7NehDYhCGA

РАЗДЕЛ 4. ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ ОБРАЗОВАНИЯ

УДК 159.955:316.46.058 ББК 88.566

И.А. Синкевич, Н.Г. Дронина

ФГБОУ ВО «Мурманский арктический государственный университет» г. Мурманск, Россия

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР

Аннотация. В статье проанализированы четыре типа механизмов стратегического мышления: эвристического, эмпирического, аналитического, системного – отличающихся своей логикой и строением. Различия между ними определяются различиями в характеристиках понятий, опосредствующих процесс планирования (типе обобщения, уровне обобщенности, конкретности). В механизме эвристического типа процесс поиска решений детерминируется эвристическими правилами постановки целей и определения способов их достижения, а в механизмах эмпирического, аналитического, системного типов – обобщенными эмпирическими правилами (стратегиями).

Ключевые слова: стратегический лидер, механизмы стратегического мышления: эвристический, эмпирический, аналитический.

I.A. Sinkevich, N.G. Dronina

Murmansk Arctic State University

Murmansk, Russia

CHIEF MANAGER AS A STRATEGIC LEADER

Abstract. The article analyzes four types of strategic thinking mechanisms: heuristic, empirical, analytical, systematic. They differ in their logic and structure. The differences between them are determined by the differences in characterising the concepts. These characteristics mediate the planning process (type of generalization, level of generality, specificity). The process of finding solutions in the mechanism of heuristic type determined by the heuristic rules of setting goals and determining ways to achieve them. Generalized rules of thumb (strategies) define the mechanisms of decision making in empirical, analytical, system type.

Key words: strategic leader, mechanisms of strategic thinking: heuristic, empirical, analytical.

Современный этап в изучении лидерства характеризуется интересом к моральной, социальной и этической ответственности руководителей и представлен такими именами, как Р. Болден, Д. Гоулман, М.Р. Феехольм,

200

Г.У. Феельхом, Дж. Гослинг, Р. Гринлиф, Д.М. Бернс, Д. Анкона, Э. Бэкмен, Б. Келлермен, К. Стивенс, Р. Хейфец и др.

Обеспечение эффективности стратегических решений становится все более актуальной проблемой в управленческой деятельности. Исследования, проводимые в этой области учеными В.С. Лазаревым, Е.И. Головаха, В.И. Ковалевым, А.Б. Орловым, И.С. Кон показывают, что развитию стратегического мышления должно уделяться специальное внимание в системе образования.

Устремленность руководителя в будущее является важнейшим условием активности всякой организации. Руководители играют решающую роль в том, насколько деятельность организации является эффективной и адекватной объективно существующим условиям. Но почему одни руководители способны мыслить масштабно, видеть перспективу и работать на нее (т.е. быть стратегическим лидером), а другие нет?

В.С. Лазарев, опираясь на исследования НИИ общей и педагогической психологии, отмечает, что способность вырабатывать эффективные стратегические решения в большей степени определяется характером «опосредствования мышления субъекта стратегического планирования»1. Исследования в данной области определялись возрастанием роли стратегического планирования, как в жизни социальных систем, так и в индивидуальной жизнедеятельности.

Если до начала XX века стратегическое планирование было одним из важнейших составляющих только военного искусства и искусства государственного управления, то с середины XX столетия оно начинает играть все более важную роль в управлении производством и в других сферах социальной действительности (науке, образовании, спорте и др.). Поэтому обеспечение эффективности стратегических решений становится все более актуальной проблемой управления. Исследование данного психологического феномена состояло в построении теоретических моделей механизмов стратегического мышления, позволявших объяснять различия в способности людей вырабатывать эффективные стратегические планы и могущих стать теоретической основой для разработки методов и программ развития этой способности.

В.С. Лазарев обобщил исследования процессов решения задач, направленных на разработку стратегических планов, а также качественных особенностей психологических механизмов решения задач, определяющих различия в способности людей вырабатывать эффективные стратегические планы. В результате исследований НИИ общей и педагогической психологии сотрудниками НИИ были выделены психологические механизмы выработки стратегических решений, связанных с особым типом мышления.

1 Лазарев В.С. Психология стратегических решений. М., 1994. С. 54.

201

Мышление – самый сложный среди всех когнитивных процессов и в то же время не самый изученный с точки зрения психологии управления. Подходы к определению понятия управленческого мышления осуществляются на основании общепсихологических законов с выделением тех составляющих, которые для данного типа мышления являются превалирующими, и более развитыми. Дадим характеристику стратегическим типам мышления, опираясь на исследования В.С. Лазарева.

Эвристический тип стратегического мышления. Люди с таким ти-

пом стратегического мышления способны мыслить в понятиях высокого уровня обобщенности, т.е. имеют развитое абстрактное мышление. Это и позволяет им вырабатывать решения стратегического характера. Но они не ставят задачей разработку стратегии действий, поскольку не имеют понятия стратегии. Они разрабатывают стратегические, по сути, планы, не отделяя их от тактических.

В ходе своей практической деятельности они самостоятельно формулируют некоторые обобщенные правила, которые выполняют функцию стратегических принципов. Руководствуясь ими, эти руководители вырабатывают стратегические решения, когда этого требует наличная ситуация, например, когда возникают проблемы, угрожающие существованию самой организации. Их мышление ориентировано в основном «внутрь» организации, туда же направлены и принимаемые решения.

Значительно менее склонны они детально изучать внешнюю среду организации и не видят необходимости (как и возможности) разрабатывать прогнозы ее изменений на среднесрочную и тем более долгосрочную перспективу, они удовлетворяются своим интуитивным предвидением будущего. Поскольку угрозы возникают чаще всего из-за изменений в окружении, то руководители этого типа вынуждены реагировать на уже произошедшие события, т.е. «тушить пожар».

Анализируя проблемную ситуацию, они более склонны доверять своему опыту и интуиции, нежели обращаться к теориям. Их анализ остается на уровне явлений и не доходит до глубинных причин проблем. Ему также не хватает широты: за границами анализа остаются многие существенные аспекты проблемы, так как руководители-«интуитивисты» не имеют системного образа своей организации. Обоснование своих приоритетов у них больше базируется на интуиции, чем на логике.

Оценки решений носят в основном интуитивный и эмоциональный (нравится – не нравится) характер. При этом учитывается лишь часть значимых факторов. Образ желаемого будущего у таких руководителей существует в основном в чувственной форме. Поэтому лишь часть целей может быть верифицирована (т.е. соотнесена с фактическими результатами). Многие же цели формулируются нечетко, не в виде желаемых результатов, а в виде направлений действий (например, «снизить неуспеваемость» и т.п.).

202

Эмпирический тип стратегического мышления. Основные отличия руководителей-«эмпириков» от руководителей-«интуитивистов» состоят в том, что, во-первых, выработка решений здесь базируется на использовании стандартных стратегий, которые являются результатом обобщения успешного опыта многих руководителей, и, во-вторых, они больше доверяют своему и чужому опыту, нежели интуиции. Стандартных стратегий у руко- водителя-«эмпирика» может быть несколько. Они могут рассматриваться, как безусловные или же для каждой из них могут быть определены условия применимости, т.е. те ситуации, в которых этой стратегией следует руководствоваться.

Руководители этого типа чрезмерно полагаются на прошлый опыт и поздно обнаруживают, что условия изменились так, что старые способы действий оказываются неадекватными. Стратегическое мышление эвристического и эмпирического типов по своим возможностям вырабатывать эффективные решения существенного ограничено. Руководители с таким мышлением могут действовать эффективно в стабильной, мало изменяющейся и легко предсказуемой среде.

Аналитический и системный типы стратегического мышления су-

щеественно отличаются от рассмотренных выше. Общим для этих двух способов выработки стратегических решений является направленность внимания как внутрь организации, так и вовне ее – на окружение. Руководители с аналитическим и системным типами мышления считают необходимым использовать научно-разработанные методы анализа, прогнозирования, оценки решений. Они умеют работать с аналитическими моделями, стремятся понять динамику изменений во внешней среде и не считают разумным отказываться от исследований, которые бы позволяли лучше предвидеть хотя бы среднесрочную перспективу. Эти руководители при выработке решений считают необходимым иметь не одну, а несколько альтернатив. При оценке решений они не удовлетворяются только опытом и интуицией, а стремятся оценить возможные последствия с цифрами в руках. Их установка – как можно более тщательно обосновать свои выводы и свой выбор. Они стремятся насколько это возможно оптимизировать структуру планируемых действий. Цели, которые ставят эти руководители, существуют не только в форме чувственного образа, но и в знаковосимволической форме, поэтому они могут быть понятны подчиненным. Принципиальное требование, которое предъявляется к целям – их верифицируемость. Следует заметить, что между руководителями с системным и аналитическим типами мышления существуют и различия.

«Аналитики» не склонны доверять опыту и интуиции, они верят расчетам. Все, что не может быть выражено количественно, представляется им малопригодным для понимания ситуации и поиска решений. От таких факторов они склонны абстрагироваться. Поэтому аналитические модели, которыми они пользуются, не имеют системного характера и применимы в

203

относительно узком классе ситуаций. Они выделяют существенное, но лишь частично. Прогнозирование они осуществляют путем экстраполяции ранее действовавших тенденций в будущее. Поэтому эти руководители попадают в трудные положения, когда вовне происходят качественные изменения, приводящие к смене тенденций.

«Системники» хотя и придают важное значение использованию аналитических методов, результатов исследований, вместе с тем полагаются не только на количественный, но и на качественный анализ, а в определенных ситуациях и на интуицию. Они не склонные абстрагироваться от факторов, которые считают важными для понимания ситуации, поиска и оценки решений только потому, что эти факторы не могут быть оценены количественно и включены в какую-то модель. Для них важнее увидеть ситуацию как целое. Их мышление опосредованно системными понятиями высокого уровня обобщенности, которые они используют для построения системных моделей управляемого объекта и его окружения. Прогнозируют они как посредством экстраполяций, так и посредством построения сценариев будущего. Достоинства системного способа стратегического мышления проявляются особенно ярко при решении сложных проблем. Обладающие им руководители выделяются из общей массы и часто добиваются выдающихся успехов. Сравнительная характеристика развитого и неразвитого способов стратегического мышления, разработанная В.С. Лазаревым, приведена в таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика развитого и неразвитого способов стратегического мышления

204

Анализируя вышесказанное, следует заметить, что условием развития стратегического мышления является переход от эмпирического (рассудочного) к системному (разумному) мышлению. Это возможно лишь через освоение теоретических понятий. Поэтому формирование мотивации освоения новых средств стратегического мышления – важнейшее условие его развития у руководителей.

Список литературы

1.Лазарев В.С. Психология стратегических решений. М., 1994.

2.Давыдов В.В. Теория развивающегося обучения. М., 1996.

205

УДК 005.32 ББК 88.802

Н.В. Азарёнок, Д.А. Цветаева

УО «Белорусский государственный педагогический университет имени Максима Танка» г. Минск, Республика Беларусь

СТРУКТУРНЫЕ ДЕТЕРМИНАНТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕФОРМАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ:

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ

Аннотация. В статье проводится анализ понятия «профессиональная деформация», а также основных факторов, оказывающих влияние на развитие данного феномена у руководителя. Описывается структура профессионального, организационного и личностного блоков, определяющих возникновение профессиональной деформации современного руководителя.

Ключевые слова: деформация, профессиональная деформация, руководитель, структурные детерминанты профессиональной деформации.

N.V. Azaryonok, D.A. Tsvetaeva

The Belarusian State Pedagogical University

named after Maxim Tank

Minsk, Republic of Belarus

STRUCTURAL DETERMINANTS OF PROFESSIONAL DEFORMATION OF MANAGERS: THEORETICAL ANALYSIS

Abstract. The article analyzes the concept of “professional deformation”, as well as the main factors that influence the development of this phenomenon in the manager. The structure of the professional, organizational and personal blocks that determine the emergence of professional deformation of a modern manager is described.

Key words: deformation, professional deformation, manager, structural determinants of professional deformation.

Актуальность исследований профессиональной деятельности руководителя во многом объясняется ответственностью и значимостью ее результатов, так как именно руководитель организует работу всего трудового коллектива, формирует продуктивную среду, необходимую для выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей каждым сотрудником и повышения эффективности организации в целом. Однако, как отмечает Э.Ф. Зеер, «каждая профессия имеет свой ансамбль профессиональных деформаций»1. В связи с этим увеличивается практическая зна-

1 Зеер Э.Ф. Психология профессионального развития. М.: Академия, 2006. 240 с.

206

чимость исследований, направленных на организацию предупреждения или снижения негативного влияния профессиональной деятельности на руководителя.

Вопрос профессиональной деформации носит междисциплинарный характер, что порождает отсутствие единого взгляда на проблему и возникновение множества определений данного феномена. На наш взгляд, наиболее обобщающей является формулировка, предложенная О.Б. Поляковой: «Профессиональная деформация – это деструктивные изменения личности при выполнении деятельности; изменения сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающиеся на продуктивности труда и взаимодействии с другими участниками этого процесса; деструкции, возникающие при многолетнем выполнении одной и той же профессиональной деятельности, негативно влияющие на ее продуктивность, порождающие профессионально нежелательные качества, изменяющие профессиональное поведение человека; изменение психической структуры,

качеств личности под влиянием выполнения профессиональных обязанностей»1.

Очевидным фактором является наличие детерминант, способствующих развитию профессиональной деформации. Анализ проведенных исследований позволяет сгруппировать все множество влияющих факторов в три блока: профессиональный, организационный и личностный. Данные структурные единицы имеют свое внутреннее наполнение.

Профессиональный блок – детерминанты профессиональной деформации, развивающиеся в результате воздействия самой профессии на личность. Основываясь на анализ литературы (Э.Ф. Зеер, В.Е. Орёл, Р.М. Грановская, З.К. Давлетбаева, Л.Р. Файзуллина, Л.Д. Желдоченко, Е.М. Семёнова, М.А. Воробьёва, А.К. Маркова и др.), к данному блоку можно отнести следующие факторы: стаж работы в профессии, соответствие деятельности и специализации полученного образования, непосредственно сам уровень образования. Например, Е.М. Семёнова определяет зависимость проявлений профессиональной деформации и стажа работы по специальности, отмечая что наиболее наполненным профессиональными деформациями этапом является стаж 10–15 лет2. В свою очередь Р.М. Грановская считает, что характер деформации может определять не только профессия, но и высокое должностное положение. По мнению автора, обладание властью может приводить к деформации, когда отсутствуют действенные обратные связи – общественный контроль, критика. Следовательно, в отношении руко-

1Полякова О.Б. Профессиональные деформации личности. Понятие, структура, диагностика, особенности. М.: НОУ ВПО «Московский психолого-социальный университет», 2013. 272 с.

2Семёнова Е.М. Деформации личности у представителей социономических профессий на разных этапах профессионализации // Вестник БарГУ. Серия Педагог. науки. Психол. науки. Филол. науки. 2016. № 4. URL: http://rep.barsu.by/handle/data/842.

207

водителей необходимо проводить различия между общим стажем в профессии и стажем работы в должности, который является отдельным фактором формирования профессиональной деформации.

Соответствие деятельности со специализацией полученного образования как составляющей профессионального блока можно проиллюстрировать в рамках становления профессионального самоопределения. Не вызывает сомнения тот факт, что практико-ориентированные курсы подготовки специалиста позволяют выпускникам попробовать себя в деле, а прохождение производственной практики в процессе обучения частично предотвращают развитие дезадаптации непосредственно на рабочем месте, что снижает предпосылки возникновения профессиональной деформации. Также важно отметить, что при обучении специальности формируются профессиональная этика, нравственность, социальная ответственность, стремление к исполнению профессионального долга. При этом у человека, не имеющего нравственных основ профессии, риск развития «сдвиг мотива на цель» в разы возрастает, и, как пишет С.А. Дружилов, сама деятельность может стать средством достижения внепрофессиональных целей, которые чаще всего противоречат нормативным целям профессии, ее миссии, социальной значимости1.

Наш взгляд совпадает с мнением Е.М. Семёнова, отмечающего, что «именно моменты осознания и осмысления себя в своей профессии могут послужить профилактикой к развитию профессиональных деформаций».

Организационный блок – детерминанты профессиональной деформации, развивающиеся в результате воздействия организационных процессов на личность. К данному блоку с основой на анализ исследований и результаты собеседований с рядом руководителей мы отнесли – стаж работы в организации, форма собственности организации, квалификация и уровень образованности вышестоящего руководителя, организационную структуру

икультуру.

Врезультате собеседований с рядом руководителей, а также анализа данных проведенных исследований было установлено, что руководитель организации частной (негосударственной) форм собственности часто выполняет ряд дополнительных функций, не предусмотренных должностными инструкциями. Он менее ограничен в проявлении творчества, а это, как отмечает Е.М. Семёнова, может послужить профилактикой профессиональной деформации. С другой стороны, деятельность руководителя в государственном учреждении более регламентирована, но подвержена большей бюрократизации и постоянному контролю, что неоднозначно может сказываться на ее продуктивности. При этом стоит учитывать, что «адми-

1 Дружилов С.А. Профессионально-деструктивная деятельность как проявление профессиональной маргинализации и депрофессионализации // Научн. журн. Вестник Московского университета. 2017. № 2. URL: http://msupsyj.ru/pdf/vestnik_2017_2/- vestnik_2017-1_3_Druzhilov.pdf.

208

нистративная деятельность, строгая приверженность к правилам и распорядкам, часто достаточно формальным, способствует иногда общему обеднению их эмоциональной сферы, формализму, сухости в личных взаимоотношениях»1. Что, в принципе, может и являться некоторыми из признаков профессиональной деформации.

С.П. Безносов отмечает: «Зачастую нарушения норм профессиональной деятельности и профессиональной и трудовой этики происходят из-за отсутствия должного контроля со стороны либо специальных управленцев (контролеров), либо – в предельном варианте – всего общества»2. Следовательно, частая смена и низкая квалификация вышестоящего руководителя, которая может выражаться в неумении организовать кадровую работу, сопровождение процесса адаптации новых сотрудников, а также в произвольности дисциплины, детерминируют развитие интеллектуальной пассивности сотрудника, снижение его профессиональной самооценки, нежелательное профессиональное поведение и дезадаптацию, а в последующем и формирование профессиональной деформации.

Специфика социального поведения личности во многом определяется не личными интересами, а общественными целями. Э. Дюркгейм отмечал, что согласно закону пропорциональности, если энергичнее социальные воздействия, то слабее индивидуальные предпочтения; если отмечается средняя интенсивность социальных воздействий, то личность действует преимущественно в собственных интересах; если присутствуют неопределенные социальные правила поведения и мышления, то в большей степени вмешивается индивидуальная рефлексия в ущерб социальным связям. В результате чего, как отмечал Э.Ф. Зеер, могут проявляться такие деформации как слабый контроль или профессиональное равнодушие. Следовательно, организационная структура и культура, являясь факторами, регламентирующими деятельности в организации, могут приводить к профессиональной деформации.

Личностный блок – детерминанты развития профессиональной деформации личности, обусловленные особенностями самой личности. Данных факт достаточно обоснован исследователями, и на данный момент, на наш взгляд, уже ни у кого не вызывает сомнения. С.П. Безносов3 акцентирует: «Считается, что деформация личности, ее психологическая дезорганизация имеет длительную историю, своими корнями уходящую в детство человека. Именно на ранних стадиях развития под влиянием неблагоприятных, иногда случайных социально-психологических факторов возникает негативное для дальнейшего развития личности психологическое новообразование. Его содержание и степень укорененности в структуре личности во многом определяется сочетанием силы отрицательного внешнего воздействия с внутрен-

1Зеер Э.Ф. Психология профессионального развития. М.: Академия, 2006. 240 с.

2Безносов С.П. Профессиональная деформация личности. СПб.: Речь, 2004. 272 с.

3Там же.

209