9896

71

1.Дежурное обслуживание — производится в случае возникновения необходимости в том или ином виде обслуживания либо основными, либо вспомогательными рабочими по вызову; данная форма наиболее эффективна при наличии средств связи для вызова.

2.Планово-предупредительное обслуживание — осуществляется в соответствии с календарными планами-графиками основного производства. Доставка на рабочее место материалов и полуфабрикатов и выполнение других работ по обслуживанию рабочего места производится заблаговременно, как правило, в течение обеденного перерыва или между сменами. Эффективно в условиях стабильного производственного процесса с четким графиком, отличается ритмичностью работы вспомогательных подразделений и отсутствием простоев у рабочих основного производства по вине обслуживающих их вспомогательных рабочих.

3.Стандартная форма обслуживания — жестко регламентированное обслуживание по стандартным расписаниям и графикам. Типична для поточномассового производства. Для ее внедрения необходима жесткая ритмичность основного производства. Эта форма обслуживания весьма эффективна, так как позволяет полностью освободить основных рабочих от выполнения вспомогательных функций.

Требования, предъявляемые к организации обслуживания рабочих мест, состоят в следующем.

1.Строгая плановость выполняемых работ (т. е. строго установленный порядок их выполнения во времени и в пространстве).

2.Обслуживание рабочего места должно обеспечивать не устранение сбоев в производственном процессе, а профилактику их возникновения.

3.Обеспечение высокого качества обслуживания.

4.Обеспечение выполнения всех функций по обслуживанию рабочего места и согласования этих функций между собой.

5.Достижение требуемого уровня обслуживания с минимальными затратами.

Для выявления соответствия рабочего места требованиям, предъявляемым к организации рабочих мест, производится их аттестация.

Аттестации рабочих мест предшествует их учет — определение фактического числа рабочих мест, их описание и классификация.

При проведении аттестации во внимание принимаются следующие параметры рабочего места.

1.Технико-технологический уровень, который включает в себя:

• производительность оборудования (определяется при помощи сравнения фактической производительности работы оборудования с его

72

паспортной производительностью, а также с производительностью современного серийного оборудования, предназначенного для выполнения аналогичных операций; также учитывается возраст оборудования);

•качество выпускаемой продукции (сравнивается фактическое и требуемое качество продукции);

•прогрессивность технологического процесса (производится оценка оборудования на предмет соответствия характеру и объему выполняемых работ);

•технологическая оснащенность рабочего места (выявляется наличие всей необходимой технологической оснастки, технической документации, проверяется прогрессивность конструкции и техническое состояние рабочих мест, их обеспеченность подъемно-транспортными средствами).

2. Организационно-экономический уровень, который оценивается при помощи следующих характеристик:

•оснащенность оргоснасткой (проверяется соответствие количества и комплектности оргоснастки, фактически наличествующей на рабочем месте, и оргоснастки, предписанной в карте организации рабочего места, а также техническое состояние имеющейся оргоснастки);

•планировка (соответствие площади рабочего места нормам технологического проектирования);

•качество норм труда — соответствие норм времени единым типовым нормам, а также правильность их применения;

•использование эффективных форм организации труда (многостаночное обслуживание, совмещение профессий, рациональное обслуживание рабочего места);

•эффективность использования рабочего места — количество смен, занятость рабочего на рабочем месте в течение смены.

3. Условия труда и техника безопасности, которые определяют:

•соответствие санитарно-гигиенических условий нормативам;

•наличие тяжелого физического труда;

•монотонность труда;

•обеспеченность работников индивидуальными и коллективными средствами защиты и соответствие этих средств норме.

По итогам аттестации все рабочие места должны быть отнесены к одной из следующих групп.

1. Аттестованные — все показатели рабочих мест соответствуют современным (или нормативным) требованиями или превышают их.

2. Рабочие места, отдельные показатели которых находятся ниже требуемого уровня, но могут быть доведены до нужного уровня при помощи

73

мероприятий по рационализации.

3. Рабочие места, ряд показателей которых не соответствует современным (нормативным) требованиям и значения этих показателей не могут быть улучшены. Эти рабочие места должны быть ликвидированы или заменены другими рабочими местами (соответствующими современным требованиям при реконструкции или техническом переоснащении предприятия).

После аттестации всех рабочих мест предприятие выполняет техникоэкономический анализ, цели которого:

•выявление реальной потребности в каждом рабочем месте;

•составление перечня рабочих мест, на которых могут быть использованы лица с ограниченной трудоспособностью (пенсионеры, инвалиды и т. д.);

•проведение анализа стоимости рабочего места и затрат, необходимых для повышения его технического и организационного уровня;

•определение технических, финансовых и материальных возможностей предприятия по проведению мер по рационализации.

По итогам аттестации составляется акт аттестации, в котором

указываются принятые по каждому рабочему месту решения. Варианты решений могут быть следующими:

•продолжить эксплуатацию рабочего места без внесения изменений;

•дозагрузить (если рабочее место недостаточно загружено);

•рационализировать (т. е. повысить значения отдельных показателей рабочего места до нормативного уровня);•

•ликвидировать (если ряд показателей рабочего места ниже нормативного уровня, а рационализация нецелесообразна по экономическим причинам);

•продолжить эксплуатацию на ограниченный срок (в том случае, если существует производственная необходимость в данном рабочем месте, несмотря на его несоответствие нормативам). Предприятие должно предусмотреть замену существующего оборудования на современное.

Рационализация рабочих мест представляет собой повышение значения их показателей до современного (нормативного) уровня. Меры по рационализации принимаются по итогам аттестации рабочего места, путем перенимания опыта наиболее передовых предприятий отрасли и при помощи рационализаторских предложений сотрудников предприятия.

Мероприятия по повышению технико-технологического уровня рабочих мест сводятся к следующему:

•внедрение передовой технологии;

74

•модернизация оборудования;

•механизация и автоматизация основных и вспомогательных производственных процессов;

•ремонт оборудования и оснастки.

Мероприятия по повышению организационно-экономического уровня рабочих мест включают в себя:

•внедрение многостаночного обслуживания;

•совмещение профессий;

•своевременный пересмотр норм;

•использование передовых нормативов;

•повышение трудовой дисциплины;

•совершенствование схемы мотивирования персонала;

•повышение квалификации работников.

К мероприятиям по улучшению условий труда и техники безопасности на рабочем месте относятся:

•сокращение использования тяжелого физического и монотонного труда;

•внедрение рациональных режимов труда и отдыха;

•повышение санитарно-гигиенических показателей условий труда до нормативного значения;

•внедрение средств индивидуальной и коллективной защиты;

•строгое соблюдение правил техники безопасности.

После аттестации и рационализации рабочих мест производится их планирование, заключающееся в определении оптимального, обусловленного используемыми технологиями и оборудованием, а также уровнем спроса на продукцию предприятия, количества рабочих мест и числа работников и в сокращении излишних и/или неэффективных рабочих мест.

2.4. Организационное проектирование системы управления персоналом в коммерческой организации

Управление коммерческой организацией осуществляется ее системой управления, предметом труда которой, как отмечал коллектив авторов под руководством профессора Г. Н. Добрина, является плановая и отчетная производственно-экономическая информация о состоянии производственной системы организации [Белов, 2001, с. 44]. Продуктом системы управления компании являются планово-экономические и организационные решения, закрепляемые (или не закрепляемые) в документах, а также управляющие воздействия на производственную систему в целях ее функционирования в запланированном режиме. При этом переработка информации осуществляется постоянно, а управляющие воздействия на элементы производственной системы имеют место только при наличии нежелательных отклонений в ее

75

состоянии или результативности, а также в случае необходимости перевода системы в иное состояние.

Совокупность первичных структурных единиц системы управления (рабочих мест), их пространственная организация и взаимосвязи, возникающие в процессе переработки потоков внешней и внутренней экономической информации и операций над ее носителями, представляет собой структуру управления фирмой, которая также может быть определена как совокупность рабочих мест руководителей, штабных служб при них и взаимосвязей, выраженных в форме административного подчинения и информационных связей, возникающих в процессе выполнения функций (работ) управления

[Белов, 2001, с. 45].

В отличие от производственной системы, где целевая функция декомпозировалась по объективным критериям, декомпозиция целевой функции системы управления коммерческой организацией происходит субъективно — в соответствии с уровнем понимания проблемы менеджерами фирмы либо непосредственными исполнителями. Внутренняя структура органов управления производственной организацией носит в основном ступенчатый характер. При этом известны следующие организационные структуры управления производственными коммерческими организациями:

линейная, линейно-штабная, функциональная, предметная, матричная и смешанная. Каждая из указанных структур управления в конечном счете определяется масштабом объекта управления.

Линейная структура управления (рис. 4.3) является прямым следствием ограниченной работоспособности отдельных руководителей. В результате руководитель передает полномочия своим доверенным лицам, наделяя их правами руководителей соответствующего уровня. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. За собой руководитель сохраняет все, что не относится к непосредственной исполнительской деятельности, в первую очередь — функции координации с правом принятия решений. При этой системе руководителю производственной организации подчиняются начальники цехов, которым, в свою очередь, подчиняются мастера, руководящие рабочими. На каждом уровне могут находиться люди одного и того же служебного положения, которые занимаются только руководством и контролем значительного числа исполнителей, выполняющих однотипные работы.

Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата. Недостаток линейной формы управления состоит в том, что руководитель не может быть универсальным

76

специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных организаций — на уровне бригады, производственного участка.

Рис. 4.3. Линейная структура управления коммерческой организацией

Линейно-штабная структура управления (рис. 4.4) используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов (инженеров, экономистов, юристов). Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

77

Рис. 4.4. Линейно-штабная структура управления коммерческой организацией

Функциональная структура управления (рис. 4.5) состоит в том, что руководитель организации часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов — директору по экономике, директору по производству, техническому директору и т. п. Каждый из этих руководителей может иметь своих собственных помощников, специализирующихся на конкретных направлениях деятельности. Например, директор по экономике может иметь заместителя по маркетингу, заместителя по технико-экономическому планированию, главного бухгалтера и т. п. Функциональное строение характерно для верхних уровней управления производственных организаций, тогда как на нижних уровнях сохраняется линейный принцип. При этом начальники цехов подчиняются каждому из функциональных руководителей.

Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, который имеет существенное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Вместе с тем отказаться от применения функциональной формы управления крупными коммерческими организациями практически невозможно. Поэтому приходится устранять присущие им недостатки управления, используя для этого информационные технологии.

78

Рис. 4.5. Функциональная структура управления коммерческой организацией

Предметная структура управления (рис. 4.6) представляет собой вариант распределения целевой функции производственной организации, если производство отдельных видов продукции отличается существенным содержанием и возникающими проблемами. Например, производство цветных и черных металлов. В этом случае выделяется весь комплекс управленческих функций, связанных с производством конкретного вида продукции, и закрепляется за соответствующим руководителем. Дальнейшее построение структуры управления может осуществляться по линейному или функциональному принципам.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малых предприятиях. В большинстве же крупных фирм используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) — линейно-штабная, а на уровне коммерческой организации — функциональная и частично предметная форма управления. Иногда встречается синтез различных форм управления на всех уровнях хозяйственной иерархии.

79

Рис. 4.6. Предметная структура управления коммерческой организацией

Структура управления может считаться рациональной, если она обеспечивает своевременную адаптацию производственной организации к условиям рынка и долговременное получение прибыли, оперативное принятие оптимальных (или близких к ним) управленческих решений на основе достоверной информации об управляемой системе при наименьших затратах на функционирование системы управления в целом, обеспечивает реализацию принятых решений и является универсальной по отношению к организации производственной системы.

Реальная производственная организация при ее правильном строении представляет собой единый организм, в котором осуществляется производственный процесс, организуемый, контролируемый, регулируемый системой управления. С одной стороны, субъект системы управления понимает,

что целевая функция реализуется в производственной системе, а задача системы управления состоит в обеспечении и регулировании производственного процесса. Нос другой — все решения принимаются в системе управления. Критерии рациональности строения производственной системы и системы управления могут быть взаимоисключающими. Возникает необходимость согласовать, взаимно приспособить систему управления и производственную систему.

Чем ниже уровень понимания задач системы управления, чем меньше ее методические и технические возможности в переработке информации, тем больше система управления подстраивает структуру производственной системы под свою субъективно созданную структуру, снижая эффективность производства. Происходит не процесс группировки первичных структурных производственных единиц по изложенным выше принципам в первичные

80

структурные производственные образования и образования более высоких порядков, за деятельность которых отвечают менеджеры, а дележка производственной системы на подразделения по армейскому образцу, по управляемости, во главе которых ставятся «командиры производства». Структурные образования производственной системы превращаются в организационные подразделения: первичные структурные производственные образования превращаются в первичные структурные производственные подразделения и т. д. Аналогичные процессы, более скрытые от сознания малоподготовленного специалиста, происходят и в системе управления. Производственная структура и структура управления, модифицируясь, соединяются в единую организационную структуру производственной организации — состав, соподчиненность и взаимосвязи рабочих мест, руководителей и организационных образований системы производства и системы управления, возникающие в процессе выполнения задач производственной организации.

Примером реализации взаимного приспособления структур производства и управления является матричная организационная структура (рис. 4.7),

ориентированная на разработку отдельных видов продукции, а потому часто именуемая приспосабливающейся структурой. При ее использовании производственная организация разделяется на два отделения: 1) отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, подготовка ресурсов и кадров; 2) отделение реализации программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, производство продукции и ее реализацию на планируемых рынках сбыта. Матричная структура имеет множество разновидностей. Постоянными органами структуры являются правление производственной организации, аппарат управляющего по вопросам разработки новых программ и развития производства, управляющих функциональными службами. По мере появления новых проектов создаются должности управляющих программами. Когда задача очередной программы выполнена, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично производственные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В современных компаниях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления человеческим ресурсами (HR-служба)

представляет собой подразделение в организационной иерархии компании, осуществляющее управление сотрудниками в системе управления персоналом.