5.1 Внедрение Системы 20 ключей

Рассмотрим внедрение Системы 20 ключей на примере американской компании Windfall Products - производителя деталей и запасных частей из порошковых и магнитных металлов. До середины 80-х компания занимала первое место на мировом рынке деталей из магнитных металлов и четвертое - на рынке деталей из металлопорошка. Ее основные потребители - автомобильная отрасль (75% общего объема выпускаемой продукции), а также производители электроинструментов, бытовой и оргтехники. Благодаря постоянно растущему в то время потреблению указанных изделий автомобильной отраслью, ежегодный средний темп роста объемов продаж компании составлял 30%. Но с началом жесткой конкурентной борьбы между американскими и японскими производителями автомобилей, клиенты Windfall Products, чтобы повысить конкурентоспособность собственной продукции, потребовали от нее более высокого качества деталей и по более низкой цене.

Компания провела анализ своей деятельности и выявила, что ее процессы организованы неэффективно. Высокий темп роста позволял закрывать глаза на очевидные проблемы: если процессы выпуска и сбыта продукции более-менее налажены, то технологический процесс нуждался в «перестройке». Конкурентоспособность продукции можно было повысить только путем полной реорганизации производственного процесса.

Руководство компании понимало: нужно «изменять», но что и как - не знало. Первое, что сделало руководство, - изучило различные подходы к совершенствованию производства и приняло участие в ряде конференций, на одной из которых были изложены принципы Системы 20 ключей.

Детально изучив систему, менеджеры осознали, что совершенствование процесса производства возможно только путем внедрения постоянных усовершенствований каждого из его элементов - технологии, оборудования и людей, занятых в этом процессе.

5.2 Самый «запущенный» процесс

Как уже было упомянуто выше, внедрение Системы 20 ключей начинается с работы по оценке критических факторов. Поэтому первым делом работники компании оценили, на каком из пяти этапов они функционируют в каждом из двадцати ключей. Иначе говоря, они определили свои слабые стороны, которые в срочном порядке необходимо было устранять, и сильные стороны, которые нуждались в усовершенствовании.

После оценки каждого ключа были рассмотрены их взаимосвязи и определены те, которые необходимо было усовершенствовать в первую очередь.

Работы по усовершенствованию начались в ключе «Управление целями».

Обычно внедрение каких-либо изменений в Windfall Products сопровождалось длительными согласованиями на разных уровнях управления компанией, что препятствовало достижению поставленных целей, тогда как быстрое внедрение изменений возможно только при согласованности процессов принятия решений на разных уровнях управления.

В этом ключе внедрение «системы» предусматривало достижение такого состояния, когда руководители всех уровней управления участвуют в формировании и установлении целей компании, они также вместе определяют методы их достижения и распределяют ответственность за реализацию тех или иных мероприятий по достижению целей. Каждый руководитель начинает воспринимать эту цель как свою собственную и делает все возможное, чтобы ее достичь.