации, добившиеся нового уровня результативности «в основной группе», рыночного преимущества иметь уже не будут: Наконец, для компаний, добившихся нового уровня результативности последними, соответствующие мероприятия лишь позволят избежать снижения рыночной доли или полного выхода из бизнеса. В двух последних группах положительный экономический эффект маловероятен;

• второй фактор — фактор насыщения. Если сокращение срока рассмотрения заявки на потребительский кредит с двух дней до одного часа является значительным рыночным преимуществом, то сокращение того же срока с часа до получаса вряд ли будет существенно для клиентов;

• третий фактор — радикальное изменение бизнес-процесса. Повышение результативности нередко требует серьезных изменений бизнес-процесса, в том числе его реинжиниринга. При резких изменениях бизнес-процесса модели ряд его экономических оценок, перестают работать. В итоге повышение результативности бизнес-процесса невозможно представить в форме денежного потока.

Итак, эффективность работы компьютерных систем определяется эффектом, полученным от их применения и величиной расходов на их приобретение и эксплуатацию (совокупной стоимостью владения). При грамотной эксплуатации эффект от применения компьютерных систем в определенной степени зависит от их производительности и способности отвечать поставленным задачам.

Методика сбалансированных показателей

Базовая идея концепции — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы») — «Финансы \ Экономика», «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники» (см. Рисунок 1).

Рисунок 1. Базовая схема системы Balanced Scorecard

Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard — это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой — квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники» (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Причинно-следственная системы Balanced Scorecard

Если говорить об индикаторах, которые используется для измерения перспективы «Финансы \ Экономика», то наряду с такими традиционными показателями, как объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, в последнее время все большую популярность набирает такой показатель, как стоимость компании (англ. Value).

Перспектива «Рынок \ Клиенты» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы «Рынок \ Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива «Бизнес-процессы» призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива «Инфраструктура \ Сотрудники» предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Пример системы показателей Balanced Scorecard

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard

Затраты на создание и эксплуатацию ИС

Затраты на создание ИС (К_ИС) представляют собой сумму затрат необходимых для разработки и внедрения информационной системы и определяются по формуле:

К_ИС = К₁+ К₂  К₃,

где К₁- предпроизводственные затраты;

К₂ - капитальные вложения;

К₃- остаточная стоимость высвобождаемого (ликвидируемого) оборудования.

Предпроизводственные затраты (К₁) представляет собой расходы, связанные с разработкой и внедрением технорабочей документации на систему. Исходя из основных этапов создания ИС, предпроизводственные затраты могут быть определены по следующей формуле:

К₁ = К_ПРО + К_КИ + К_ТЭО + К_ТЗ + К_ЭП + К_ТП + К_РП + К_ВН ,

где: К_ПРО – затраты на предпроектное обследование объекта информатизации и формирование требований к его развитию;

К_КИ - затраты на разработку концепции информатизации;

К_ТЭО – затраты на разработку технико-экономического обоснования;

К_ТЗ - затраты на разработку технического задания на проектирование системы;

К_ЭП – затраты на разработку эскизного проекта;

К_ТП - затраты на разработку технического проекта (в т.ч. частных технических заданий на разработку отдельных элементов ИС);

К_РП - затраты на разработку рабочего проекта;

К_ВН- затраты на внедрение системы (инсталляция ПО, первичный ввод данных, опытная эксплуатация, ввод в промышленную эксплуатацию).

Допускается исключение из документации эскизного проекта и объединение технического и рабочего проекта в один технорабочий проект.

Из приведенного списка предпроизводственных затрат на создание ИС наиболее существенны затраты, связанные с разработкой технического задания (10-15%), технического проекта (15-30%), рабочего проекта (40-50%) и внедрения (около 30%).

Капитальные вложения (К₂) в основном представляют собой затраты, связанные с приобретением комплекса технических средств, его транспортировкой, монтажом и наладкой, приобретением системного и типового функционального ПО, а также со строительством (реконструкцией) помещений. Расчет капитальных вложений ведется по формуле:

К₂ = К_ЭВМ + К_С + К_СО + К_ПО + Кзд,

где К_ЭВМ - затраты на приобретение, установку, монтаж, наладку и пуск ЭВМ;

К_С – затраты на создание (модернизацию) ЛВС и ИТКС, приобретение материалов и оборудования, строительство линейно-кабельных сооружений и прокладка кабеля, монтажно-наладочные работы;

К_СО – затраты на приобретение, установку, монтаж, наладку периферийного и другого специализированного оборудования ;

К_ПО – затраты на приобретение программного обеспечения, не разрабатываемого в рамках технорабочей документации на систему (операционные системы, СУБД, типовые программные комплексы и др.);

Кзд - затраты на реконструкцию, ремонт помещений для служб и технических средств ИС.

С внедрением ИС на объекте управления происходит высвобождение оборудования, устройств, зданий, сооружений, которые могут быть реализованы по их остаточной стоимости. (В противном случае, эту выручку следует исключить из затрат на создание ИС).

Остаточная стоимость высвобождаемого оборудования может быть рассчитана по формуле:

где К_i - первоначальная стоимость (i) вида оборудования;

а_i - годовая норма амортизации (i) вида оборудования;

Т_i - длительность эксплуатации (i) вида оборудования (лет).

Эксплуатационные затраты связаны с обеспечением режима промышленной эксплуатации ИС и в основном представляют собой издержки на функционирование, вычислительной сети, территориального вычислительного центра. Их можно определить по следующей формуле:

С_ЭК = З + А + С_ЭЛ +С_КС +С_Р + С_М + С_Н + С_ПР,

где З - основная и дополнительная заработная плата персонала системы с учетом отчислений;

А - годовые амортизационные отчисления на основные фонды системы, которые определяются согласно нормативам (например, СВТ-12%, здания-3%);

С_ЭЛ - стоимость электроэнергии, потребляемой оборудованием системы;

С_КС - плата за каналы связи;

С_Р - затраты на текущий и профилактический ремонт системы;

С_М- затраты на материалы, необходимые для функционирования системы (на эту статью относят все затраты на приобретение дискет, картриджей, бумаги, канцелярских товаров и других материалов, необходимых для функционирования ИС);

С_Н - накладные расходы (на эту статью относят расходы на содержание аппарата управления, хозяйственные нужды, на коммунальные услуги и пр.) Накладные расходы определяются по заданному проценту к фонду заработной платы сотрудников ИС.

С_ПР - прочие расходы (например, услуги строительных организаций, содержание транспорта и др.).