Тема 2. Методы краткосрочного финансового планирования.

При определении показателей финансового плана используются различные методы.

Расчетно-аналитический метод. Расчетно-аналитический метод основывается на анализе полученных величин показателей за прошлый период с учетом их возможного развития. Развитие показателей связывают с развитием производственной, коммерческой и других видов деятельности компании.

Балансовый метод. Балансовый метод используется при планировании распределения полученных средств.

Нормативный метод. Нормативы, используемые при финансовом планировании, устанавливаются федеральными, региональными и местными органами власти, ведомствами, предприятиями.

Органы власти устанавливают методы амортизационных отчислений, налоги, взносы во внебюджетные фонды.

Ведомства устанавливают нормы отчислений в резервные фонды, нормы предельных уровней рентабельности и т.д.

Предприятия устанавливают нормы кредиторской задолженнос­ти, запасов сырья, потребности в оборотных средствах и др.

С использованием указанных нормативов в план закладываются соответствующие издержки и отчисления.

Метод сценариев. Метод сценариев предусматривает разработку нескольких сценариев плана и выбор наилучшего из них. При расчете показателей в этом случае используются различные оптимизационные методы.

Математическое моделирование. Математическое моделирование позволяет установить взаимосвязи между различными финансовыми показателями и влияющими на них факторами. В частности, эти модели используются для прогнозирования показателей на различные сроки.

Тема 3. Организация процесса бюджетирования на предприятиИ.

3.1 Текущий (оперативный) бюджет предприятия

3.2 Основные результаты оперативного финансового планирования:

3.2.1 Платежный календарь;

3.2.2 Кассовый план;

3.2.3 Кредитный план.

3.1. Процедуры разработки текущего (оперативного) бюджета предприятия.

Прогнозные и плановые значения основных параметров и показателей в процессе планирования невозможно определить раз и навсегда. Как правило, рекомендуется применять совместно имитационное моделирование и метод последовательных итераций. В ходе имитационного моделирования устанавливаются базовые зависимости (например, между объемом производства и прибылью, структурой себестоимости и рентабельностью и др.), определяются ключевые параметры (например, степень градации расходов и затрат по видам), задаются значения ключевых параметров (инфляция, изменение цен по отдельным видам сырья и материалов, темп роста объемов производства). Иными словами, моделируется ситуация в целом.

Далее применяют метод последовательных итераций, в ходе которого варьируют дополнительными параметрами и их значениями. Этот метод предназначен для сужения коридора варьирования параметров моделей. Если конечные результаты такого прогнозного анализа по какой-то причине не удовлетворяют аналитика, вновь возвращаются к методу имитационного моделирования, уточняя или видоизменяя состав основных моделей и прогнозов. Иногда речь ведется только об имитационном моделировании, при этом предполагается, что он поглощает метод последовательных итераций.

Данный подход особенно широко распространен при составлении генерального бюджета предприятия в процессе оперативного планирования (год, квартал, месяц).

Совокупность краткосрочных планов предприятия (до одного года включительно), представленных в основном в стоимостной оценке, обычно обозначается термином «бюджет» (заметим, что в отличие от бюджета план может включать не обязательно одни лишь стоимостные показатели, кроме того, он гораздо менее детализирован). Бюджет - детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия. В большинстве отраслей деятельность носит более или менее сезонный характер. Этот фактор необходимо принимать во внимание при составлении бюджетов: с учетом сезонности суммы доходов и расходов и производственные показатели за каждый месяц не будут равны 1/12 годовых объемов.

К составлению бюджетов следует привлекать не только сотрудников планово-финансового отдела предприятия, но и всех тех специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение - инженеров и линейных руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта, сотрудников бухгалтерии.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны, прежде всего, для линейных руководителей; финансовые бюджеты имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководителей финансовой службы.

Процесс построения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе называется бюджетированием. Безусловно, не все из выделенных на схеме бюджетов входят в компетенцию финансового менеджера (аналитика), однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операционных бюджетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, по сути являющейся основным результатом текущего финансового планирования [13].

Система бюджетов включает следующие функциональные (операционные) бюджеты: бюджет оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджет погашения кредитов, налоговый бюджет и другие.

В ходе анализа различных источников [8, 23] авторами были выявлены следующие наиболее актуальные виды бюджетов.

1. Жесткие (статичные) и гибкие. Статичные устанавливают размер постоянных затрат, а гибкие – переменных затрат в зависисмости от деловой активности..

2. Составляемые «сверху вниз» и «снизу вверх». Первые – доводят целевые установки высшего руководства до среднего и низшего звена. Вторые – координируют и мотивируют деятельность отдельных структурных подразделений в процессе разработки бюджета предприятия.

3. Бюджеты с временным периодом. Предполагают, что перерасход или экономия предшествующего периода не учитывается при разработке бюджета последующего периода

4. Постатейный бюджет – предполагает, что экономия или перерасход по одной статье бюджета не переходят на другую статью

5. Скользящий бюджет – предполагает постоянное бюджетирование на один год (с января по декабрь; по окончании января – с февраля по январь следующего периода и т.д.)

6. Преемственные бюджеты или бюджеты нулевого уровня. Преемственный бюджет – предполагает корректировку бюджета прошлого периода с учетом его фактического исполнения и др. факторов. Бюджеты нулевого уровня предполагают разработку норм и нормативов или их корректировку и создание бюджета заново с учетом современных факторов.

Бюджеты разрабатываются по каждому центру финансовой ответственности с последующим обобщением в едином бюджете предприятия. При создании бюджета необходимо предусмотреть «защищенные» статьи (оплата телефона, коммунальных услуг) и непредвиденных расходов. Обычно 15-20% всех расходов предприятия, при анализе исполнения бюджета допустимым является отклонения по подразделениям 5%, а по предприятию в целом – 15%

Процесс составления операционных (текущих) бюджетов описан во многих источниках по финансовому менеджменту [9, 13, 15, 22] и управленческому учету [7, 8].

Сформированные оперативные бюджеты не только используются по своему назначению как плановые и контрольные ориентиры, но и необходимы как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым обычно понимается финансовая отчетность в составе: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств (платежный календарь), проект баланса. Составлению данных плановых форм уделяют внимание В.В.Ковалев; О.Н.Лихачева и С.А.Щуров, А.Н.Гаврилова; В.Е.Хруцкий, Т.В.Сизова, В.В.Гамаюнов; С.В.Булгакова; М.А.Вахрушина.

В дальнейшем рассмотрим вопросы составления оперативных бюджетов, которые не нашли достаточного отражения в литературе.