- •Глава II. Последствия
- •Глава V Подъем и застой в сша
- •Глава VI Виноват ли дворецкий?
- •1. Ослабление международной конкуренции
- •2. Изобилие
- •3. Политика и экономика
- •4. Недостаточное внимание к человеческому фактору
- •5. Старение
- •Часть III. Историческая перспектива - Глава VII Уроки истории: установки лидера
- •Глава VIII Уроки истории: развитие конкурентов
- •Глава IX Уроки истории: соперник приближается
- •Часть IV. Программа корректировки курса: частный сектор - Глава X Программа корректировки курса
- •Глава XI Интегрированные операционные системы
- •Глава XII Перестройка организации
- •Глава XIII в поисках качества
- •Глава XIV Совершенствование системы оплаты труда
- •1. Темпы роста заработной платы выше темпов роста производительности
- •2. Трудовые затраты в других странах гораздо ниже, чем в сша
- •3. Рост оплаты труда не связан с ростом эффективности
- •4. Система оплаты труда в сша не является достаточно гибкой
- •5. Действующая система оплаты не ориентирует на сотрудничество
- •Глава XV Стабильность и гибкость состава работников
- •Глава XVI Расширение вовлеченности работников
- •Глава XVII Подготовка и непрерывное обучение
- •Глава XVIII Системы учета
- •Глава XIX Символы, статус и членство
- •Глава XX Партнерство между управляющими и рабочими
- •Часть V. Программа реорганизации: правительство - Глава XXI Чего не должно делать правительство
- •1. Не усиливайте протекционизма
- •2. Не надо проводить промышленной политики
- •3. Избегать девальвации валюты как меры повышения конкурентоспособности
- •4. Не надо переоценивать капиталовложений
- •5. Больше затрат на исследования и разработки - не всегда значит лучше
- •Глава XXII Что правительство должно делать
- •1. Образование
- •2. Включить эффективность в государственную политику
- •3. Приватизировать часть правительственных служб
- •4. Реформировать антитрестовское регулирование
- •5. Улучшить статистику
- •6. Повысить эффективность работы правительственных органов
- •7. Использовать риторику
- •8. Сократить бюджетный дефицит
- •Глава XXIII Образование
- •2. Школам. На школьном уровне необходимо провести следующие изменения:
- •3. Правительству штата и местным властям.
- •4. Эффективность образования.
- •5. Федеральному правительству.
- •Часть VI. Конкуренция - Глава XXIV Экономическая тектоника
- •Глава XXV Мифы о Японии
- •Глава XXVI Сильные стороны Японии
- •Глава XXVII Проблемы Японии
- •Глава XXVIII Новые индустриальные страны Азии
- •Глава XXIX Все зависит от нас
Глава XVI Расширение вовлеченности работников
Компании, осуществляющие перестройку управления своей деятельностью, предпринимают шаги по активизации и вовлечению работников в процесс принятия решений, стимулированию их инициативы.
Впервые попытки привлечения большей части работников американских компаний к решению производственных проблем, а также проблем, связанных с повышением эффективности и качества, были предприняты около 15 лет тому назад. Руководители компании "Локхид" попытались тогда осуществить у себя японскую концепцию "кружков качества". В настоящее время этот подход получил весьма широкое распространение во многих американских фирмах, а общее количество "кружков качества", действующих в США, достигло 300 тыс.
"Кружки качества" и небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем, стали олицетворять программы привлечения работников к процессу управления.
Следует отметить, что эти программы, несмотря на очевидные положительные черты, имеют и ряд ограничений, которые препятствуют полной реализации потенциала данного метода управления.
Ограничение традиционных форм вовлечения работников
Традиционные программы вовлечения работников имеют ряд недостатков. Первый недостаток состоит в том, что в этих программах участвует слишком малое число работников. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в рамках таких программ, не превышает 15%, а в работе "кружков качества" обычно участвует не более 10% общего числа работников компании.
Второй недостаток заключается в том, что к работе "кружков качества" и малых проблемных групп привлекаются в основном работники низовых производственных звеньев, которые не готовы вносить коррективы в действующую систему управления.
Третье ограничение состоит в том, что деятельность малых проблемных групп обычно ориентирована на усовершенствование конкретных производственных процессов, а не на повышение общей эффективности управления производственно-сбытовыми операциями.
Наибольшим ограничением в деятельности таких групп выступает, пожалуй, их разобщенность, так как они обычно собираются раз в неделю, а в остальное время каждый член группы занимается своими обычными делами.
Конечно, все перечисленные ограничения деятельности малых проблемных групп и „кружков качества" не говорят еще о том, что их деятельность не полезна. Без всякого сомнения, в большинстве случаев она приносит определенный эффект - помогает быстро решать некоторые технические проблемы, способствует росту квалификации работников и т.д. Однако в силу своей замкнутости и ориентации на мелкие, локальные проблемы эти группы не могут обеспечить решения проблем, связанных с повышением эффективности управления компанией в целом.
Для того чтобы преодолеть перечисленные выше ограничения деятельности малых проблемных групп, некоторые компании предпринимают усилия по расширению масштабов вовлеченности работников в процесс управления.
Новые формы участия работников в управлении
Существует по меньшей мере два предварительных условия использования новых форм участия работников в процессе управления. Первое - это готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления.
Второе условие - насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях.
1. Возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий.
2. Полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании.
3. Разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в прибылях, программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.
Во всех этих случаях образуются совместные рабочие группы или комитеты, в которые входят представители всех категорий работников, которые заинтересованы в решении возникших проблем.
Расширенные рабочие группы, создаваемые обычно на временной основе, ставят и решают конкретные задачи -обычно за определенный срок.
Некоторые компании в порядке эксперимента создали группы повышения эффективности на базе конкретных отделов, причем участие в такого рода рационализаторской деятельности становилось обязательным условием гарантированного сохранения работы и получения дополнительных льгот. Данные опросов говорят о том, что во многих случаях эксперимент себя вполне оправдывал.
Рекомендации
Анализ опыта использования различных форм вовлечения работников в процесс управления позволяет сформулировать несколько рекомендаций повышения эффективности использования этого весьма действенного инструмента.
1. При внедрении новых форм и методов управления в практику необходимо начать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений. Традиционный подход предусматривает, что все нововведения будут осуществляться группой специалистов. Между тем гораздо более перспективным является подход, при котором внедрение новых форм управления поручается людям, которые будут использовать их в своей повседневной работе.
2. Деятельность всех малых проблемных групп должна быть увязана с общими целями компании и направлена на их достижение.
3. Профсоюзы должны непосредственно участвовать в подготовке любых изменений в системе управления и методах работы.
4. Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслуживания потребителей и новых производственных линий.
5. Необходимо повышать уровень общей и специальной подготовки работников в решении производственно-сбытовых проблем, иначе их деятельность по совершенствованию управления компаний будет неэффективна.
6. Наиболее перспективным направлением использования различных механизмов участия работников в управлении является не совершенствование уже действующей, а создание новой, более эффективной системы управления, которая сможет обеспечить решение любых нетрадиционных проблем.