- •1. Понятие операционного менеджмента.
- •Содержание системы операционного менеджмента
- •"Выход " системы
- •"Вход" системы
- •Обратная связь
- •Производство как операционная система
- •Обязанности производственных менеджеров
- •Производство и услуги
- •Основные различия между производством и сферой услуг
- •Классификация операций:
- •Характеристика уровней интеграции деятельности
- •2. Операционная стратегия.
- •Общая характеристика факторов, воздействующих на операционную стратегию
- •Модели для принятия решений
- •Теория принятия решений.
- •Пример 2
- •Метод принятия решений на основе дерева целей.
- •Классификация рисков
- •Шкала полезности
- •Стратегии управления риском
- •Стратегические решения операционного менеджмента
- •Тактические решения операционного менеджмента
- •4. Характеристика производственного процесса
- •§4.1 Производственный процесс и его структура
- •§4.2 Система управления как подсистема производственного процесса
- •§4.3 Принципы рациональной организации производственных процессов
- •§4.4 Типы производственных систем
- •§4.5 Производственный цикл и его структура
- •§4.6 Расчет производственного цикла простого процесса при различных видах движения партии деталей
- •§4.7 Расчет длительности цикла сложного производственного процесса
- •5. Организация поточного производства.
- •§5.1 Понятие поточного производства
- •§5.2 Основы организации поточных линий
- •§5.3 Организация и расчет автоматических поточных линий (апл)
- •6. Нормирование труда.
- •§6.1 Оценка уровня нот.
- •§6.2 Структура и методы изучения затрат рабочего времени.
- •§6.3 Режим работы персонала
- •§6.4 Нормирование численности эксплуатационного персонала
- •§6.5 Методы определения численности работников аппарата управления.
- •§6.6 Нормирование численности итр и служащих аппарата управления
- •7. Характеристика организационно-производственных структур предприятий. Производственная мощность.
- •§7.1 Типы производства и технико-экономическая характеристика
- •Себестоимость изделия
- •Серийность производства
- •§2.8 Производственные структуры предприятий
- •Методы расчета производственных мощностей.
- •Использование производственных мощностей.
- •8. Управление процессами в операционном менеджменте. Процессное построение систем управления
- •Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнеса
- •Характерные особенности реинжиниринга
- •Принципы реинжиниринга
- •Факторы успеха реинжиниринга
- •8. Структура традиционной и процессной фирмы
- •Основные этапы реинжиниринга
- •9. Способы разработки моделей бизнеса
- •Понятие моделирования бизнес-процессов
- •Методики моделирования бизнеса.
- •Методики моделирования бизнес-процессов.
- •Построение п-модели бизнеса
- •Построение о-модели бизнеса
- •Взаимосвязь объектов в преценденте
- •Модель обратного инжиниринга
- •М одель прямого инжиниринга
- •9. Прогнозирование и планирование в операционном менеджменте. Прогнозирование в операционном менеджменте.
- •Типы прогнозов
- •Прогнозные приближения
- •Задачи и виды производственного планирования.
- •Производственная программа: понятие, место, показатели, процесс формирования.
- •Принципиальная схема планирования производственной программы.
- •1. Стратегическое планирование
- •2. Управление производственной программой
- •3. Оперативное планирование производством
- •Оперативное управление производством.
- •10. Тактика агрегатного планирования. Основные стратегии.
- •Графический (табличный)
- •11. Организация обслуживания производства.
- •Организация ремонтного хозяйства.
- •Организация транспортного хозяйства
- •12. Управление качеством.
- •Управление качеством продукции.
- •Контроль качества
- •Организация технического контроля качества
- •13. Управление запасами.
- •Управление запасами с зависимым спросом
- •Оперативное управление запасами при независимом спросе
- •§1 Прогнозные модели и методы управления запасами
- •§2 Моделирование издержек при хранении и управлении запасами
- •§3 Стратегии управления запасами
- •14. Особенности операционного менеджмента в сервисной системе.
- •Избыточные производственные мощности - Деятельность по оказанию услуги - Клиент
- •Виды услуг в бизнесе
- •Стратегия оказания услуг
Стратегические решения операционного менеджмента
1. Стратегия товара, определяющая процесс изготовления (трансформации). Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. о. решения по этому товару часто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.
Стратегия товара — это выбор, определение и дизайн товаров.
Товары и услуги могут быть разнообразны. Цель стратегии товара — это обеспечить конкурентное преимущество для товара. Стратегия товара определяет: выбор товара, разработку его и документацию.
Выбор товара. Выбор товара есть фундаментальное решение, которое имеет значение для всех других решений в операционном менеджменте. При выборе товара необходимо учитывать:
- Создание возможностей нового товара.
- Жизненный цикл товара. Задача операционного менеджера – разработать систему, которая помогает представить новые товары успешно. Если операционное функционирование не может выполняться эффективно, на этой стадии фирма может нести потери – товары не могут производиться эффективно и, возможно, вообще не смогут производиться. Старые товары переходят в этап зрелости и в периоде спада должны быть заменены. Это требует постоянного успешного представления новых товаров и активного участия операционных менеджеров. Успешные фирмы изучили, как настроить свои возможности на превращение их в успешный товар.
- Конкуренция на базе времени. Жизненный цикл товара становится короче. Это увеличивает важность разработки товара. Поэтому более быстрый разработчик новых товаров постоянно выигрывает по отношению к медленным разработчикам и получает конкурентное преимущество. Эта конкуренция называется конкуренцией на базе времени.
Развитие товара. Наилучшим подходом к разработке товара будет командный подход:
- Команды разработки товара. Команда разработки товара – занятые, несущие ответственность в переносе требований рынка на товар и в достижении успеха товара. Цель команды по разработке товара – создать успех товару или сервису. Это включает соответствие требованиям рынка, технологичность конструкции и соответствие требованиям сервиса.
- Функционально-стоимостной анализ.
- Товар по ценности.
Документирование товара. Как только новый товар или сервис выбирается для внедрения, он должен быть определен. Сначала товар или сервис определяется в терминах их функций, т. е. для чего именно он предназначен. Затем товар проектируется, т. е. определяется, как функции будут достигнуты. Каждой организации требуются документы для определения их товаров. Это верно для любых товаров: от мяса и сыра, до компьютеров и медицинских процедур. В этих случаях составляется письменная спецификация. Действительно, письменные спецификации и стандарты существуют и обеспечивают определение многих товаров.
2. Стратегия процесса — возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу привязывают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании.
Стратегия процесса – это подход, который использует организация для преобразования ресурсов в товары и услуги. Объектом стратегии процесса является нахождение пути производства товаров, которые удовлетворяют потребностям покупателя и специфике производства по цене и другим управленческим критериям. Отобранный процесс будет иметь долговременный эффект по таким критериям, как гибкость, цена и качество производимых товаров. Следовательно, многие стратегии фирм определяются временем, затрачиваемым на принятие решений о выборе процесса.
Выделяются три типа стратегий:
Сфокусированная на процессе. Более 75 % производств в странах Запада выполняется в очень малых объемах или партиях разнообразных товаров – это так называемые «заказы на изготовление». Малый объем товаров может быть диверсифицированным, т. е. разнообразным. Эти малые объемы, высокое разнообразие процессов также известны под названием «перемежающегося процесса». Способности производства, позволяющие организоваться вокруг такого процесса, дают нам стратегию, сфокусированную на процессе.
Сфокусированная на продукте. Высокий объем производства и малое разнообразие процессов характеризуют процессы, сфокусированные на продукте. Возможности производства организуются вокруг товаров. Эти процессы также называются продолжительными, непрерывными процессами. Они имеют очень долгий, продолжительный период производства одного и того же товара, отсюда их название. Такие товары, как стекло, бумага, электрические лампы, гайки и болты производятся с применением этих процессов. Только с использованием стандартизации и статистического контроля качества фирмы могут использовать процессы для производства таких товаров. Организация производства электрических ламп или хот – догов изо дня в день осуществляется вокруг одного товара. Такой организации присуща способность к стандартизации и, главное, – к обеспечению качества, в отличие от организации, которая производит уникальные продукты ежедневно.
Повторяющиеся процессы. Производства, занимающие промежуточное положение между продолжительными и изменяющимися процессами, – это повторяющиеся процессы. Повторяющиеся процессы используют модули. Модули – это части и компоненты, предварительно изготавливаемые, часто с использованием продолжительных процессов.
Линия с повторяющимися процессами – классический сборочный конвейер. Повторяющиеся процессы широко используются, в том числе сборочные конвейеры для всех автомобилей. Повторяющаяся стратегия более структурирована и последовательна, чем стратегия работы на заказ.
Ресторан быстрого питания – вот пример повторяющегося процесса, использующего модули. Этот тип производства более, чем продолжительные процессы, принимает во внимание испрашиваемый в данный момент состав потребления; определенные составляющие (например, мясо, сыр, соус, томат, лук) соединяются в продукт, называемый чизбургер. Таким способом фирма приобретает как экономическое преимущество продолжительных процессов (когда многие модули заранее изготовлены), так и покупательное преимущество от малых объемов и высокого разнообразия моделей.
Сравнительные характеристики процесса с малым объемом и высоким разнообразием, повторяющегося процесса и процесс с высоким объемом и малым разнообразием
Сфокусированный на процессе |
Повторяющийся процесс |
Сфокусированный на продукте |
1. Малое количество и большое разнообразие товаров |
Обычно стандартизованные товары с выбором того, что будет производиться из модулей |
Большое количество и малое разнообразие то варов |
2. Используется обору дование универсального, а не специального назначения |
Специальное оборудование и оснастка используется как помощь на сборочных конвейерах |
Используется оборудование специального, а не общего назначения |
3. Работники должны быть более широко подготовлены |
Работники должны быть достаточно хорошо обучены |
Работники должны быть менее широко подготовлены |
4. Должно быть много рабочих инструкций, так как каждый раз работа видоизменяется |
Повторяющиеся операции уменьшают изменения в рабочих инструкциях |
Наряд-заказов и рабочих инструкций мало, так как они стандартны |
5. Запасы материалов высоки по отношению к объему производства |
Техника ЛТ используется для слежения за запасами |
Запасы материалов низки по отношению к объему производства |
6. Незавершенное про изводство высоко по отношению к выходу |
Техника ЛТ используется для слежения за производством |
Незавершенное производство мало по отношению к выходу |
7. Медленное движение предметов обработки через предприятие |
Движение, измеряемое в часах и днях |
Быстрое движение предметов обработки является типичным |
8. Заготовки двигаются через малое число гибкого оборудования |
Заготовки перемещаются конвейером, транспортными средствами, в т. ч. АТС |
Материалы перемещаются по соединительным трубам, материалопроводам и т. д. |
9. Достаточные объемы хранилищ являются типичными |
Средние или малые места хранилищ |
Хранение, построенное вокруг оборудования, машин, продуктовых потоков |
10. Конечная продукция обычно производится по порядку и не хранится |
Конечная продукция про изводится на основе частых прогнозов |
Конечная продукция обычно производится на основе прогнозов и хранится |
11. Расписание, ориентированное на порядок запуска, является комплексным и преимущественно связано с соотношением продаж, запасов, мощностью и обслуживанием заказчиков |
Расписание, ориентированное на временные характеристики. часто охватывает операции и оборудование различных моделей, а также выбор вариантов модулей по прогнозам спроса |
Расписание, ориентированное на временные характеристики, устанавливающие простые и преобладающие связи с выпуском, достаточным для обеспечения прогнозируемых продаж |
12. Фиксированные цены с возможной тенденцией к уменьшению и высокая цена любых изменений |
Фиксированные цены, зависящие от производственной мощности |
Фиксированные цены с возможной тенденцией к увеличению и низкая цена любых изменений |
13. Ценообразование— часто выполняемая процедура, оценивает в основном работу, но цена часто становится фактически известной только после окончания работы |
Цена обычно известна, хотя преимущественно на основе опытных данных |
Вследствие фиксирования высокой цены цена зависит от возможности продажи товара |
|
|
|
Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические особенности ее производства, управленческие процессы и технологию.
Так как определение размера производства является решающим в успехе фирмы, то необходима соответствующая техника планирования мощности. Эта техника включает прогнозирование и анализ деревьев решений.
Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос. В случае, когда спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство и прибыльный бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть стимулировать спрос через изменения цены или агрессивный маркетинг либо приспособиться к рынку через изменение товара.
Неиспользование оборудования (т. е. излишек мощности) отражается в повышении постоянных затрат; недостаточное количество оборудования делает годовой доход ниже, чем это воз можно. Таким образом, варианты факторов для математического соотношения мощности к спросу существуют. Внешние изменения включают сглаживание процесса по объему через изменение персонала; выравнивание оборудования и процессов, которое может включать покупку или продажу машин, или лизинг необходимого оборудования; совершенствование методов увеличения производства; и / или перепроектирование производимого товара.
Управление мощностью. Мощность – это максимальный выход системы за определенный период.
Проектируемая мощность предприятия – это максимум мощности, который может быть достигнут в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами. Ожидаемая мощность может быть 92 % от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием.
Эффективность мощности, или коэффициент использования – это отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах:
Эффективность мощности, или коэффициент использования =
= Ожидаемая мощность / Проектируемая мощность
Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и стандартов качества.
Другой показатель – эффект. В зависимости от того, как оборудование используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100 %-ного эффекта. Обычно эффект определяет по отношению к проценту эффективность мощности. Эффект – это мера действительного выхода к эффективности мощности:
Эффект = Действительный выход / Эффективность мощности
Нормативная мощность – это измеритель максимума мощности на отобранных производствах. Нормативная мощность будет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности выполняется действие:
Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х
х (Коэффициент использования) х (Эффект)
Мы определим нормативную мощность в следующем примере.
ПРИМЕР 1
Предприятие, производящее булочки для завтрака, имеет оборудование с эффектом 90 % и коэффициентом использования мощности 80 %. Три производственные линии используются для производства булочек. Линии работают 7 дней в неделю по три восьмичасовых смены в день. Каждая линия спроектирована на изготовление 120 стандартных булочек в час. Какова нормативная мощность?
При расчете нормативной мощности, мы умножаем проектируемую мощность (которая равна числу линий на время работы линии в часах и на число булочек в час) на коэффициент использования и эффект. Оборудование используется семь дней в неделю, по три смены в день. Таким образом, каждая производственная линия работает 168 часов в неделю (168 = 7 дней х 3 смены х 8 часов в смену). По этой информации нормативная мощность может быть определена формулой:
Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х
х (Коэффициент использования) х (Эффект) =
= [(120) (3) (168)] (.8) (.9) = 43,546 булочек / неделю.
Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей может быть сложной процедурой. Оно базируется большей частью на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами; в течение второй фазы этот прогноз используется для определения требуемой мощности.
Часто используется регрессионный анализ как инструмент прогнозирования.
3. Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.
Стратегия размещения – это стратегические решения фирмы, преследующие цель найти наиболее экономичный вариант управления материальным потоком, связывая производителей и потребителей наилучшим с точки зрения экономических показателей образом.
Размещение является критичным условием для величины постоянных и переменных затрат как для производящих, так и сервисных фирм. В зависимости от изготавливаемого продукта и типа производства или вида сервиса, транспортные затраты на доставку товара к местам реализации могут достигать 25% цены реализации. Эта четвертая часть дохода фирмы может оказаться как раз необходимой, чтобы покрыть расходы за фрахт на доставку сырья, необходимого для производства продукта. Другими затратами, на величину которых влияет размещение подразделений и филиалов фирмы, являются налоги, заработная плата и затраты на материалы. Выбор размещения может изменять затраты на производство и распределение, увеличивая или уменьшая их до 10% от величины общих затрат. Понижение затрат производства в результате нахождения оптимального местоположения может оказаться более простым решением, чем снижение производственных затрат на те же 10% за счет совершенствования всей системы управления на фирме.
Характеристика стратегий размещения для сервисных и производственных фирм представлена ниже.
Размещение в сфере производства:
Центр проблемы: затраты
Осязаемые затраты:
1. Транспортные затраты по доставке сырья и материалов.
2. Транспортные затраты по доставке готовой продукции.
3. Затраты на энергию.
4. Затраты на обработку.
5. Затраты на труд.
6. Затраты на материалы.
7. Налоги и прочее.
Слабо осязаемые и будущие затраты:
8. Позиция профсоюзов.
9. Качество жизни.
10. Образование.
11. Местные власти.
Методы:
Взвешивание слабо осязаемых факторов.
Анализ критической точки.
Карты пересечений.
Линейное программирование (транспортный метод).
Предположения и выводы:
Затраты в основном зависят от размещения производства.
Большинство основных затрат проявляются в зависимости от местоположения.
Слабый контакт с потребителем требует обратить внимание на идентифицируемые
затраты.
Сложно определяемые затраты могут быть объективно оценены.
Размещение в сфере сервиса:
Центр проблемы: выручка
Объем / выручка:
1. Территория обслуживания.
2. Объем закупок.
3. Конкуренция.
4. Реклама/ продвижение/ ценообразование.
Физические параметры:
5. Парковка/ доступность.
6. Безопасность/ освещенность.
7. Внешний вид/ облик.
8. Дочерний бизнес.
Методы:
Корреляционный анализ факторов.
Расчеты по транспорту.
Анализ демографической ситуации на обслуживаемой территории.
Анализ интенсивности закупок на обслуживаемой территории.
Предположения и выводы:
Выручка главным образом зависит от местоположения.
Доходы находятся в тесной зависимости от контактов с потребителями.
Затраты относительно стабильны для данного района, поэтому критичной является функция выручки, которая может меняться.
Для решения задач размещения используются четыре группы методов.
1. Методы взвешивания, включая:
а - назначение весов и предельных значений для различных факторов;
б - учет и измерение осязаемых материальных затрат, таких как налоги, земля, труд;
в - исследование нематериальных затрат и таких факторов, как действие в регионе общественных соглашений или особенности персонального состава местных властей;
г - рассмотрение затрат в краткосрочных и долгосрочных периодах.
2. Методы безубыточного размещения (location break-even methods) - специальное приложение анализа критической точки и карт пересечений к проблеме размещения.
3. Метод центра гравитации - математическая процедура, используемая для нахождения размещения распределительного склада, обслуживающего определенное число хранилищ розничной торговли.
4. Транспортный метод - метод линейного программирования, базирующийся на технике построения цепочек “подающая позиция - потребляющая позиция”.
4. Стратегия размещения оборудования. Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.
(см. вышеописанный пункт 3).
5. Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы — это интегральная и дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.
6. Стратегия поставок и закупок. Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения «точно вовремя».
Важнейшей функцией производственного/ операционного менеджмента является планирование и организация работ по продвижению материального потока через рабочие позиции технологического процесса по всем его стадиям, т.е. осуществления поставок в цепи снабжения (цепи поставок).
«Выталкивание» и «вытягивание» поставок в цепи. При организации движения материального потока в цепи поставок можно выделить два подхода.
1 - системы, движение материального потока в которых основано на принципе выталкивания предмета предыдущей позицией на последующую на всем пути его продвижения в цепи поставок;
2 - системы, движение материального потока в которых основано на принципе вытягивания предмета последующей позицией с предыдущей на всем пути его продвижения в цепи поставок.
Оба вида систем находят широкое использование на различных предприятиях и нацелены на удовлетворение потребности последующего звена за счет соответствующей (по объему, срокам, качеству и т.д.) поставки от предшествующего звена. Различие касается степени централизации планирования поставок по межзвенным передачам цепи: централизованное (1) и децентрализованное (2) планирование.
1) Выталкивающая система. На межцеховом уровне процессом централизованного планирования охвачен каждый цех: цех получает конкретные месячные задания и отчитывается об их выполнении перед центральными плановыми органами завода. Готовую продукцию цех передает на межцеховой склад. При таком планировании цех и центральные органы планирования интересует только выполнение сроков и объемов планового задания. Каждый отдельный цех при таком виде планирования существует как бы изолированно. Его не интересует, что будет с продукцией, которую он отправляет на промежуточный склад, и есть ли там остатки продукции от предыдущего месяца. В случае наличия остатков на складе возникает избыток запасов в системе, в случае задержки с пополнением запаса питающей позицией возникает дефицит, способный остановить работу потребляющей позиции.
В отечественной практике этот вид планирования был единственным; в условиях рыночной экономики он используется на заготовительных предприятиях и предприятиях, производящих широкого назначения стандартизированную продукцию.
2) Вытягивающая система. Данная система предполагает планирование и создание на этой основе оборотных заделов на рабочих местах по всем операциям техпроцесса по всем стадиям производства продукции. Центральный плановый орган контролирует лишь процесс выпуска готовой продукции в соответствии со спросом на краткосрочных периодах (от месяца до трех), формируя график сборки конечных изделий и спуская его на главный сборочный конвейер. Главный сборочный конвейер в соответствии с графиком сборки отбирает необходимые полуфабрикаты с ближайших промежуточных складов. Изъятые с этих складов полуфабрикаты восполняются цехами-поставщиками полуфабрикатов. Процесс самостоятельно (децентрализованно) распространяется в направлении, обратном движению материального потока (ходу технологического процесса). Информационным сообщением, дающим право на отбор и восполнение требуемых полуфабрикатов на любой стадии процесса, являются карточки КАНБАН. Они выполняют роль плановых заданий на рабочих местах в цехах-поставщиках. Данная система дает возможность выпуска широкой гаммы разнообразных изделий, главным образом на основе модулей, и тем самым удовлетворять разнообразный спрос.
Принципиальное различие двух видов систем планирования и организации работ заключается в том, что в своей основе они имеют различные подходы к расчету и поддержанию ритмов, определяющих характеристики движения материального потока и всех работ над ним.
Системы выталкивающего вида в основе всех плановых расчетов используют постоянное значение среднерасчетного ритма изготовления продукции. Возможность использования постоянного значения среднерасчетного ритма вытекает из того, что плановым периодом для систем этого вида является годовой период. Системы вытягивающего вида в качестве плановых периодов для определения величины средних оборотных заделов рассматривают периоды от месяца до трех, оперативное же управление в этих системах рассматривает значительно меньшие плановые периоды, вплоть до смены, поэтому значения ритмов в этих системах переменны и носят подчиненный нормативному уровню запасов (заделов) характер.
Выталкивающая и вытягивающая системы в своей основе ориентируются на различные уровни изменения спроса. Выталкивающая система ориентирована, в основном, на относительно постоянный спрос в течение довольно длительного промежутка времени. С учетом постоянства ритма для выталкивающих систем создаются соответствующие постоянные (относительно жесткие) рабочие организационные структуры, в т.ч. поточные линии для массового и крупносерийного производства. Вытягивающие системы ориентированы на работу с изменяющимся в соответствии со спросом ритмом, и в их основе лежит организация производства, которая базируется на модульном принципе изготовления изделий. Планирование такого производства рассматривается как выравнивание всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это выравнивание осуществляется с помощью информационной системы КАНБАН, которая не позволяет произвольно изменяться объемам незавершенного производства. Основными рабочими организационными структурами, которые обеспечивают выравнивание производства, являются U-образные линии, и формы организации труда, использующие высокий уровень и универсальность подготовки персонала, что достигается его ротацией.
Конечной целью системы управления любым производством является удовлетворение спроса с минимально возможными издержками. Последнее становится возможным при устранении производственных потерь, в первую очередь связанных с излишними запасами всех видов. Эта цель достигается с помощью организации производства, использующего информационный механизм КАНБАН. На рынке эта концепция будет реализовываться, если пользующуюся спросом продукцию поставлять только в тех объемах, которые можно продать.
Этого можно добиться, организовав повторяющееся производство на модульном принципе.
Повторяющееся производство способно быстро приспосабливаться к изменениям спроса без излишних запасов всех видов. Методы управления, с помощью которых повторяющееся производство приспосабливается к переменному спросу, обычно называют выравниванием производства по спросу. Многопредметные поточные линии (как правило, групповые, оснащенные средствами гибкой автоматизации производства с компьютерным управлением), больше не привязаны к выпуску единственного вида продукции огромными партиями, как в массовом поточном производстве. Вместо этого на линиях производится целый спектр модификаций продукции, отражающий разнообразие потребительского спроса. Поэтому такое производство будет отвечать потребностям сегодняшнего дня, а запасы в результате реализации модульного принципа конструирования и изготовления изделий могут быть сокращены до минимума.