4. Ключевые факторы успеха

Под ключевыми факторами успеха понимаются те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. Ключевые факторы успеха зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия. Согласно данному подходу, автоматизировать необходимо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи информатизации.

Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение. ³

Конечно, данный подход позволяет повысить обоснованность Ит-стратегии и эффективность информатизации предприятия в целом. Но в то же время следует учесть, что, с одной стороны, далеко не всегда руководство предприятия четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. С другой стороны, ситуация может сложиться таким образом, что каждый из топ-менеджеров может придерживаться не одной стратегии и иметь в голове несколько своих ключевых факторов успеха.

Идея, что информационные технологии должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия не является новой, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин.⁴ В 90-е годы компания PricewaterhouseCoopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе ключевых факторов успеха.

5. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Этот подход достаточно широко распространен в международных компаниях, в России его тоже придерживаются.

Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе как к подразделению компании или организации, для которого следует разработать функциональную стратегию (управленческий план работы, составляемый для каждого из основных подразделений бизнеса: производственного, маркетингового, финансового и т. д.), поддерживающую стратегию организации.

Если очень кратко, то суть его состоит в следующем. Вначале определяются видение, миссия, основные цели и стратегия предприятия в целом, затем – для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны (главное для предприятия — производство товаров и услуг, не связанных с ИТ-индустрией) и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности).

Следует отметить, что в настоящее время типовых стратегий фирмы достаточно много, однако общедоступных соответствующих им типовых ИТ-стратегий нет.

В рамках данного подхода представляет некоторый интерес методика определения ИТ-стратегии, разработанная Т. Уайтом.⁵ Прежде всего автор предлагает проанализировать позицию предприятий и определить, где ИТ могут помочь бизнесу разработать новые продукты, создать новые рынки или компетенции, данные действия позволят в конечном счете согласовать ИТ-стратегию со стратегией бизнеса. Далее в соответствии с данной методикой необходимо разработать четыре отдельных направления ИТ-стратегии: стратегию ИТ-предложения, стратегию поддержки бизнес-импульса (ПБИ), стратегию улучшения бизнес-результатов (УБР) и стратегию информационного лидерства (ИЛ).

Стратегия ИТ-предложения предполагает определение того, что необходимо сделать, чтобы обеспечить предоставление услуг, необходимых организации. В данном случае рассматривается необходимость модернизации, планирование непрерывности работы, возможные несоответствия в предоставлении услуг вашим ожиданием, например, если используется аутсорсинг, и др.

Стратегия ПБИ определяет то, что бизнес ожидает от ИТ для того, чтобы поддерживать бизнес-импульс. Это преобразуется в требования к управлению ИТ-услугами и разработку методов их оценки. Здесь же, как считает автор, необходимо разработать ПБИ-стратегию управления ИТ-активами (аппаратными средствами, программным обеспечением и приложениями) и отслеживания эффективности их работы и отчетности по ним.

Стратегия УБР предполагает определение того, каким образом ИТ может способствовать улучшению тех областей в деятельности предприятия, которые требуют модернизации, а также как вычленить вклад ИТ в работу организации.

Стратегия информационного лидерства направлена на отслеживание новых тенденций в мире технологий и «просеивание» этих технологий сквозь сито стратегических намерений организации, анализ их жизнеспособности и зрелости, оценку их возможностей и пользы для бизнеса.

К положительным аспектам, характеризующим рассмотренную методику, следует отнести то, что она уже в процессе разработки ИТ-стратегии ориентирует на определение показателей оценки ее внедрения, а также апеллирует к необходимости увязки бизнес-стратегии предприятия и его ИТ-стратегии. В то же время автор не предоставляет подробных рекомендаций по ее практическому использованию и не предлагает конкретных стратегий в сфере информатизации, соответствующих отдельным бизнес-стратегиям.