- •Тема 2: основные школы и концепции м.
- •Рационалистическая шк.М.
- •Личность и её осн.Кач-ва.
- •Темперамент и его разновидности.
- •Характер личности.
- •Тема 4: руководители и подчиненные.
- •Руководитель и лидер
- •Подчиненные и их разновидности, права и обязанности подчиненных
- •Бестарифная.
- •Власть и руководство. Стили руководства.
- •1.Власть и её основы
- •1.Внутриорганизационные конфликты (к.): сущность, причины, виды, формы
- •2.К., как процесс
- •3.Стратегии преодоления конфликта
- •4.Переговоры, как способ преодоления к.
- •2 Семестр
- •3.Основные типы организационной культуры
- •4.Типы управленческих структур
- •Управленческие решения.
- •1.Сущность и классификация управленческих решений Понятие решений
- •Подходы к разработке решений
- •Требования к эффективности ур
- •Факторы, влияющие на эффективность решения
- •Классификации ур
- •2.Процесс подготовки и принятия управленческого решения
- •Причины возникновения проблем
- •Процесс выработки рац.Решения
- •Факторы от которых зависит эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений
- •2.Оперативное управление
- •Контроль в управлении
- •2.Этапы процесса контроля
- •3.Внешний и внутренний контроль.
2.Процесс подготовки и принятия управленческого решения
В основе рационального решения лежит не прежний опыт, а объективный анализ усл-ий, в кот.фунционирует в наст.вр.и будет функционировать далее. Такое решение готовиться и принимается в неск.этапов обычно на основе плана. Плен решения проблемы определяет систему предполагаемых действий, кот.необходимо осуществить при принятии решения.
Процесс разработки и рацион-го решения начинается с анализа огромного неупорядоченного массива данных об общих данных (о ситуации). В рез-те выявляются границы и симптомы проблемы. Симптом – ничего не объясняющий признак. Симптомами существования проблемы м.б. конфликты, сбои в произв-ве, отклонения фактич. состояния от планового. Выявление проблемы
Ранжирование проблем по степени их сложности и важности. Выявляется главная проблема.
Гл.пробл. необходимо всесторонне описать, оценить её значение для О-ции, определить ур-нь принятия решения. Содержание пробл.опред-ся вопросом что? Где? Временем возникновения и частотой повторяемости (когда?).
Причины возникновения проблем
Неверные принципы и усл-я деят-ти
Ошибочные критерии оценки (завышенные критерии: возникнет проблема там, где её нет; заниженные: скрывается пробл)
Случайные или умышленные нарушения в процессе достижения цели
Непредвиденные обстоятельства (стихийные бедствия, политич.катаклизмы, техногенные кататрофы)
Неполнота знаний о ситуации, создающей проблему. Чтобы выявить конкр.пробл.необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменение в одном эл-те ситуаций (причина) вызывает изменение в других (следствие)
Процесс выработки рац.Решения
Анализ проблемы завершается постановкой осн.задач и определением содержания работ, направленных на их решение. В кач-ве задач м.фигурировать снятие остроты проблемы или полное изменение ситуации, в кот.возникла проблема.
После того, как становится ясно что делать, оцениваются возможности и целесообразность работы над решением в данных усл-ях. Сущ-ет 3 подхода:
Частичное решение, основанное на прошлом опыте. Не полностью, а в какой-то степени удовлетворяет потребности
Решение, предполагающее выбор оптимального варианта (наилучшего из всех возможных)
Снятие проблемы через изменение общей ситуации
Формулировка вар-тов решений и выбор наилучшего (желательно не менее 3х). 80% росс. менеджеров вырабатывают 1 решение и лишь 20% 2-3.
Выбор оптимального варианта решения. Путем сопоставления вар-тов.
3.Реализация решений
Этапы:
Доведение решения до сведения всех заинтересованных лиц
Постановка задач
Контроль над выполнением задач
Корректировка деят-ти по реализации задач
Лекция 4
Цели организации. Управление по цели.
1.Понятие цели. Системы цели организации.
2.Управление по целям.
3.Понятие стратегии. Основные виды стратегий.
4.Стадии формирования стратегий. Стратегич.анализ.
5.Стратегич.хоз-ные зоны
Лекция 5
___ко
Комплексность – предполагает, что окр.среда и фирма едины
4)Обоснованности – она базируется на глубоком анализе внешнего окружения и потенциала фирмы
Исторически 1й формой стратегич-го управления (СУ) – управление на базе предвидения изменений. Эта форма сводится к выполнению стратегич-их планов, предвосхищающих изменение. В её рамках происходит преобразование общей структуры О-ции и системы управления. Перераспределяются рес-ы и материальные, и финансовые и людские. Проводятся мероприятия по ослаблению или преодолению сопротивления со стороны части коллектива.
Опыт западных стран показал, что значительная часть О-ций со стратегич-им управлением по новому не справилась. Потому что:
Из-за преобладания традиционных способов работы или наоборот излишней рискованности
Из-за неумения по новому распределить права и обязанности участников
Из-за сопротивления персонала
Из-за неспособности моделировать будущее
Из-за отсутствия надежных методов реализации долгосрочных стратегий
Из-за неготовности менеджеров проводить стратегии на практике
2я форма СУ – управление решением стратегических задач. Она ориентирована на обеспечение тактической выживаемости О-ции и сохранение её стратегических позиций в основных сферах деят-ти.
Стратегические задачи (СЗ) – это своего рода ответ на непредвиденные события внутри и за пределами фирмы, кот.м.существенно повлиять на достижение её целей. Их приходится в экстремальном порядке ставить и решать, чтобы предотвратить возникновение неблагопр.хоз-ных ситуаций.
Важнейшие СЗ фирмы явл-ся:
Определение хар-ра взаимодействия м/у стратег-ми хоз-ми зонами (СХЗ)
Выюор методов защиты от воздействия конкурентов
Внедрение перспективных технологий (на 1м месте)
В процессе решения перечисленных задач происходит корректировка деят-ти О-ции: пересматриваются темпы роста, повышается неуязвимость, привлекаются новые партнеры и клиенты.
Изменение хоз-ной ситуации порождается взаимодействием внутренних и внешних факторов.
Внешние – естественные (стихийные бедствия), политические (военные действия м.привести к разрушению О-ции), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (внезапное появление новых технологий), социальные (трудовые конфликты).
Внутренние – относятся в сущности аналогичные внешним, они также м.б. естественными (массовые заболевания), технологическими (поломка оборудования), эк-кими (нехватка финансовых ср-в), социальными (забастовки).
Острота ситуации зависит от целого ряда обстоятельств: эк-кого положения О-ции; хар-р производственной деят-ти (инертность деят-ти); компетентности руководства и сплоченности коллектива.
Трудности предсказаний изменений во внешней среде привели к появлению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги, т.е. по признакам при появлении кот. необходимо осущ-ть подстраховывающие мероприятия. Автор данной теории Ансофф 80е гг.20в.
Слабые сигналы – ранние и еще недостаточно точные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются заранее и оставляют достаточно времени для подготовки и проведения активных действий. Иначе слабые сигналы трансформируются в сильные, по кот.нужно срочно принимать адресные решения. Ансофф пришел к выводу, что решения нужно принимать, когда появл-ся слабые сигналы: предпринимать шаги к укреплению неуязвимости О-ции, о повышении её гибкости и т.д.