5.4.8. Домашнее задание 10. Комплексный тест. Задачи менеджеров предпринимательских формирований в постиндустриальной экономике

Специально составленное комплексное задание предназначено для выяснения знаний и развития творческих способностей студентов-магистрантов. Предлагается ответить на вопросы теста и высказать свою позицию, обосновав ее. Тест составлен по источникам [8, 37].

Тест. Задачи менеджеров в постиндустриальной экономике.

1. Менеджеры должны взаимосвязь между производством и оказанием услуг:

1. уменьшать;

2. не вмешиваться в процесс;

3. увеличивать.

2. В производственно-торговом процессе менеджерам важно:

1. представить себе всю цепь создания стоимости;

2. осознать уникальность существующих возможностей;

3. выявить умения, позволяющие достичь конкретных преимуществ.

3. Менеджеры должны обладать самым главным умением:

1. способностью выполнять распоряжения вышестоящих руководителей;

2. способностью вырабатывать и использовать знания;

3. способностью использовать знания, предоставляемые партнерами;

4. способностью решать возникающие проблемы;

5. способностью преодолевать или прогнозировать возникновение проблем;

6. способностью к руководству, исключающему возникновение «узких мест».

4. Ключевые задачи современных менеджеров для достижения целей предприятия:

1. знание того, что нужно вложить в людей;

2. знание того, что нужно вложить в инфраструктуру предприятия;

3. знание разумного распоряжения «летучими» факторами производства – капиталом, информацией, персоналом.

5. Главной задачей руководства предприятия является предоставление менеджерам возможностей для поощрения и продвижения тех, кто:

1. во всем следует указаниям руководства;

2. создает конфликтные ситуации, преследуя свои интересы;

3. гоняется за всевозможными нововведениями и старается внедрить заимствованный передовой опыт;

4. создает знания, составляющие основу политики конкуренции, защиты интеллектуальной собственности и глобализации производства и сбыта.

6. Задачи менеджеров в области улучшения конкурентных позиций предприятия:

1. управление по целям;

2. диверсификация;

3. теория «Z»;

4. нулевое бюджетирование;

5. анализ стоимостной цепочки;

6. децентрализация;

7. проблемные группы, временные творческие коллективы, кружки качества;

8. «эффективное управление»;

9. реструктуризация;

10. портфельное управление;

11. менеджмент посредством обхода рабочих мест;

12. матричное управление;

13. внутрифирменное предпринимательство;

14. основанный на моментальной реакции на изменения среды менеджмент;

15. знание, как делать свою работу лучше и выполнять ее лучше других;

16. классический механизм функционирования компании, основанный на специализации работы и фрагментации процессов;

17. бизнес-процессный подход в менеджменте;

18. обмен информацией в режиме реального времени;

19. пожизненная ценность клиента;

20. марочный капитал.

7. Задачи менеджеров в области эффективного управления людьми:

1. менеджер должен общаться с персоналом организации;

2. подход к управлению с точки зрения того, что на всех должностных уровнях действуют одинаковые мотивации;

3. стремление к поддержанию атмосферы, благоприятной для честных и справедливых отношений, открытому противостоянию несправедливости;

4. предпочтение разумного послушания слепому исполнительству, даже с риском наткнуться на неповиновение;

5. охотно обсуждать проблемы различий, чтобы каждый работник мог раскрыть собственный потенциал;

6. понимание специфики работы групп и команд и поощрение стремления к эффективности;

7. формируют политику изменений и управляют изменениями;

8. ориентирование на обучение и на это же нацеливают своих подчиненных.

8. Задачи менеджеров по этапам реформирования организации:

1. внушение работникам необходимости перемен:

• анализ рынков и условий конкуренции;

• выявление и анализ признаков, в том числе потенциальных, и главных возможностей развития;

2. создание коалиции сторонников изменений:

• создание группы людей, обладающих достаточной властью, чтобы руководить изменениями;

• сплочение команды реформаторов;

3. выработка сценариев развития, видения и стратегии:

• разработка сценариев развития;

• определение целей, способных придать направленность реформам;

• разработка стратегии реализации этого видения;

4. пропаганда целей реформ:

• использование всех доступных возможностей для популяризации целей и стратегии изменений;

• ожидаемое поведение всех сотрудников организации – достижение целей реформ;

5. организация широкого движения за победу реформ:

• ликвидация препятствий;

• изменение структур, препятствующих успеху реформ;

• поощрение экспериментов, новаторских идей и решений;

6. организация тактических побед:

• планирование тактических прорывов в эффективности;

• организация таких прорывов;

• популяризация движений и награждение тех, кто обеспечил успех;

7. закрепление и расширение успехов:

• использование возросшей уверенности в успехе для изменения систем, структур и политики, которые не отвечают целям реформ;

• привлечение на службу и продвижение людей, способных содействовать целям реформ;

• усиление процесса перемен с помощью новых проектов и проводников изменений;

8. закрепление новых подходов в культуре организации:

• поощрение чувства ответственности перед потребителями и клиентам, улучшение руководства и повышение эффективности менеджмента;

• выявление связи между достижениями работников организации и ее успехами в целом;

• обеспечение развития руководства и преемственность политики реформ.

9. Задачи менеджеров в области предпринимательской деятельности с традиционной идеологией («ковбойский капитализм») и построенной на принципах капитализма заинтересованных групп:

1. идеология «ковбойского капитализма»:

• бизнес понимается как война, где управляющие являются одинокими солдатами на политых кровью мировых рынках, а конкуренты подлежат окончательной ликвидации;

• бизнес отделен от этики;

• бизнес в принципе аморален;

• этика бизнеса – нелепость, ибо компания существует только для пользы акционеров.

2. Принципы капитализма заинтересованных групп [2]:

• принцип кооперации заинтересованных групп. Ценность (и стоимость) возникает благодаря тому, что заинтересованные группы в состоянии совместно удовлетворить свои нужды и потребности. Капитализм работает потому, что предприниматели и менеджеры сводят вместе заинтересованные группы, заключают с ними соглашения и не остаются простыми агентами владельцев капитала;

• принцип сложности. Люди – сложные и противоречивые создания, способные коллективно трудиться ради совместно сформулированных общих ценностей. Капитализм работает скорее благодаря этой сложности, чем вопреки ей;

• принцип постоянного творчества. Работая совместно с заинтересованными группами, деловые люди, вдохновляемые корпоративными ценностями, постоянно создают новые источники ценностей. Капитализм работает потому, что сила творчества скорее непрерывна, чем разрушительна;

• принцип возникающей конкуренции. В относительно свободном и демократическом обществе могут создаваться альтернативные ценности для заинтересованных групп. Капитализм работает потому, что конкуренция возникает в результате сотрудничества заинтересованных групп, а не изначального стремления одного победить другого.

10. Задачи лидеров из середины в рамках новой интеллектуальной модели управления предпринимательскими формированиями [8]:

1. чувство собственника по отношению ко всей компании. Новая модель управления требует, чтобы каждый служащий чувствовал себя до некоторой совладельцем всего предприятия. Быть собственником – значит не просто участвовать в делах, а чувствовать свою ответственность за предприятие. Важно, чтобы ответственность была по отношению не к какой-то части компании. Менеджер должен заботиться не только о выполнении своих узких задач, а о результатах для всей компании;

2. безграничность. Новая модель управления требует от менеджеров выхода за пределы традиционного мышления. Безграничность здесь означает открытость для союзов, партнерств и новых идей независимо от того, кто отдает приказы и контролирует результаты деятельности. Ориентация на результаты предполагает наличие доступа к информации, экспертным знаниям и материальным ресурсам. Новая модель требует устранения межфункциональных перегородок и установления внеиерархических взаимосвязей. Когда безграничность соединяется с чувством собственности, менеджеры обнаруживают себя погруженными в сеть взаимосвязей;

3. ориентация на клиентов. Новая модель управления настраивает предприятия не на эксплуатацию рынков, а на то, чтобы обрадовать клиентов. Речь идет не просто об удовлетворенности клиентов, а об их радости и удовлетворенности. Когда компании действуют в глобальном масштабе, просто добросовестной работы и удовлетворения запросов потребителей оказывается недостаточно. Сегодня компаниям приходится заботиться о том, чтобы отличаться от других. Требуется, чтобы клиент, думая о товаре и получении услуг, сразу вспоминал фирму. Разница между старой и новой моделями заключается в установке на попечительство и заботу о потребителях и еще в ориентации на определенные отношения, а не на агрегированные демографические показатели. От традиционных форм сбыта корпорации зачастую отказываются в пользу управления отношениями с клиентами. Все меньше мест, где могут найти убежище компании, склонные эксплуатировать клиентов или вести себя с ними как одноразовыми потребителями товаров и услуг, которых компания больше никогда не встретит.

4. Динамизм участия. Цели предприятий и трудности на пути их достижения постоянно меняются. Любая жесткая организационная структура, вполне пригодная для современной действительности, не выдерживает испытаний завтрашнего дня. Новая модель управления предполагает создание организации, способной изменяться в соответствии с требованиями времени. Должна возникнуть так называемая подвижная организация, в которой отношения постоянно меняются, но уровень вовлеченности, участия остается неизменно высоким. Данная характеристика модели называется динамизмом участия. Прежде всего она говорит о значимости ценностей. Люди могут достичь поразительных результатов, если верят, что их цель очень важна, и если ее достижение гармонирует с их представлениями о себе и о том, чего они хотят от жизни. Динамизм участия требует подчинение политики предприятия определенным ценностям. Такой ориентации обычно сопутствует чувство долга. Ценности направляют наши действия именно потому, что это наши ценности;

5. Придуманное будущее. Для модели лидерства из середины очень важна идея, что в будущем следует готовиться к иному, к тому, что не встречалось в прошлом. Отсюда следует, что любая попытка экстраполировать прошлое в будущее обречена на провал. И.Л. Борисенко считает такое категоричное утверждение спорным. Менеджерам необходимо воспитывать в себе пытливость, проницательность и способность учиться. Модная в современности процедура перестройки организационных и производственных процессов рассматривается как метод разрешения проблем, который был пригоден прежде и работает еще и сегодня, но это не метод для будущего. В нашем новом мире будущее нужно придумать и изобрести, а не предсказывать его и не готовить адекватную защиту;

6. роль обучения. Главное на личном и организационном уровне – иметь вкус к идеям и информации. Обучение оказывается ценностью само по себе. Новая модель выделяет несколько его аспектов: усвоение новой информации, овладение новыми методами и технологиями, накопление технического опыта и здравого смысла. Только с помощью обучения новая модель управления может стать влиятельной и породить корпорации, способные к самообновлению. Обучение выше, чем просто профессиональная подготовка; это – ценности и установки. В книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге выделяет следующие четыре дисциплины: интеллектуальные модели, совместное видение, групповое обучение, личное совершенствование – и вводит пятую дисциплину, системное мышление, которое связывает воедино все остальные. Конкурентное превосходство достается более способным к обучению организациям, которые будут практиковать эти дисциплины в своей повседневной деятельности. Лидерство из середины требует неустанного внимания к обучению и совершенствованию своих способностей учиться. Задача менеджера – быть образцом в учении и поощрять желание подчиненных, учитывая на своем рабочем месте.

7. интеграция частной и производственной жизни. Элементы новой модели управления требуют, чтобы люди проявляли себя на работе и делали это со всей душой. В новой модели считается важным, чтобы менеджеры и рабочие были цельными, сложившимися личностями. В старой модели служащие с готовностью поступались частью своей индивидуальности в обмен на обещание компании заботиться о них. В сегодняшнем мире такого рода лояльность является исключением. Постоянные преобразования и совершенствование осуществимы, если корпорации способны иметь дело с очень разными людьми. Результатом личностных различий является богатство и многообразие знаний. Знания обеспечивают не только конкурентное превосходство, но и осмысленность труда. В старой модели управления мысль и дело были изначально разделены, но лидерство из середины требует их неразрывности. В новой модели люди самоценны. У них есть собственные цели и ценности, а совместная работа на предприятии представляет путь достижения желаемого. Своеобразие и оригинальность личности заслуживают уважения. Компании, которые в ходе перестройки по недальновидности просто отправляют своих менеджеров в отставку, разрушают все возможности великого будущего.

8. лидерство из середины: умения менеджеров. Майкл Хаммер утверждает, что впредь успешная карьера будет направлена не на служебный рост, а на овладение мастерством. В литературе имеются предложения четырех важнейших составляющих инструментального богатства тех, кто будет осуществлять лидерство из середины.

1. Учиться – в том числе тому, как учиться.

2. Учить, воспитывать, наставлять.

3. Развивать и распространять видение на местном уровне.

4. Изобретать и использовать технологии, способствующие успеху коллективных усилий.

Смыслом лидерства из середины является способность гибко, под влиянием чувства долга и вовлеченности в общее дело, направлять ресурсы на создание ценностей.