7. Тарифы (ценовая политика)

7.1 Насколько цены отражают издержки производства на предприятии, конкурентоспособность услуги, спрос на неё?

7.2 Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная реакция на повышение или понижение цен?

7.3 Используется ли политика стимулирующих цен?

7.4 Используется ли политика стандартных цен?

7.5 Какое главное условие, влияющее на ценовую политику предприятия?

7.6 Ведет ли АТП ценовую борьбу (ценовую войну) там, где это возможно. Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?

7.7 Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям конкурентного рынка?

8. Предыдущие финансовые показатели

8.1 Насколько выросли объем перевозок, реализация услуг предприятия и прибыль за прошлый год? За счет чего произошел этот рост?

8.2 Были ли в прошлом году какие-либо непредвиденные обстоятельства, повлиявшие на объем реализации или расходы предприятия?

9. Рекламная деятельность предприятия

В разделе необходимо описать рекламную деятельность на предприятии и свои предложения по данной теме

10. Перспективные финансовые показатели

В современных условиях стратегия развития предприятия должна быть направлена на то, чтобы не просто выжить, но и получить прибыль.

Но работа с прибылью, как правило, сопряжена с необходимостью принятия решений, связанных с риском из-за неопределенности рыночных отношений в нашей стране.

В условиях рыночной экономики при формировании но­вого экономического механизма деятельности предпри­ятия невозможно обойтись без создания качественно ново­го подхода к планированию, как текущему, так и перспек­тивному, определяемому с одной стороны экономическими свободами, а с другой стороны — усилением конкуренции.

С позиций требований настоящего времени прогноз за­ключается: в предвидении будущего, т.е. в раз­работке программ достижения установленного будущего состояния с определением рычагов управления, позволяю­щих направлять развитие предприятия по тому или иному варианту преобразования существующего состояния в бу­дущее.

Предприятия самостоятельно решают все вопросы как долгосрочного, так и краткосрочного планирования, определяя, таким образом, свою стратегию и тактику принимае­мых решений.

Процедура определения перспективного уровня разви­тия АТП, включает в себя построение двух моделей (Y1 и Y2) регрессионного анализа, т. е. моде­лей, учитывающих влияние внутренних и внешних факто­ров.

Для каждого года перспективного периода, исходя из значений факторов, рассчитываются уровни развития пред­приятия (рисунок 3) и динамика их изменений.

Область, расположенная между двумя уровнями перс­пективного развития предприятия (Y1 и Y2), носит название области допустимых решений и содержит множество раз­личных вариантов его развития. Чем более длителен период перспективного планирования, тем больше расхождение между значениями Y1 и Y2. Нижний уровень будет характеризовать самые «худшие» прогнозы развития предприятия, а верх­ний уровень — самые «лучшие», оптимистические прогно­зы развития предприятия.

Определить оптимальную стратегию развития АТП на 2011г, 2012г по исходным данным (используя критерий Сэвиджа, Вальда, Гурвица, Лапласа), если уже известна стратегия до 2010 года, достроить график.

У У₁ Д4

Д3

Д2

У₂ Д1

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Рисунок 3 - Оптимальная стратегия развития АТП 2006 - 2012г.г.

Для упрощения механизмов понимания процедуры ре­шения зададимся произвольными значениями прибыли и потерь и представим их в таблице 3.

Таблица 3

	Д1	Д2	Д3	Д4
A1	5	4	3	2
А2	3	7	4	1
А3	0	3	10	7
А4	-3	0	6	12

Построим матрицу выигрышей, т.е. зададимся размером прибыли, которую можно достичь, выбрав за основу ту или иную стратегию поведения. Так, если в соответствии с таблицей 3 взять за основу стратегию А1, то максимальная прибыль от ее реализации составит 5 единиц, а минимальная — 2 единицы. При стратегии А4, максимальный размер прибыли составит 12 единиц, а минимальный — минус 3 единицы. Выигрыш от выбора того или иного альтернативного вари­анта будет изменяться от +12 до —3 единиц.

Таким образом, рассмотрение этой матрицы показыва­ет, что при выборе той или иной стратегии соответствует определенный уровень выигрыша.

Например, стратегия A1 ориентирована на уровень развития Д1, и максимальный вы­игрыш составит 5 единиц, но если мы будем придерживать­ся этой же стратегии А1 при допустимых уровнях развития Д2, Д3 и Д4, то в этих случаях наш выигрыш будет снижать­ся за счет неиспользованных возможностей и достигнет при Д4 уровня в 2 единицы. Выбор стратегии А4, ориенти­рованной на уровень Д4, при достижении уровня развития Д1 принесет убыток в 3 единицы. Выбор альтернативного решения определяем, используя приведенные критерии.

Решение 1. Критерий Вальда

В соответствии с этим критерием для каждой стратегии выявляем самые наихудшие решения и записываем их в столбец «a min». Из всех значений наихудших решений вы­бираем наибольшее, т. е. наилучшее, в данном примере рав­ное 2. Таким образом, оптимальной стратегией по этому критерию является A1 (таблица 4).

Таблица 4

	Д1	Д2	Д3	Д4	a min
A1	5	4	3	2	2
А2	3	7	4	1	1
Аз	0	3	10	7	0
А4	-3	0	6	12	-3

Решение 2. Критерий Сэвиджа

В соответствии с этим критерием необходимо на первом этапе отыскать для каждого из столбцов отклонения от на­илучших решений (таблица 5), значения которых приведем в дополни­тельной матрице (таблица 6)

Таблица 5

	Д1	Д2	Д3	Д4
A1	5	4	3	2
А2	3	7	4	1
А3	0	3	10	7
А4	-3	0	6	12

На втором этапе наибольшие значения отклонений по строкам записываем в столбец «В» и из них выберем мини­мальное — равное 5, которое и будет соответствовать наи­лучшему решению. Таким образом, оптимальной страте­гией по этому критерию является стратегия А3.

Таблица 6

	Д1	Д2	Д3	Д4	В
A1	0	3	7	10	10
А2	2	0	6	11	11
А3	5	4	0	5	5
А4	8	7	4	0	8

Решение З. Критерий Гурвица

В соответствии с этим критерием находим для каждой стратегии половину суммы между самым наилучшим и на­ихудшим значением выигрыша, полагая, что их вероятность одинакова и равна 0,5.

На практике руководитель предпри­ятия может задаться любым значением вероятности на­ступления наихудшего и наилучшего выигрыша (от 0 до 1), главное, чтобы их сумма не превышала единицу. Получен­ные значения заносим в столбец «С» и выбираем самое на­ибольшее значение — равное 5.

Таким образом, оптимальной стратегией по этому кри­терию является стратегия А3 (таблица 7).

Таблица 7

	Д1	Д2	Д3	Д4	С
A1	5	4	3	2	3,5
А2	3	7	4	1	4
Аз	0	3	10	7	5
А4	-3	0	6	12	4,5

Решение 4. Критерий Лапласа

В соответствии с этим критерием зададимся значения­ми вероятности достижения того или иного уровня разви­тия предприятия, причем, таким образом, чтобы сумма ве­роятностей была равна единице, и запишем их значения в строке Рi. Значения вероятностей достижения уровней раз­вития могут быть и иными вплоть до равновероятных, т. е. в данном варианте — до 0,25.

Тогда результаты решения по каждой стратегии опре­деляются суммой произведения вероятности на значение выигрыша.

Например, для A1 == 0,1 х 5 + 0.25 х 4 + 0,5 х 3 + 0,15 х 2 = 3,3

Значения сумм занесем в столбец «Е» и выбираем наи­большее значение, равное 6,5 (таблица 8).

Таблица 8

	Д1	Д2	Д3	Д4	Е
A1	5	4	3	2	3,3
А2	3	7	4	1	4,2
А3	0	3	10	7	6,5
А4	-3	0	6	12	4,5
Pi	0,1	0,25	0,5	0.15	== 1

Таким образом, оптимальной стратегией по данному критерию является стратегия А3.В результате выполненных расчетов получим следую­щие наилучшие стратегии по критериям:

Вальда — A1

Сэвиджа — А3

Гурвица — А3

Лапласа — А3

Отдать предпочтение какому-нибудь из критериев нельзя, но, учитывая, что три критерия указали па страте­гию А3, то в данном примере ее и следует рекомендовать принять за наилучшую.

Следует иметь в виду, что при построении траектории развития предприятия на 3-5 лет, подобные расчеты прово­дятся для каждого года, т. е. если строится траектория на период 2006-2012 г.г., то определяются оптимальные стра­тегии для каждого года, начиная с последнего (2012 г.) и по­степенно приближаясь к исходному (2006 г).

В результате таких расчетов получим ряд оптимальных стратегий (по од­ной для каждого года), соединение которых и сформирует оптимальную стратегию (траекторию) развития предприя­тия на весь рассматриваемый период, обеспечивающую предприятию наилучшее развитие с учетом минимальных потерь.

У У₁ Д4

Д3

Д2

У₂ Д1

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Рисунок 4 - Возможная траектория развития предприятия на период

2006 -2012 г.г.

На рисунке 4 представлена графическая иллюстрация воз­можной траектории развития предприятия на период 2006 –2012 г.г.

Таким образом, в процессе перспективного планирова­ния при заданном, гипотетическом, желаемом состоянии управляемого объекта определяется:

1) наиболее вероятностный будущий уровень эффектив­ности (исходя из наличных ресурсов);

2) необходимые ресурсы для достижения желаемого уровня эффективности;

3) величина разрыва между достижимым и желаемым уровнями эффективности;

4) средства ликвидации разрыва (по двум направлени­ям — изыскание дополнительных ресурсов и корректировки цели).