5016

51

3)существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4)необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса-Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ли одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

1)обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

2)удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3)возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4)компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в (него не отражается на развитии конфликта либо просто сторона вне желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она

1)считает, что источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2)знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3)обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4)хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную

52

информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5)считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6)подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7)решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

8)когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди – грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением

от ответственности. В действительности вход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это – единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания – более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы оставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

1)важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2)предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

3)вы считаете, что лучше всего сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

4)вы осознаете, что права на вашей стороне;

5)вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ниодин стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть самый лучший. Но научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, усчитывая конкретные обстоятельства.

Правила поведения в условиях конфликта

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих правил:

1.Помните, что в конфликте у человека доминируют не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2.Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я

53

никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь проанализировать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3.Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4.Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих – это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ К ТЕМЕ

1.Какие типы конфликтов бывают?

2.Назовите стили поведения в конфликтных ситуациях. Как выбирается определенный стиль?

3.Сформулируйте этические правила для избежания конфликтных ситуаций.

ТЕМА 9. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЭТИКА

Корпоративная культура – сложный комплекс предпосылок, предложений, подходов, бездоказательно принимаемых всеми членами организации, определяющих общие рамки поведения для коллектива.

Корпоративная культура появляется не сразу, а в результате длительного взаимодействия. Среди факторов, влияющих на формирование определенной корпоративной культуры, выделим следующие: 1) происхождение, история создания и основные события жизни организации; 2) технология деятельности, определяющая способ функционирования организации; 3) ценности и символы организации как провозглашенные, искусственно созданные для внешнего окружения, так и внутренние, служащие регуляторами поведения для ее членов.

Самый главный вывод: корпоративная культура не красивая одежда организации, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания компании на рынке. Понятие деловой этики неразрывно переплетается с понятием «корпоративная культура», которое во всем мире, а также – во все возрастающем масштабе – в России становится ключевой предпосылкой успеха в бизнесе.

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагает четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

54

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

В совместно-творческом типе оргкультуры оценка правильности действий определяется исключительно результатом – достижением цели. Подобная культура характеризуется постоянным движением к истине, сетевой принадлежностью, открытой коммуникативностью, причем не только по отношению к внешней среде, но и внутри самой организации. Переход к совместно-творческой деятельности от совместно-взаимодействующей можно сравнить с приобщением к авторскому труду.

Возникновение и формирование этики и культуры фирмы можно продемонстрировать следующей схемой:

этика и культура фирмы

нормы и правила

реальное

поведение

Теперь можно сосредоточиться на выяснении самого понятия «корпоративная культура» для организации. Главный вопрос: ради чего данная конкретная организация вообще существует? Нужна четкая фиксированная миссия, определенное место на рынке, продукт, с которым она выходит на рынок. Причем эта миссия должна быть ориентирована и на внешний мир, и на внутреннюю интеграцию.

Следовательно, миссия, представление компании о будущем, об этапах продвижения к нему и о партнерах – важнейшие параметры корпоративной культуры, работающие на внешнюю адаптацию.

Что же влияет на внутреннюю интеграцию в корпоративной культуре? Это в первую очередь представление о том, как коллектив будет работать. Каков будет характер его деятельности? Причем выбор технологии деятельности зависит от ценностей организации.

При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регламентирующих ее переменные (природа, время, работа, характер отношений и т. д.) Второе – это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя

55

обвинять клиента за неудачу в работе. В других – все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем на те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение в фирме, ее общественный авторитет.

Хорошую репутацию приобрести достаточно трудно, на это уходят годы, утратить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой форме. Для репутации важно все: и культура речи, и манеры, и одежда, и интерьер офиса. Российским предпринимателям сейчас очень нелегко. С одной стороны, правительство проводит жесткую налоговую политику, а ослабления налогового пресса ожидать не приходится. С другой стороны, на деловых людей, их компании и фирмы навалилась организованная преступности. Репутация для предприятия – это не только престиж, но и залог выживания. Чтобы иметь свою рыночную нишу, нужно выпускать продукцию, превосходящую по своим достоинствам изделия конкурентов. Примеры такого рода в России множатся.

Среди основных компонентов репутации фирмы – ее наименование. Считают, что название – это не так уж и важно. В ходу достаточно широкий «ассортимент» длинных, бесцветных, неуклюжих, неточных, труднопроизносимых, а порой просто нелепых названий. Между прочим, за рубежом учредители обычно объявляют конкурс и платят большие деньги за удачное название. Нужно знать, что существует ряд подходов и принципов, следуя которым можно удачно подобрать название фирмы. Имеется несколько подходов к выбору названия фирмы: функциональный («Строитель», «Стоматолог»), образный («Альфа», «Вега», «Пегас»), по имени основателей дела («Свиридовъ», «Мицубиси»), сокращение полного названия фирмы («Аско», ИБМ, ABC). Кроме того, используются различные словосочетания, географические названия и т. д. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки. Так, первые два наиболее доступны для восприятия, но с большой вероятностью будут использоваться новыми фирмами, порождая проблему «тезок» и дезориентацию потребителей. Название фирмы и ее изделий создает у людей специфическое отношение к себе своим звучанием. Человек читает текст, а воспринимает звучание слов. Одни слова звучат для него легко, другие – грубо, неприятно.

Во многих языках, в том числе и в русском, разные звуки ассоциируются у людей с добрым или злым, хорошим или плохим. Так, например, звук «л» воспринимается как нечто женственное, доброе, а звук «ж» – как плохое, грубое, некрасивое, тяжелое, опасное, злое. И слова, включающие эти звуки, имеют подобные оттенки: слово «жуть» воспринимается как темное, страшное, а слово «любовь» – как нежное, светлое, легкое. Пренебрежение такими соображениями часто приводит к нежелательным результатам. Так, внешнеторговое объединение «Автоэкспорт» столкнулось с проблемой реализации на внешнем рынке автомобиля «Жигули», хотя представленные образцы удовлетворяли запросы определенного слоя покупателей. Выяснилось, что дело заключалось в неудачном названии: оно вызывало неприятные ассоциации и произношением, и coдержанием, поскольку на ряде европейских языков оно созвучно словам, означающим «мошенник», когда экспортный вариант переименовали в «Ладу», проблема реализации была успешно решена.

56

Без серьезной причины целесообразно не менять однажды выбранное название фирмы. К нему привыкают, оно удерживается в памяти, что облегчает деловые контакты. Трудно представить чтобы всемирно известные фирмы «Дженерал моторе», «Мицубиси» или «Макдональдс» вдруг появились под другими названиями. Удачно подобранное наименование способствует созданию оригинальной и красивой эмблемы организации, товарного знака других логотипов. Эти же подходы относятся и к названию продукции. Правда, здесь можно пойти и оригинальным путем. Порой названия носят шутливый и противоречивый характер, иногда с пикантным подтекстом. Обычно выигрывают фирмы, использующие в названиях товаров слова «солнце», «свет», «луч» и т. п. Это не только благозвучно, но и вызывает у людей ощущение качественных, прочных и добротных изделий.

Для имиджа фирмы немалое значение имеет обстановка и внешний вид офиса. Если он производит благоприятное впечатление, половина успеха фирме обеспечена. Coглacнo древнему китайскому учению «фанг шу-ай» («ветер и вода»), руководитель фирмы должен сидеть в офисе лицом к входной двери и немного наискосок от нее – что, по мысли восточных философов, должно помогать ему найти выход даже из безвыходной ситуации. Если же ему все-таки придется сидеть спиной к входу перед глухой стеной, нужно повесить на нее зеркало, чтобы видеть входную дверь, чтобы таким образом «знать все входы и выходы». В основе этой философии – вера в то, что окружающие предметы и положение человека воздействуют на его дела. На этом же основаны и рекомендации иметь в офисе часы, зеркала, зеленые растения. Они создают благоприятную атмосферу. Важен также аквариум с рыбками: вода – символ материального благополучия, а рыбки, согласно этому учению, способны впитывать в себя все отрицательные импульсы, при этом число рыбок должно быть всегда постоянным. На первый взгляд – наивно, но, поверьте, тем не менее, действенно.

Непременным атрибутом делового офиса, его лицом является секретарь. Это одна из ключевых фигур, так как именно от секретаря зависит не только первое впечатление о фирме, но и правильное оформление документов, своевременное напоминание о предстоящей деловой встрече, грамотное, решительное, но тактичное обращение с посетителями. Большинство секретарей у российских бизнесменов очень уязвимы, когда им задают какие-то вопросы. Они, как правило, не имеют достаточной информации, не могут ответить, когда у них спрашивают, например: что ваш начальник имел в виду, отметив в письме то-то... Информированность секретаря не только облегчает взаимоотношения с клиентами, но и позволяет фирме выглядеть в значительно лучшем свете.

Для имиджа фирмы особое значение имеют характер и уровень связей с общественностью. Специалист в области паблик рилейшнз Сэм Блэк дает такое его определение: это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информированности. Применительно к современным условиям, паблик рилейшнз может рассматриваться как искусство и наука создания в обществе делового имиджа (образа) фирмы на основе достаточной, правдивой и оперативной информации. При этом имеются в виду методы формирования имиджа и делового человека – менеджера и организации (фирмы). Паблик рилейшнз включает в себя следующие основные направления: общественное мнение, общественные отношения, отношения с государственными органами, отношения с поставщиками, отношения с потребителями, исследования и статистика, взаимодействие со средствами массовой информации.

Многие российские фирмы и компании уже сегодня имеют нехорошо налаженные службы по связям с прессой, однако нередко упускают другие важные направления работы в этой области.

57

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны общества. Менеджмент не только призван соответствовать корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры.

Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.

Культура организации – сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся обеспечивает взаимоувязку всех его основных направлений и неуклонно выполняется. В основе паблик рилейшнз лежит организация общения на всех уровнях – от правительственного до потребительского. Можно рекомендовать следующие правила эффективного общения:

-всегда настаивайте на полной информации;

-любое сообщение должно быть простым и понятным;

-не преувеличивайте, не набивайте цену;

-не забывайте, что половина вашей аудитории – женщины;

-делайте сообщение увлекательным, не допускайте излишней скуки, обыденности;

-следите за формой общения, она не должна быть слишком вычурной или экстравагантной;

-не жалейте времени на выяснение общественного мнения;

-непрерывность общения и выяснения общественного мнения жизненно необходимы;

-старайтесь быть убедительным и конкретным на каждом этапе общения.

От человека, занимающегося деятельностью в области паблик рилейшнз, требуется, кроме знаний профессиональных, представлять собой целостную личность, обладать трезвостью суждений, хорошими организаторскими способностями, умением управлять и, самое главное – быть контактной, сильной личностью и прирожденным лидером.

Надо разобраться поподробнее; что такое имидж фирмы? В зарубежной, да и в российской практике обычно не существует сомнений в обязательности формирования имиджа фирмы, который выступает как составная часть всей культуры деловых отношений. Без достойного имиджа сегодня наивно рассчитывать на серьезный успех в бизнесе, высокую репутацию в самых различных кругах общества. В понятие имидж фирмы входят система отношений между сотрудниками данной фирмы и ее клиентами, фирменный стиль одежды, эргономика и дизайн офиса. Эти особенности фирмы должны внушать клиентам и деловым партнерам представления о надежности, солидности фирмы, готовности ее сотрудников идти навстречу пожеланиям клиентов.

Эргономика офисов (обустройство техническими средствами автоматизации управленческого труда) и их дизайн внешнее оформление) – весьма актуальная для нашей страны проблема. Однако ее решение не всегда бывает удачным. В одних случаях не хватает средств, чтобы пригласить соответствующих специалистов, в других – дело губит безвкусица заказчика, его недооценка правил организации труда. В итоге, многое теряется в имидже. Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета, так неряшливый вид офиса и служебных кабинетов наносит огромный ущерб репутации фирмы. В то же время эстетически оформленные интерьеры, оборудование, удобное для служащих и клиентов, создают благоприятные для общения и работы условия. Заметим, что «теплые» натуральные материалы (темное дерево, текстиль, настенные и напольные ковры) способствуют атмосфере уюта, защищенности. Твердый камень (мрамор, отрытый бетон), стеклянные двери с

58

металлической решетчатой отделкой, высокие потолки и окна формируют ощущение значимости, важности, самоутверждения. Созданию подобного образа способствуют большие прямоугольные помещения. Использование в оформлении помещений стекла, зеркал, пластика, a также блестящего металла типа хрома или серебра свидетельствует о независимости, открытости, готовности к переменам. Окна без переплетов от стены до стены, выходящие в незастроенное пространство, усиливают подобное ощущение. Длинные помещения, залы с колоннами, крытые галереи, коридоры и анфилады комнат ассоциируются с образами активности, отсутствием статичности.

В создании фирменного стиля мелочей нет. Важно, чтобы все способствовало формированию того образа, который желательно создать для фирмы. Формирование имиджа – длительная и дорогостоящая процедура. Она требует крупных затрат времени, денег и собственных усилий. Имидж фирмы должен ассоциироваться с успехом в бизнесе. Успех – достижение поставленных перед фирмой целей при минимальных потерях материальных, социальных и психических ресурсов. Стремление к успеху слагается из следующих компонентов: готовности нести ответственность за свои решения, умения поставить цель и достичь ее собственными силами, склонности к умеренному риску, ставки на собственные знания и умения, а не на случайность, умения за каждым решением видеть реальный конкретный результат.

Существо политики, ценностных критериев фирм, убеждений руководства и персонала нередко концентрируется в девизах. В Японии известные компании формируют свой образ, который как бы концентрирует «внутреннюю философию» фирмы. «Мацусита электрик» – купец, «Сони» – морская свита, «Хитата» – рыцарь из провинции, «Тосиба» – джентльмен. В этих образах корпорации отражают свои правила ведения бизнеса, поведения людей.

Следовательно, успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущая к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудника в принятии решений; развитие фирменной культуры.

Следовательно, важная составляющая успеха корпорации – характер о6щения людей, уважение к каждой личности, единый статус всех работников отбор в фирму специалистов высочайшего класса; делегирование ответственности на самые низшие уровни. Американские компании нередко представляют как образец достижений корпоративной культуры. Однако успешны в этом и фирмы других стран. Деловой стиль и стратегии японских фирм также приносят им удачу, несмотря на то, что в применяемой ими системе управления и принятии решений отчетливо выражена иерархированность снизу вверх по методу «увязывания корней», в чем отражается следование глубоким традициям.

Можно считать, что содержание деятельности каждой компании определяют следующие моменты: прибыль, люди (мораль), товары и услуги, гордость (престиж). Прибыль – основная цель бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней работает, а люди – получать удовлетворение от своего дела. Продукция или услуги компании призваны отличаться высоким качеством. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство – быть полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию. Многие российские бизнесмены еще далеки от следования этим принципам деловой жизни в цивилизованном мире. Финансовые махинации,

59

невыполнение ранее заключенных договоров при обнаружении более выгодного партнера – эти и многие другие махинации вносят значительную долю скепсиса при взгляде на развитие бизнеса в России. Российская предпринимательская реальность пока еще не стала настолько требовательной к бизнесменам, руководителям, чтобы те серьезно стали задумываться над необходимостью формирования корпоративной культуры. Культура фирмы на сегодня не является необходимым условием делового успеха. Руководитель фирмы не станет думать о культуре, когда вопросы выживания и процветания бизнеса решаются на уровне получения льготных кредитов, государственных гарантий и оборота бюджетных средств через его предприятие. В этих условиях все внимание уделяется «нужным» людям «наверх», а не тем, кого можно в любой момент заменить.

Нельзя в то же время не отметить, что наиболее предусмотрительные менеджеры стали в последнее время активно развивать связи с общественностью, что свидетельствует об осознании ими того факта, что внешняя среда способна тормозить процветание дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из менеджеров крупных российских фирм не задумывается о всей опасности разлагающих фирмы изнутри процессов.

Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно привести данные социологического исследования, проведенного по данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали – такой видится на первый взгляд задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой механизм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.

По мнению эксперта компании Human Factors Кирилла Никифорука, корпоративная культура определяет, какое поведение людей ценится (или не ценится) в организации. Приведенный опрос менеджеров показал, что создание корпоративной культуры – вложение в перспективу: если целями, поставленными на 5 – 10 лет, не проникнется каждый работник, вероятность достижения этих целей очень мала.

Другие менеджеры считают, что корпоративная культура – это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается, в основном, с помощью дружеских вечеринок и пикников.

В компании «Эконика» поняли, что нужно создавать корпоративный дух, когда в компании появились новые люди, «не имеющие ничего общего с прошлым». Решили: нужно сохранить то, что было, и периодически внедрять какие-то новые «инструменты». Первое, что сделали в «Эконике», – провели чемпионат по футболу, потом дернулись к общим празднованиям дней рождения и совместным поездкам. Со спортивных мероприятий начала и компания S. I. Realty.

Опыт показал, что, если не спохватиться вовремя, прежние ценности теряются: утрачиваются традиции, разрушается корпоративный дух. Через два-три года приходится создавать все с нуля, и инициативу могут перехватить уже неформальные лидеры. Так, в одной компании торговый отдел, создавший корпоративную культуру в «местном масштабе», установил затем свои правила игры во всей фирме.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека

60

происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются продавать важные сведения.

Некоторые компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. По мнению менеджера В. Гранкина (компания «Савва»), это подталкивает людей к тому, чтобы они высказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности.

Управляющий другой компании отметил, что запугиванием ничего не добьешься. Но, возможно, в нынешних условиях подобные меры вполне оправданы, тем более что закон против них не возражает.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. В компании «Юниконс», например, запрещено приходить на работу в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются стиля общения – в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться.

Постановка проблемы «культура формы (корпоративная культура)» сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила игры и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс «сращивания» человека с фирмой.

Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. Успехи японских, американских и других компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, укреплении производственной и трудовой дисциплины во многом обеспечиваются эффективным механизмом управления человеческими ресурсами.

«Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам. Производство ныне не нуждается ни в мускульной, ни в нервной (легкий физический труд) энергии наемного работника. Поэтому предприятия подбирают работников, ориентируясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энергии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но различные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своего проявления и активизации. Основные из них – уровень принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свободы действий. Принуждение заменяется убеждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага фирмы без специальных указаний «сверху».

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльной фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.