- •Системы менеджмента качества
- •Оглавление
- •Введение
- •1Общие подходы к организации системного менеджмента качества
- •1.1Концепция системного менеджмента качества
- •1.2Структурно-функциональный подход
- •1.3Процессный подход
- •1.4Комбинированные подходы к построению и функционированию систем менеджмента качества
- •2Становление системного менеджмента качества
- •2.1Система научной организации труда ф. Тейлора
- •2.2Система бюрократической организации м. Вебера
- •2.3Система тотального управления качеством а. Фейгенбаума
- •2.4Отечественный опыт системного управления качеством
- •2.4.1Система бип
- •2.4.2Система канарспи
- •2.4.3Система норм
- •2.4.4Система кс укп
- •2.4.5Проблемы отечественных систем качества
- •3Нормативная основа систем менеджмента качества
- •3.1Концепция стандартов исо серии 9000
- •3.2Первая редакция стандартов исо серии 9000
- •3.3Вторая редакция стандартов исо серии 9000
- •3.4Современная редакция стандартов исо серии 9000
- •3.4.1Стандарт исо 9000
- •3.4.2Стандарт исо 9001
- •3.4.3Стандарт исо 9004
- •3.5Модель современного системного менеджмента качества
- •3.6Принципы системного менеджмента качества
- •3.7Основные определения системного менеджмента качества
- •4Общие положения системы менеджмента качества
- •4.1Процессный подход
- •4.1.1Особенность процессного подхода в стандартах исо серии 9000
- •4.1.2Классификация процессов
- •4.1.3Описание процессов
- •4.2Документация системы менеджмента качества
- •4.2.1Место документации в системе менеджмента качества
- •4.2.2Требования к документации системы менеджмента качества
- •4.2.3Типовая структура документации системы менеджмента качества
- •4.2.4Основные виды документов системы менеджмента качества
- •4.2.5Управление документацией и записями о качестве
- •5Ответственность руководства в системе менеджмента качества
- •5.1Политика в области качества
- •5.2Планирование качества
- •5.3Организационная структура системы менеджмента качества
- •5.4Анализ функционирования системы менеджмента качества
- •6Управление ресурсами в системе менеджмента качества
- •6.1Управление человеческими ресурсами
- •6.2Управление инфраструктурой и производственной средой
- •6.3Управление информационными ресурсами
- •6.4Управление финансовыми ресурсами
- •7Процессы выпуска продукции в системе менеджмента качества
- •7.1Качество маркетинга
- •7.2Качество проектирования и разработки продукции
- •7.3Качество закупок
- •7.4Качество производственных процессов
- •7.4.1Управление производственным процессом
- •7.4.2Специальные процессы
- •7.4.3Обеспечение идентификации и прослеживаемости продукции
- •7.5Обеспечение сохранности качества продукции
- •8Измерения, анализ и улучшения в системе менеджмента качества
- •8.1Общие подходы к улучшению системы менеджмента качества
- •8.2Измерение работы системы менеджмента качества
- •8.2.1Измерение удовлетворенности потребителей
- •8.2.2Внутренние проверки качества
- •8.2.3Измерения и мониторинг процессов
- •8.3Контроль качества продукции
- •8.4Управление контрольно-измерительными и испытательными средствами
- •8.5Управление несоответствиями в системе менеджмента качества
- •8.6Улучшение деятельности в области качества
- •Заключение
- •Библиографический список
1.4Комбинированные подходы к построению и функционированию систем менеджмента качества
Проведенный в пп. 1.2 – 1.3 анализ показывает, что и структурно-функциональный подход и процессный подходы, являясь базовыми подходов к построению систем качества промышленных предприятий, обладают как очевидными достоинствами, так и не явными недостатками. Это не позволяет рекомендовать любой из них в качестве единственно возможного подхода для построения эффективной системы качества предприятия.
Это положение инициировало ряд активных работ по созданию комбинированных подходов, использующих в большей или меньшей степени как структурно-функциональные, так и процессные элементы, стремясь реализовать их основные преимущества. К таким подходам можно отнести сегментированное управление процессами предприятия.
Концепция сегментированного управления процессами предприятия предложена В. В. Репиным и В. Г. Елиферовым [ 17 ]. Авторы исходили из того, что в понимании «чистого» процессного подхода процесс определяется как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату – выходу, удовлетворяющему внешнего потребителя. Для наглядной иллюстрации понятия горизонтального межфункционального бизнес–процесса может быть использована следующая схема (Рисунок 1 .12).
Рисунок 1.12 – Реальный бизнес–процесс на предприятии
В. В. Репин и В. Г. Елиферов исходят из того, что противопоставление традиционной функциональной организационной структуры предприятия, его системы менеджмента качества, и процессного подхода к управлению является некорректным. Процессы есть в любой, в т. ч. и в иерархически построенной организации. Подавляющее большинство современных предприятий и организаций устроено по традиционной схеме, подразумевающему наличие нескольких (от 3 до 12) уровней управления – от генерального директора (президента) до рабочего. Подразделения предприятия часто сгруппированы по функциональному признаку, т. е. по видам деятельности, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т. д. Внутри каждого такого подразделения существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня – к исполнителю. Очевидно, что внутри подразделений существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх (Рисунок 1 .13). Примерами таких потоков могут служить:
плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;
передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.
Рисунок 1.13 –Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации.
Вертикальные потоки информации, представляющие собой простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, называть процессами было бы некорректно, т. к. эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях, и входят в состав деятельности по управлению процессами. Горизонтальные процессы рассматриваются в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях, и их выходами пользуются потребители предприятия. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным и бесполезным на практике. Это иллюстрирует Рисунок 1 .14, из которого видно, что поток работ на предприятии имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для потребителя, выполняется на нижнем уровне – уровне исполнителей. Однако в работе задействованы не только исполнители, но и руководители, т. к. для выполнения работ требуется выделение ресурсов, и поток работ циркулирует вверх-вниз в рамках каждого функционального подразделения: согласование, утверждение документов, принятие решений и т. д.
Рисунок 1.14 – Процессы в иерархической функциональной структуре
Рисунок 1 .14 наглядно демонстрирует еще одно существенное заблуждение в отношении представления процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов. На промышленном предприятии процесс «плоским» быть не может, траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается.
Для эффективного управления бизнес-процессом на предприятии В. В. Репин и В. Г. Елиферов предлагают, используя привязку процессов к существующей организационной структуре, сегментировать процессы внутри компании. Для этого, прежде всего, предлагается рассмотреть функциональную структуру предприятия, в каждом крупном функциональном подразделении провести анализ деятельности и выделить несколько процессов (не более 7±2). Процесс в сегментированной модели начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя другому, при этом важно, чтобы деятельность, преобразующая входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один владелец процесса. Владелец процесса – это должностное лицо (руководитель), имеющее в своем распоряжении ресурсы (персонал, оборудование, программные и аппаратные средства, информацию), управляющее процессом и отвечающее за результативность и эффективность процесса. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владельцы ресурсов) фактически становятся владельцами процессов. Рисунок 1 .15 схематично иллюстрирует полученную в результате такого сегментирования сеть процессов предприятия.
Рисунок 1.15 – Сеть сегментированных процессов предприятия
Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться однозначного определения:
1) границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
2) взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
3) владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.
Сегментирование приводит к упорядочиванию деятельности предприятия по принципу «поставщик–клиент». Это принцип означает, что у каждого процесса внутри предприятия есть процессы–поставщики и процессы–клиенты. Основная задача процесса состоит в том, чтобы удовлетворить требования процесса–клиента, при этом обеспечивая достижение целей предприятия в целом.
Для управления отдельными сегментированными процессами и сетью процессов используется цикл PDCA. На этапе планирования (часть Plan) владелец процесса распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса и выполнение корректирующих и предупреждающих действий, необходимых для обеспечения достижения плановых показателей результативности и эффективности процесса, показателей продукта и показателей удовлетворенности клиентов. При выполнении процесса возникают различные отклонения (часть Do), причины которых анализирует владелец процесса и его сотрудники (часть Check). Владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия, применение которых должно эти причины устранить (часть Act). Важно, что владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для выполнения анализа процесса владелец может использовать различные методики статистического анализа. Владелец процесса отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях.
По мнению авторов концепции, в отличие от «сквозных» бизнес–процессов, которые в условиях функционального управления сами по себе не решают повышения эффективности и качества, сегментированное управление процессами позволяет:
1) использовать преимущества специализации при разделении функции планирования / контроля и выполнения между менеджерами и рабочими;
2) учесть реальное разделение бизнес–процесса на стадии производства и отдельные операции;
3) реализовать стандартизацию операций и специализацию по функциональным подразделениям.
В целом, как отмечают В. В. Репин и В. Г. Елиферов, основой внедрения сегментированного управления процессами является четкое определение бизнес-процесса, сети процессов организации, методов управления процессами, перестройка организационной структуры на основе анализа цепочек создания ценности. Создается система показателей для управления процессами, которая ориентирована на: 1) цели учредителей; 2) рыночные цели компании; 3) удовлетворенность клиента. Разрабатываются и внедряются механизмы обратных связей, механизм мониторинга удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента. Запускается и поддерживается цикл PDCA. Обеспечивается организация деятельности по принципу «поставщик-клиент» (как внутри, так и вне предприятия), ориентация на потребителей (выявление и исполнение потребностей) и достижение целей заинтересованных сторон.