Тема 2. Основы и техника операционного анализа
CVP-анализ (Cost-Volume-Profit analysis) является базовым инструментом управленческого учета. В российской учетной практике он известен как анализ взаимосвязи (зависимости, соотношения) "затраты - объем - прибыль", либо анализ безубыточности, операционный анализ.
Используется для обоснования прежде всего краткосрочных управленческих решений, в частности для оценки изменения прибыли под воздействием объема производства (продаж продукции), цены продаж, удельных переменных затрат, совокупных постоянных затрат.
Применяется для решения ряда управленческих задач, круг которых связан с определением потенциальных прибылей и убытков, установлением цен продаж на продукцию и возможностью их снижения, решения вопросов об объемах производства (продаж продукции), изменения структуры затрат и ассортиментом продукции и т.п.
Ключевыми элементами операционного анализа служат следующие показатели: финансовый рычаг; операционный рычаг; порог рентабельности (точка безубыточности); запас финансовой прочности предприятия; валовая маржа; коэффициент валовой маржи [22].
Операционный анализ позволяет определить наиболее выгодные комбинации между переменными затратами на единицу продукции, постоянными затратами, ценой и объемом продаж.
К постоянным затратам можно отнести: постоянную заработную плату; арендные платежи; плату за электроэнергию; плату за газ; плату за воду; плату за телефон; расходы на почтовые услуги; страховые платежи; расходы на ремонт; расходы на рекламу; проценты за кредит; амортизацию.
Переменные затраты включают: сырье и основные материалы; покупные полуфабрикаты; дополнительную заработную плату; расходы на приобретение товара.
А.Н.Кувшинова [22] для удобства использования объединила эти показатели в таблицу (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Расчет порога рентабельности, запаса финансовой прочности и силы воздействия операционного рычага.
Способ расчета |
Условные обозначения |
ВМ = В - ПИП |
ВМ – валовая маржа; В – выручка от реализации; ПИП – переменные затраты на производство. |
К = ВМ / В К, % = (ВМ / В) × 100% |
К – коэффициент валовой маржи |
ПР = СПЗ / К |
ПР – порог рентабельности; СПЗ – сумма постоянных затрат. |
ЗФП, руб. = В - ПР ЗФП, % = ПР / В |
ЗФП – запас финансовой прочности |
П = ЗФП × К |
П – прибыль |
СОР = ВМ / П |
СОР – сила воздействия операционного рычага |
Остановимся более подробно на характеристике каждого из показателей.
Валовая маржа (ВМ) - это результат от реализации продукции после возмещения переменных затрат. В зарубежной практике показатель валовой маржи называют суммой покрытия, или вкладом. Одной из основных задач финансового менеджмента является максимизация валовой маржи, поскольку именно она является источником покрытия постоянных издержек и определяет величину прибыли.
Коэффициент валовой маржи (К) является промежуточным показателем, он определяет долю валовой маржи в выручке от реализации. В операционном анализе он используется для определения величины прибыли.
Порог рентабельности (ПР) - показатель, который называют точкой безубыточности, отражающий ситуацию, при которой предприятие не несет убытков, но и не имеет прибыли. При этом объем продаж, находящихся ниже точки безубыточности, влечет за собой убытки, а выше точки безубыточности - прибыль.
Чем выше порог рентабельности, тем труднее его преодолеть, но предприятия с низким порогом рентабельности легче переживают падение спроса на продукцию и снижение цен реализации.
В условиях многономенклатурного порог рентабельности производства рассчитывается по формуле 4.1.
(4.1)
где ПЗ – постоянные затраты;
n – количество изделий в номенклатуре.
Запас финансовой прочности (ЗФП) показывает превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности, т.е. чем больше эта величина, тем финансово устойчивее предприятие.
Прогнозируемая прибыль рассчитывается умножением запаса финансовой прочности на коэффициент валовой маржи.
Действие операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от реализации всегда сильно влияет на размер прибыли. Чем больше уровень постоянных издержек в общем объеме затрат, тем больше сила отрицательного воздействия операционного рычага на прибыль. Указывая на темпы падения прибыли с каждым процентом снижения выручки, сила воздействия операционного рычага свидетельствует об уровне предпринимательского риска данного предприятия.
Для предприятий, имеющих на балансе большое количество неэффективно используемых основных фондов, высокая сила операционного рычага представляет значительную опасность: в этом случае каждый процент снижения выручки от реализации приводит к резкому падению прибыли с достаточно быстрым вхождением предприятия в зону убытков. В таких условиях сокращается число вариантов выбора продуктивных решений.
Работая с показателями операционного анализа, следует помнить, что изучение поведения переменных и постоянных издержек происходит в релевантном (краткосрочном) периоде, когда структура издержек, переменные издержки на единицу продукции остаются неизменными лишь в ограниченном периоде и при определенном качестве продаж.
Таким образом:
Сила воздействия операционного рычага тем больше, чем выше удельный вес постоянных затрат в общей сумме издержек.
Операционный рычаг тем выше, чем ближе к точке безубыточности находится объем продаж. Таким образом, чем больше сила действия операционного рычага, тем больше предпринимательский риск.
Для предприятия с высоким значением операционного рычага положение ниже точки безубыточности приводит к большим убыткам, а достижение уровня безубыточности позволяет получить прибыль, которая растет с увеличением объема продаж.
Если предприятие имеет низкий операционный рычаг, степень предпринимательского риска снижается, но и размер получаемой прибыли остается незначительным.
Если предприятие имеет высокий операционный рычаг, а маркетинговые исследования показывают, что объем продаж будет расти, не следует спешить со снижением уровня операционного рычага, так как рост объема продаж позволит в этих условиях получить значительную величину прибыли.
Раздел 5. Политика краткосрочного
финансового планирования
Тема 1. Виды планов, содержание и
последовательность их разработки
Необходимость составления планов определяется многими причинами. В.В. Ковалев выделил четыре основные:
- неопределенность будущего;
- координирующая роль плана;
- оптимизация экономических последствий;
- ограниченность ресурсов [13].
Смысл тезиса о неопределенности будущего достаточно очевиден любая социально-экономическая система в процессе своего функционирования находится под постоянным и не всегда прогнозируемым влиянием множества факторов. Чтобы уменьшить ожидаемое негативное влияние одних факторов и, наоборот, увеличить ожидаемое позитивное влияние других факторов, и применяется планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, а их влияние оценивается и, по возможности, регулируется. Очевидно, что факторов неопределенно много, а действие их нередко хаотично и разнонаправлено, поэтому главная цель составления любого плана - не задание точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений определенного «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.
Смысл координирующей (в известном смысле, системообразующей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев.
Следующая причина составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности социально-экономической системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.
Тезис об ограниченности ресурсов как одной из причин составления планов не следует понимать буквально. Безусловно, в физическом плане практически все ресурсы ограничены; однако в рыночной экономике наличие ресурсов и их доступность для пользователей регулируются с помощью ценовой политики на основе известной модели «спрос-предложение». Поскольку бесплатных ресурсов практически не бывает, привлечение очередного дополнительного объема ресурсов чаще всего связано с необходимостью дополнительных финансовых расходов, которые в любом предприятии не безграничны. В данном случае речь идет о двух типах аналитических оценок в процессе планирования: (а) каков объем дополнительных ресурсов может быть вовлечен в оборот и (б) какую структуру привлекаемых ресурсов выбрать (например, купить ли станок или нанять бригаду малоквалифицированных работников).
В.В. Ковалев выделяет следующие общие подходы к процессу планирования.
Во-первых, план должен обладать рядом очевидных характеристик, таких, как разумная простота и наглядность, хорошая структурированность, достаточная точность, практическая полезность и др.
Во-вторых, наличие плана, как бы плохо он ни был составлен, все же более предпочтительно, нежели его отсутствие. Вместе с тем следует отдавать себе отчет в том, что план - не панацея; никакой план в принципе не может дать точные ответы на все вопросы, предусмотреть фактическое развитие событий. Поэтому плановые задания - это ориентиры, которых нужно придерживаться.
В-третьих, любой план хорош настолько, насколько профессионально подготовлены люди, его составлявшие.
Различные авторы акцентируют внимание на следующих видах финансового планирования. Следует отметить, что единодушия в определении периода планирования для каждого вида среди авторов нет.
Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства - главная форма реализации целей предприятия (цели - финансовая стратегия - финансовая политика).
Результат планирования:
1) прогноз отчета о прибыли и убытках;
2) прогноз движения денежных средств;
3) прогноз бухгалтерского баланса.
Период планирования: от 1 до 3-х лет.
Текущее финансовое планирование – планирование осуществления. Рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей.
Результат планирования:
1) планирование прибыли и убытков;
2) планирование движения денежных средств;
3) плановый бухгалтерский баланс.
Период планирования: 1 год.
Оперативное финансовое планирование осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование дополняет текущее.
Результат планирования:
1) платежный календарь;
2) кассовый план;
3) кредитный план.
Период планирования: квартал, месяц, 15 дней, декада, пятидневка.
Источниками информации для оперативного финансового планирования являются:
Выписки банков;
Отчеты кассиров;
Данные службы маркетинга о предстоящих поступлениях средств от реализации продукции основного производства и прочей реализации.
О начисленной и подлежащей выплате заработной плате и приравненных к ней платежах, платежи во внебюджетные фонды.
О срочных и просроченных платежах поставщикам.
Налоговый календарь (налоговая база, налоговый период, налоговая ставка, сроки уплаты налогов)
Планы предприятия, приказы, договора.
В зависимости от периодов планирования различают: краткосрочное – на период до 1 года; среднесрочное – на период от 1 до 3 лет и долгосрочное – на период свыше 3 лет [15].
Планирование позволяет финансовому менеджеру изучать структуру ожидаемых балансов и отчетов о прибылях и убытках. Для анализа этих отчетов могут быть подсчитаны коэффициенты; значения этих коэффициентов можно сравнить с данными нынешнего и прошлых балансов. Используя эту информацию, финансовый директор может проанализировать направление изменений в финансовых условиях и деятельности фирмы в течение прошлых, настоящего и будущих периодов. Если фирма привыкла к точным расчетам, подготовка кассового плана вынуждает ее делать прогнозы и координировать свою политику в разных сферах деятельности. Постоянная проверка этих прогнозов подготавливает фирму к изменению условий во внешней и внутренней среде и к контролируемому росту.
Управление ростом требует тщательной балансировки целей фирмы в плане продаж и эффективности ее деятельности и финансовых ресурсов. Многие компании совершают просчеты в финансовом плане, кладя слишком много на алтарь роста; на процессах о банкротстве рассматривается множество таких случаев. Проблема в том, чтобы определить, какой уровень роста продаж согласуется с реальным положением компании и финансового рынка. В этом отношении моделирование уровня достижимого роста (sustainable growth rate – SGR) – максимально достижимого годового роста объема продаж в процентах, основанного на запланированных коэффициентах издержек хозяйственной деятельности, коэффициенте задолженности и сумме дивидендов к выплате – является могучим средством планирования [23]. Иллюстрация формирования модели устойчивого состояния и при изменяющихся предположениях представлена Дж Ван Хорном [23].
Ю. Бригхем и Л. Гапенски считают, что сущность краткосрочного финансового планирования состоит в обеспечении оптимального размера оборотных средств, а также в поддержании ликвидности фирмы, т.е. способности в срок погасить задолженность по обязательствам перед кредиторами [6].