Глава 5. Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа
Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений.
Получив данные анализа, следует прежде всего обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В таком случае было бы целесообразнее отдать этого клиента менеджеру, у которого есть время на «особые мероприятия». Вполне очевидно, что это не делается по мановению волшебной палочки «Раз и готово». И клиент может не захотеть нового менеджера, да и менеджеры не всегда хотят отдавать своих клиентов, даже если они ими не занимаются в полную силу. Часто молодым менеджерам отдают клиентов из группы C и D, и они так и не научаются работать с крупными клиентами. В общем и целом, после проведения анализа, необходимо провести комплекс мер по перераспределению клиентов так, чтобы это было выгодно для компании. Конечно система стимулирования менеджеров, которые получают только процент от своих продаж, может подорвать любое благое начинание и посеять смуту в коллективе, поэтому важно понимать, что начав анализировать клиентскую базу, был сделан серьезный шаг, который скорее всего потребует пересмотра стратегии управления продажами. Поэтому очень важно, чтобы полученные результаты анализа не были положены в стол, а были обсуждены с сотрудниками. Совместное обсуждение поможет менеджерам увидеть ситуацию в целом, а не только свой участок работы, и возможно это облегчит их «расставание» с клиентами, которых они не успевают качественно вести.
Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:
Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.
Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса
По результатам проведенного анализа компания разработала следующую систему взаимодействия с клиентами: был определен минимальный объем закупки, система скидок была жестко привязана к объему закупок клиента, были введены также сезонные скидки, направленные на стимулирование продаж в периоды спада спроса на продукцию компании. Компания разослала всем своим клиентам письма, в которых извещала их о новых условиях сотрудничества. С компаниями, сотрудничество с которыми было или могло бы стать перспективным, проводились переговоры, в ходе которых давались пояснения по новой политике продаж. Многие из мелких клиентов после получения информационного письма решили отказаться от закупок продукции, но не меньшее количество клиентов компании в результате введения новых условий повысило объем закупок. В результате объем продаж компании вырос на 30%, а прибыль на 20%
Таким образом, существуют несколько способов взаимодействия с клиентами, которым грозит «зачистка»:
изменение условий сотрудничества с компанией таким образом, чтобы для «балластных» клиентов оно перестало быть выгодным (как было описано выше),
передача этих клиентов тем из своих дилеров или партнеров, для которых эти клиенты станут целевыми,
переведение этих клиентов на розничное обслуживание, если у компании есть розничный бизнес.
Разработка программ сотрудничества является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов - один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.
Итак, мы показали, что оптимизация клиентской базы – это трудоемкий, многоплановый процесс, предполагающий поэтапную оптимизацию клиентской базы. Если компания поставила перед собой задачу выстроить такие отношения с клиентами, которые были бы выгодны и ей и клиентам, то ей предстоит проделать большой путь, начиная от оптимизации формирования и ведения клиентской базы и до принятия конкретных решений в области корректировки политики построения эффективных взаимоотношений с клиентами.
Целевой клиент – это клиент, который с одной стороны приносит компании максимальную прибыль, а с д ру гой стороны, ему самому выгодно работать с компани ей , так как предлагаемые ей условия (оплаты, сервиса, доставки, скидок и т.п.) удоб ны для него.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из данной курсовой работы я сделал вывод что ,база данных используется в маркетинговой информационной системе, в CRM и может использоваться в других целях. Однако сама по себе она автономна, и главная ее цель - хранение и накопления информации о розничных покупателях.
В том или ином виде базы данных существуют с незапамятных времен, но только с середины прошлого века процесс стал систематическим и непрерывным. Изначально сбор информации (а в России и сейчас) происходил только в компаниях-лидерах. Сегодня это уже необходимость, диктуемая рыночной ситуацией и временем.
К особенностям базы данных розничных клиентов относят большое число клиентов, минимальность информации по каждому, низкая достоверность информации, низкая степень детализированость, охват не всех клиентов, низкое практическое (аналитическое) использование данных. Это связано особенностями розничной торговли: большим объемом операций, большим числом клиентов, неоднородностью (чаще всего) клиентов. Для удобства розничных клиентов сначала делят на категории, потом уже анализируют и принимают решения по группам клиентов, а не по каждому отдельно.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 25 декабря. – 1993
Часть первая Гражданского кодекса Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 5 декабря 1994 г. - № 32 - Ст. 3301; Часть вторая Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 29 января 1996 г. - № 5 - Ст. 410; Часть третья Гражданского кодекса Российской Федерации от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации - 3 декабря 2001 г. - № 49 - Ст. 4552
Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ. – Режим доступа <www.consultant.ru>
Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации"// Российская газета - Федеральный выпуск №5077 (253) .-30.12.2009
Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства Российской Федерации - 1 января 1996 г. - №1 - Ст. 1.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.98 г. №14-ФЗ. – Режим доступа www.consultant.ru
Указ Президента РФ от 18 ноября 1995 г. №1157 «О некоторых мерах по защите прав вкладчиков и акционеров» // Собрание законодательства Российской Федерации - 20 ноября 1995 г. - №47 - Ст. 4501.
Постановление Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 31 мая 2002 г. N 17/пс "Об утверждении Положения о дополнительных требованиях к порядку подготовки, созыва и проведения общего собрания акционеров" // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 5 августа 2002г. - №31.
Письмо Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 31 марта 2000 г. N ИК-04/1608 "Об участии юридических лиц в совете директоров" // Вестник Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. - 28 апреля 2000г. - №4.
Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В.Авдеев .- М.: ПРОСПЕКТ, 2009.- 544 с. - ISBN 5-279-02380-9
Виханский О.С., Менеджмент /О.С.Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарика, 2006.-672 c. ISBN 5-98118-131-1