9220

121

повышения вероятности успешной реализации бережливого производства на предприятии. Наилучшим образом эти шаги отражены в книге Дж. Вумека и Д. Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»[1]. Такими шагами являются:

-поиск агента перемен. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за структурнокачественные преобразования;

-поиск знаний. Агент перемен должен проникнуться идеями бережливого производства и донести их до остальных;

-использование (или создание) кризиса, который станет импульсом для изменений;

-первоначальное устранение потерь везде, где это только возможно без продуманной стратегии;

-отражение текущего состояния материальных и информационных потоков. Создание карты будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. Определение плана перехода от текущего состояния к будущему.

Дж. Вумек и Д. Джонс излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов [1]:

-определить ценность конкретного продукта;

-определить поток создания ценности для этого продукта;

-обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

-позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем);

-стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) – непрерывное совершенствование производства.

Инструменты бережливого производства следующие:

-система TPM (Total Productive Maintenance – «Всеобщая Эксплуатационная система»);

-система 5S (сортировка; рациональное расположение; уборка (содержание в чистоте),стандартизация, совершенствование);

-система быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die – Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

В настоящее время на российских предприятиях, особенно промышленных, принципы бережливого производства используются редко. Однако на примерах многих зарубежных компаний данные принципы зарекомендовали себя крайне эффективными (Motorola, Toyota). Распространено мнение, что в российских условиях данный подход к производству очень сложен, либо его невозможно внедрить. Возможно,

122

отчасти это справедливое мнение, однако примеры успешного внедрения принципов бережливого производства на российских предприятиях есть. На примере компании «Инструм-Рэнд» очень ярко прослеживаются методы, описанные выше, но с учѐтом национальных и местных особенностей.

Российско-американское предприятие «Инструм-Рэнд» зарегистрировано в 1993 году. Расположено в г. Павлово на производственных площадях бывшего специализированного конструкторского бюро по автоматизации и механизации механосборочных работ предприятий автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения – НПО «Мехинструмент». Сегодня «Инструм-Рэнд» является частью транснациональной корпорации

«Ingersoll-Rand», США.

Основная задача «Инструм-Рэнд» заключается в обеспечении повышения качества сборки изделий российских заказчиков при минимальных затратах. В качестве «агента перемен» в данном случае выступает руководство предприятия, которое прониклось идеями бережливого производства и начало их активное внедрение и использование. Кризис, необходимый как начальный толчок к развитию, присутствовал в начале развития компании.

Когда «Инструм-Рэнд» только был официально организован, сразу стало понятно, что, работая по старым принципам, невозможно достичь необходимого уровня качества. Особенно хорошо это стало видно, когда первая партия продукции, отправленная в Америку, была забракована на 65,9%. Именно тогда была поставлена цель – добиться показателя «ноль дефектов» на окончательном контроле. Предприятие к настоящему моменту снизило брак до 0,02%.

Как известно, любое движение должно начинаться с постановки цели, иначе шаги будут хаотичны и не принесут успеха. Первым шагом стала новая философия производства. Раньше исполнители не знали о происходящем «наверху», им это было неинтересно. В результате безразличное отношение сказывалось на выпускаемой продукции. Поэтому перемены начались с разъяснений: буквально каждого работающего за станком оператора приходилось убеждать, что он – первый человек в цепочке ответственных за качественное изготовление детали.

Второй шаг – было объявлено о контроле деталей непосредственно на рабочем месте. Обязанностью исполнителя стало проверять все параметры изделия, причем не каждого десятого, а всех до единого

Задача исполнителя, работающего на станке, – ни в коем случае не пропустить дефект дальше по технологической цепочке. Эта задача заставила сделать третий шаг – внедрить систему «бриллианта» («бриллиант» – дефектная деталь, выявленная самим рабочим). Ее суть в том, что исполнитель имеет право на ошибку, но у него нет права лгать.

123

Рабочему предлагается отложить бракованное изделие на специальный стол, составить к нему сопроводительную документацию и указать возможную причину дефекта. Рабочий, который каждую смену выполняет ту или иную операцию, знает технологический процесс лучше всех, а значит быстрее обнаружит причину.

Но надо понимать, что он привык отвечать за свой отрезок работы и этим ограничиваться. Руководители же хотят, чтобы работник сделал запись, замаркировал деталь, то есть предоставил им информацию. А взамен идет встречное действие: за брак его не наказывают. По опыту, видя такое отношение, рабочие со временем все охотнее идут навстречу. Нужно только создать условия, чтобы исполнитель поделился имеющейся у него информацией.

Но как же платить исполнителю, чтобы он выпускал качественную продукцию? Мировая практика давно доказала, что система сдельной оплаты не приводит к улучшению качества (рабочие не заявляют о бракованных деталях, так как те не оплачиваются).

Сейчас на предприятии действуют контрактная и повременная системы оплаты. Нет никаких дополнительных выплат, особенно премий за качество. Компания поощряет работника беспроцентным кредитом на покупку холодильника или квартиры, и это воспринимается вознаграждением не ему лично, а всей его семье.

Ещѐ один эффективный способ улучшения взаимопонимания с рабочими – сделать прозрачным расходование прибыли. Важно, чтобы оператор, приходя на рабочее место, видел изменения, связанные с выпускаемой им продукцией. Важно, чтобы он утвердился в мысли: прибыль – это не абстрактное понятие, а деньги, которые заработал весь коллектив.

Компания обратилась к научным методам управления качеством. Статистический анализ (или SPC: statistic project control) помог дать более точную картину процессов, но не сделал их более устойчивыми. Рисков снижения качества всегда много, и они разноплановы: ошибки оператора, нестабильность прогрева станка, частичный износ режущего инструмента. Поэтому для борьбы с вариабельностью процессов компания взяла на вооружение систему «Шесть Сигма» (в 2000 году «Ingersoll-Rand» начала внедрять ее на своих заводах).

Метод основывается на шести базовых принципах[4]:

-искренний интерес к клиенту;

-управление на основе данных и фактов;

-ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

-проактивное (упреждающее) управление;

-отрудничество без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

-стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам.

124

При реализации проектов по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control – выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):

-определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);

-измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;

-анализ и определение коренных причин дефектов;

-улучшение процесса, сокращая дефекты;

-контроль дальнейшего протекания процесса.

Таким образом, система управления качеством базируется на самоконтроле. Но для достижения показателя «ноль дефектов» этого недостаточно. Раньше, в силу ограниченности технологических возможностей, на предприятии ориентировались на контроль деталей. Сейчас же решили, что более целесообразно контролировать сам процесс изготовления, его стабильность. Ведь если процесс стабилен, он поддается корректировке, доведению до нужных параметров. А когда процесс имеет случайный характер, откорректировать его нельзя. И тогда надо стопроцентно контролировать детали на выходе, что в корне неправильно.

Внедрение изменений не происходит массово. На каждом предприятии есть люди с внутренней мотивацией, которых надо выявить и сделать на них ставку, то есть создать из них «героев перемен», на которых, как на маяки, будут равняться другие.

Шаги к показателю «ноль дефектов» привели к следующим результатам. Новое отношение рабочих к качеству и контроль деталей на рабочем месте снизили уровень исходящего брака с уровня более 60% до 10%, философия «бриллианта» – до 1%, внедрение системы «Шесть Сигма» – до 0,02%.

Внедряя современные методы управления качеством, можно добиться огромных результатов, даже начиная с маленького завода в небольшом городе Павлово. Начинать борьбу за качество продукции необходимо с управления персоналом. Именно система «бриллиантов», нематериальные поощрения и внедрение в коллектив идеи о том, что все они – одна команда, дали главные положительные результаты. Создание хорошей рабочей – в меру неформальной – обстановки помогает людям раскрыть свой потенциал, что и ясно видно на примере «Инструм-Рэнд». Также внедрение современных систем управление качеством, как «Шесть Сигма», ведѐт к повышению качества продукции. Брак может быть равен нулю, хотя это и так непривычно для российских компаний, но именно к этому и нужно стремиться. Также в опыте компании – постоянное обучение всех сотрудников. Как бы хорош не был персонал, всегда есть, чему поучиться. И само это обучение может стать отличным стимулом для управленческого персонала. Рациональное внедрение современных

125

технологий управления качеством и их грамотная адаптация под российские условия дают возможность сделать успешной практически любую компанию.

Литература

1.Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Дэниел Т. Джонс, Джеймс П. Вумек. - Альпина Бизнес Букс, 2008. - 474 с.

2.www.lean.org. Lean Enterprise Institute, «Common Lean Questions»

УДК 69.603.693

К.С. Зайцева

Экономико-правовые подходы к расчету нормативов стоимости капитального ремонта жилых зданий различных технических параметров

В конце 2011г. жители почти семисот жилых домов Сормовского района города Нижнего Новгорода получили из домоуправляющей компании (ДУК) уведомления об отказе в продлении на 2012г. договоров об управлении их домами. При этом с юридической точки зрения ДУК действовал безупречно.

Дело в том, что последние дополнения к жилищному кодексу (ЖК) России, вступившее в силу с принятием Федерального закона №123 «О внесении изменений в ЖК РФ и отдельные законодательные акты РФ» от 4.06.2011 в новых частях 2.2. и 2.3. статьи 161, указывают, что ДУК отвечают за содержание и ремонт общего имущества в многоквартирном доме (МКД) в соответствии с требованиями технических регламентов и правил содержания общего имущества. В договоре управления ДУК должны быть предусмотрены все жизненно важные работы по МКД, а ДУК обязана обеспечить их выполнение.

Проиллюстрируем, как работают эти поправки на примере реальной хозяйственной ситуации. Собственники квартир отказываются включать в перечень работ по договору управления МКД крайне необходимый, но дорогой ремонт фундамента, без которого дом деформируется. Если ДУК согласится в инженерном отношении с договором, то она будет нести ответственность за все возможные последствия. Договор должен быть полноценным с инженерной точки зрения. Если ДУК не может обеспечить нормативное качество эксплуатации МКД при заказе определенного перечня работ за соответствующие деньги, то она должна отказаться от такого МКД. В противном случае при выявлении инженерных просчетов органами государственной жилищной инспекции на управляющие организации и ее должностных лиц возможно наложение штрафных санкций.

126

В случае причинения вреда здоровью граждан в результате разрушения, повреждения или нарушения требований безопасности при эксплуатации здания градостроительным кодексом РФ с 1 января 2013г. вводится имущественная ответственность собственника здания. Компенсация потерпевшему при причинении вреда средней тяжести составит 1 млн руб., тяжкого – 2 млн руб., родственникам потерпевшего в случае его смерти – 3 млн руб. Для собственника предусмотрено право регресса к строителям и эксплуатационникам.

Те семьсот жилых зданий, от технического обслуживания и ремонта которых отказался ДУК, являются зданиями, возведенными методом «народной стройки». Эти здания, по прежней классификации, относятся к III группе капитальности «здания капитальные облегченные» с нормативным сроком службы 100 лет. Здания этого типа повсеместно находятся в очень плохом техническом состоянии. Стоимость технического и ремонтного обслуживания зданий «народной стройки» не укладывается в сумму, собираемую с их жильцов на эти цели. ДУК часто приходится перераспределять средства, аккумулированные по статье «капитальный ремонт» с благополучных в техническом отношении зданий на здания сильно изношенные, что является нарушением жилищного законодательства. Поэтому ДУК, не имея возможности обеспечить нормативное техническое и ремонтное обслуживание изношенных зданий в рамках собираемых на эти цели средств и руководствуясь нововведенными частями 2.2. и 2.3. статьи 161 ЖК РФ, снял эти дома со своей ответственности. Чтобы разобраться в этой чрезвычайной ситуации необходимо рассмотреть порядок определения стоимости капитального ремонта (КР) МКД на различных уровнях управления.

КР является весьма затратным мероприятием. За нормативный срок службы МКД нормативные затраты на КР (выборочные и комплексные) в зависимости от категории капитальности здания составляют 100-150% от его первоначальной стоимости. Его финансирование в СССР

обеспечивалось путем многолетних накоплений в виде амортизационных отчислений. В середине 1991г. амортизационные отчисления на КР были отменены, а накопленные ранее суммы за 2 года полностью уничтожила инфляция. До 2005г. ремонтная подотрасль была лишена не только целевых источников финансирования, но и каких-либо осмысленных нормативов формирования потребных средств. В 2005 г. в новом ЖК РФ было определено, что КР общего имущества МКД является обязанностью собственников. В качестве ориентира платы за КР общего имущества МКД постановлением Правительства РФ был введен федеральный стандарт стоимости КР жилищного фонда на 1 кв.м общей площади жилого помещения в месяц. Федеральный стандарт дифференцирован по регионам РФ и ежегодно корректируется пропорционально инфляции. Первоначально федеральный стандарт для Нижегородской области составлял 2,42 руб. на 1 кв.м. В рамках этой суммы осуществляется сбор

127

средств граждан на КР и его бюджетное софинансирование. Казалось бы, что с появлением федерального стандарта проблемы нормирования потребных средств на КР решены, но описанная выше ситуация с домами «народной стройки» показывает обратное.

Анализ расчетных нормативов федерального стандарта показал их идентичность параметрам, которые использовались ранее при расчете нормативов амортизационных отчислений на КР, а именно: группу капитальности МКД, соответствующую ей периодичность и стоимость КР. Однако нормативы амортизационных отчислений рассчитывались для 6 групп капитальности жилых зданий и средства, накопленные на их основании, могли расходоваться на КР только соответствующих категорий зданий. Автору неизвестно: учитывалась ли при расчете региональных стандартов структура жилищного фонда региона по группам капитальности. Предположим, что средневзвешенная капитальность жилых зданий региона в стандартах учтена, и они являются безупречными в методическом плане.

Сейчас на основании единого для региона федерального стандарта собираются и расходуются средства на КР всех зданий одинаково, без учета их групп капитальности. Это приводит к тому, что на КР относительно новых зданий средств хватает, а на здания сильно изношенные с небольшой суммарной площадью средств едва хватает только на техническое обслуживание. Поскольку расходование средств граждан на КР «чужих» домов является нарушением их имущественных прав, то остается единственная возможность адекватного определения стоимости КР МКД различных технических параметров – разработка дифференцированных региональных нормативов стоимости в рамках федерального стандарта.

УДК 65

М.С. Иванов

Место и роль контроллинга в системе управления инвестиционно-строительных компаний

В настоящее время в России развивается рынок инвестиционностроительных компаний – девелоперов. Как и в любом бизнесе, успех девелопера зависит от качественного управления инвестиционностроительным проектом и предприятием вцелом. Особую специфику имеет финансовый и инвестиционный цикл таких компаний в связи с наличием стадии строительства.

Для поддержания конкурентоспособности предприятия в условиях рынка требуется создание комплексной системы организации бизнеса – контроллинга, основной концепцией которого является приоритет

128

рентабельности деятельности и роста стоимости предприятия в долгосрочной перспективе над ростом объемных показателей.

Необходимость создания службы контроллинга на предприятии обусловлена, в первую очередь, неустойчивостью условий и характеристик внешней среды и ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений, а также потребностью компаний-девелоперов в комплексной методической и инструментальной базах для поддержания основных функций менеджмента.

Функции и задачи службы контроллинга на предприятии зависят от концепции управления на предприятии, от выбранной модели контроллинга, а также от существующей конъюнктуры внешней и внутренней среды.

Основными функциями контроллинга являются:

методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования);

контрольная (обеспечение достоверности учетных данных, отслеживание значении ключевых показателей; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, то задача существенно упрощается);

аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).

Согласно современным представлениям о контроллинге, к его степени ответственности относят правильный выбор инструментов управления, прозрачность, понятность и объективность интерпретации цифр и полученных результатов, стабильную реализацию процедур планирования, контроля, учета и анализа по уровням иерархии управления, систематическую инструментальную и методическую поддержку. В круг решения задач контроллинга включается также координация процессов принятия решений, формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно-ориентированных оргструктур, систем планирования, контроля, отчетности и информационного обеспечения процессов принятия управленческих решений.

В зависимости от поставленных целей и временных рамок контроллинг разделяют на 2 типа: стратегический и оперативный.

Основными задачами стратегического контроллинга является выработка генеральной стратегии, стратегических целей и мероприятий по направлениям деятельности, а также предоставление необходимой информации для принятия стратегических решений. Речь идет о средне- и долгосрочном периоде (рис. 1).

129

Рис. 1. Состав стратегической и оперативной областей решений

Оперативный контроллинг оказывает помощь руководителям в достижении запланированных монетарных и немонетарных целей, которые выражены количественно. Временной горизонт оперативного контроллинга составляет, как правило, один год.

В общем виде структуру контроллинга можно представить следующим образом:

постановка целей; планирование;

оперативный управленческий учет; обработка информационных потоков; мониторинг и контроль; анализ результатов и отклонений.

На основании проведенного анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а

также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия.

Контроллинг строится на углубленном анализе затрат. Это особенно важно для компаний-девелоперов, потому что в их деятельности затраты связаны не только с количественной составляющей, но и с временным фактором в связи с продолжительным инвестиционным циклом. Стоимость инвестированных денег увеличивается из-за инфляции, риска, потерь возможного альтернативного использования средств.

Исчисление себестоимости продукции предприятию необходимо для оценки выполнения плана по данному показателю и его динамики; определения рентабельности производства и отдельных видов продукции; осуществления внутрипроизводственного хозрасчета; выявления резервов снижения себестоимости продукции; определения цен на продукцию и т.д.

Одним из основных условий получения достоверной информации о себестоимости продукции является четкое разделение по видам затрат и по месту их возникновения.

130

Основным подходом к применению контроллинга на предприятии является создание центров ответственности, т.е. все структурные подразделения рассматриваются как отдельные хозяйствующие субъекты, производящие собственный продукт или услугу на внутреннем рынке по цене, не выше рыночной.

Центры ответственности разделяют на: профит-центры, работающие на внешнем рынке (с получением реального дохода); сервис-центры, работающие на внутреннем рынке с оборотом на основе внутренних (трансфертных) цен; центры затрат, выполняющие фиксированный объем работ.

Для компаний-девелоперов примерами центров ответственности могут быть как структурные отделы компании (бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел, служба технического надзора и т.п.), так и конкретные инвестиционные проекты. С другой стороны, необходимо четко распределять ответственность и затраты тех мест в организационной структуре, где один центр ответственности функционально связан с другим.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Внедрение систем контроллинга на предприятии невозможно без хорошей организации планирования, управленческого учета.

Планирование является неотъемлемой частью системы управления, представляет собой систематическое формирование будущего предприятия и охватывает процесс составления и принятия планов.

Планирование на предприятии реализуется посредством целевой ориентации и координации всех событий на предприятии и выявления рисков и снижения их уровня.

Успех компании-девелопера зависит от способности его руководства

именеджеров своевременно выявлять и анализировать внутрифирменные проблемы и изменения во внешней среде. Для решения этой задачи в компании должна быть внедрена система управленческого учета.

Управленческий учет коренным образом отличается от финансового

ибухгалтерского, так как ориентирован на внутреннее использование.

Косновным задачам управленческого учета относят: сбор, обработку информации, анализ затрат и подготовку отчетов руководству. Одним из основных методов управленческого учета является бюджетирование, главная цель которого – обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью компании путем эффективной организации процесса управления и децентрализации финансового управления на основе планирования затрат.

Для эффективной организации бюджетирования и контроля в компании-девелопере необходима разработка системы сбалансированных