Массовое производство и управление

Эволюция массового производства, которая не охватила еще весь мир, началась с концепции взаимозаменяемых частей. Она появилась в Центральной Европе. В Южной Германии и Швейцарии она развивалась с 1600 г., а дальнейшее развитие получила на Среднем Западе США в промышленности по обработке мясных продуктов. Производители мяса изобрели конвейерную систему, что произошло примерно в 1850 г. в Цинцинати, штат Огайо. На бойнях подвешивали на движущийся крюк тушу быка, рабочие стояли в ряд вдоль линии движения, и когда крюк приближался к мяснику, он отрезал определенную часть туши. Один мясник отрезал только бок, следующий отрезал какую-то другую часть туши. Пока туша двигалась по этой конвейерной системе, мяса на ней оставалось все меньше.

Следующее серьезное изменение появилось на рубеже столетий, на заводе автомобилей в Лансинге, штат Мичиган. Там человек по имени Рэнсон Олдс задал себе вопрос, почему бы ни скомбинировать проблему взаимозаменяемости частей с конвейерной системой. В начале ХХ в. четыре – пять механиков, работая вместе, собирали из деталей машину до полной готовности. Потом они выкатывали машину на улицу и приносили детали для следующего автомобиля.

Рэнсон Олдс считал, что нужно сделать все части машины взаимозаменяемыми и ввести систему движущегося конвейера, чтобы машина двигалась от одного механика к другому и таким путем была собрана. Рэнсон Олдс придумал эту систему на четыре года раньше Генри Форда.

Форд в 1906 г. подумал, почему сборку должны делать мастера – механики. Почему бы ни нанять неквалифицированных рабочих, поставить их у конвейера и заставить их делать только одну операцию. Они не знают, как собрать автомобиль, а умеют только поставить на него одну деталь. Вместо четырех – пяти механиков у Форда была пара сотен неквалифицированных рабочих, каждый из которых стоял на своем месте со своей деталью. Форд изобрел массовое производство, избавившись от квалифицированных рабочих. И если тот, кто ставит на автомобиль левое крыло, заболел, достаточно выйти за ворота, пригласить первого попавшегося прохожего и этот субъект будет выполнять эту работу также хорошо. Проблема в том, что эта работа чрезмерно упрощена, не требует мастерства для своего выполнения. Рабочие скучают, работа не возбуждает, не требует ответственности. В США менее 2% населения заняты на такой работе, в других странах процент выше.

Много лет назад в США была компания, которая делала подушки. С этой компанией произошла неприятность, когда в Японии стали делать подушки дешевле. Там рабочая сила была не такая дорогая. В американской компании дела пошли на убыль. Тогда решили, нельзя ли натренировать шимпанзе, чтобы они делали подушки. Привезли шимпанзе и стали их тренировать. Выяснилось, что шимпанзе могут делать подушки быстрее, чем люди. А расходы – только на питание, им не надо платить зарплату. Однако выяснилось, что у них отсутствует страх перед авторитетом, присущий человеку. Они не боятся босса. И когда шимпанзе становилось скучно, они начинали драться подушками и при этом уничтожали всю сделанную продукцию.

Эта работа скучная. Разве вам понравится всю жизнь набивать подушки? Разве вам понравится всю жизнь ставить на автомобиль стеклоочиститель? Понравится всю жизнь сидеть перед терминалом компьютера и нажимать на клавиши. Это скучно. А мы ожидаем, что рабочие придут на свои рабочие места, и работа будет доставлять им радость. Им скучно, работа незначительная и мы плохо за нее платим. Они скучают, делая свою работу, а денег домой они приносят мало. Они чувствуют себя неудовлетворенными, несчастными. Как вы, будучи управляющим, собираетесь руководить этими людьми? Это очень трудный вопрос.

Заведующий кафедрой менеджмента одного из американских университетов Дж. Гринвуд рассказывал, что много лет назад он был в Оклахом – Сити, в компании Уэст Электрик. Там работал его друг – руководитель промышленного проектирования на этом заводе. Он вместе с управляющими показывал Гринвуду завод и предложил управляющим зайти в одно из помещений, где он собирался внести определенные изменения. Он хотел показать, как все выглядит сейчас, а потом, когда они придут сюда снова, показал бы им, какие произошли изменения. Они вошли в это помещение. Потолки там были очень низкие. Рабочие – женщины стояли вдоль длинного стола и работали. Это была очень простая работа. Они брали три маленькие круглые детали и прикрепляли их к рейке.

Управляющие вошли в это помещение, и стали наблюдать за работницами. Две женщины в конце стола стояли, работали и разговаривали. У противоположного конца стола стояла женщина, которая работала и раскачивалась взад – вперед. Если прислушаться, она пела сама для себя, прекрасно проводила время – пела и работала. А в центре стола стояла женщина, которая смотрела на потолок и работала. Руки ее время от времени поднимались к потолку. Управляющие обошли стол и встали за ее спиной, чтобы посмотреть, что она смотрит там на потолке. И они увидели, что она прикрепила к потолку книгу и читает.

Инженер-проектировщик был чрезвычайно раздосадован. Две женщины болтают, одна поет, а другая читает книгу. Он подозвал бригадира и сказал, что они не должны позволять себе такого. Эта женщина читает книгу. Нельзя позволять ей читать на работе. Бригадир ответила, что эта женщина читает каждый день. Она читает умные книги. Задайте ей любой вопрос. Раздосадованный инженер приказал принести личное дело и увидел, что читающая работница выполняет эту работу уже 14 лет. Четырнадцать лет она выполняет одну и ту же работу.

Инженер сказал, что надо им запретить петь, болтать, читать. Они должны делать свою работу. А вице-президент возразил: «Нет, нам очень повезло, что разум этих женщин не здесь. Их руки здесь работают, но их мысли где-то в другом месте. Их работа не требует разума, а только рук». Если на работе, которая не требует разума, а только рук, вы заставите рабочих использовать разум, они начнут скучать. В США такие рабочие через 3 – 4 месяца уйдут, потому что легко могут найти другую работу. Если же они будут продолжать выполнять прежнюю работу, то будут не очень счастливы.

Приведенные выше примеры показывают издержки массового производства. Стремление сделать человека винтиком машины не позволяла ему развиваться, реализовывать свой потенциал. В результате этого производительность труда росла медленно, они не испытывали чувства удовлетворенности своей работой. Цели организации в повышении производительности и цели работников в удовлетворенности трудом резко расходились.

Необходимо обратить внимание и на дизайн рабочего места. Для кого мы проектируем рабочее время? Для людей, у которых не возникает необходимость в умственной работе? Или мы проектируем рабочее место для людей, которые в своей работе должны использовать свой разум? Проектировщики плохо выполняют свое дело, если проектируют работу, которая умственно незначительна. Самое поразительное в человеке это то, что он умеет думать. Попытайтесь спроектировать ему такую работу, чтобы можно было использовать разум, и дайте людям возможность пользоваться своим разумом.

Не думайте, что вы настолько умнее других, что вам следует проверять все, что делают другие. По словам Мак Грегора, мы должны сделать так, чтобы можно было использовать человеческий разум и его преимущества. Мы должны стремиться помочь людям использовать их разум, стремиться поддержать людей. Хороший способ, помогающий людям использовать свой разум, это позволять им делать ошибки. Позволяйте им падать, вставать и ходить. Если вы хотите научить взрослого хорошо выполнять работу, вы должны разрешить ему иногда ошибаться.

Отдельные компании так и поступают, и некоторые из них работают очень хорошо. Но большинство компаний поступают плохо, не разрешая человеку сделать ошибку. Человек не может созреть, если у него нет возможности совершить ошибку. Некоторые компании понимают это, но большая часть этого не понимает, и не хочет позволить людям делать ошибки. Если вы ни разу не сделали ошибки, то вы недостаточно думаете об улучшении своей работы. Один из вице-президентов компании «Дженерал электрик» однажды сказал: «если вы не сделали половину вашего проекта неправильно, значит, вы не очень старались». Если вы не очень старались, вы не сможете принять хорошего решения. Значит, вы не собираетесь двигать компанию вперед.

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Во второй половине ХХ в. наиболее развитые страны перешли к постиндустриальному информационному развитию. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.

Новая система взглядов на менеджмент при переходе к экономике рыночно предпринимательской ориентации сформировалась в 1970 – 1980 гг. Ее определили как «тихую» управленческую революцию. Таких ученых как Т. Питерс, Р. Уотермен, И. Ансофф, П. Друкер и ряд других можно считать идеологами тихой управленческой революции.

В центре внимания менеджмента стали находиться проблемы гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды, что, в свою очередь, диктует стратегию и тактику организаций. Использование в управлении системного подхода позволяет рассматривать организацию в единстве ее составных частей, связанных с внешней средой. Это усиливает необходимость использования ситуационного подхода к управлению, согласно которому внутренняя организация предприятия есть ответ на внешние воздействия.

В 1990 г. была сформулирована новая система принципов управления. В ней главное внимание обращено на человека как на ключевой ресурс организации, на создание условий для реализации его потенциала и развитие способности к совместной работе. Определилось повышенное внимание к организационной культуре, демократизации управления, честности и доверия к людям, коммуникациям, стилю руководства.