2.6. Политика оплаты труда

В области политики оплаты труда руководство предприятия должно разрабатывать гибкие схемы оплаты труда для всех категорий работающих, а также схемы премирования. Основные вопросы, на которые отвечают эти схемы: “За что мы получаем заработную плату?” - количество выпущенной продукции (сдельная система оплаты труда по тарифным сеткам с учетом квалификации работника) и отработанное время (повременная, “окладная” система); “За что мы получаем премию?” - перевыполнение плана, экономия ресурсов, повышенное качество продукции (труда). Естественно, что сдельная система устанавливается при производстве массовой продукции, повременная система целесообразна там, где важно качество, а не рост объема выпуска.

А.Хоскинг считает, что политика компании в области оплаты труда должна преследовать две главные цели: во-первых, обеспечить соответствующий уровень оплаты, чтобы облегчить наем рабочей силы и поддержание оптимальной структуры работников, во-вторых, побуждать людей к карьере внутри компании, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность и совершенствование навыков. Достижение этих целей включает следующие важные моменты:

– доступность требуемого типа навыков на рынке труда;

– воздействие высокого уровня налогообложения, стремящегося к нивелированию различий, что не стимулирует развитие кадров;

– различные условия найма и база для определения заработной платы.

Жалованье (оклад) имеет тенденцию к возрастанию, тогда как заработная плата определяется коллективным договором и правительственным контролем. Эффект этого проявляется в том, что получатели зарплаты в большей степени стремятся к эффективной работе для улучшения собственных условий жизни, чем получатели жалованья.

Национальные соглашения о зарплате не всегда решают проблемы отдельных фирм. Такие соглашения могут оговаривать минимальный уровень зарплаты для какой-либо категории работников и не определяют его максимум. Фактический уровень является делом самой компании исходя из местных условий.

Увеличение зарплаты для небольшой группы работников или даже нескольким работникам как награда за хорошее исполнение вызовет цепную реакцию внутри организации, поскольку сложившееся равновесие будет нарушено. Все другие группы работников будут добиваться повышения своей зарплаты не за счет увеличения выпуска продукции, а за счет пропорционального увеличения их зарплаты. При этом уровень оплаты в компании будет выше, чем в сопоставимых фирмах, что приведет к негативной реакции профсоюзов. Таким образом, небольшое повышение в отдельных компаниях может привести к спросу на повышение в национальном масштабе. Такую ситуацию можно избежать, если обсуждать намечаемое повышение со всеми заинтересованными сторонами, включая представителей профсоюзов.

Субъектом политики в области оплаты труда является высшее руководство. На практике за нее отвечает управляющий кадрами, но это не означает освобождения других членов руководства от доведения до рабочих политики компании. Более того, все менеджеры несут обязанности по управлению кадрами.

* * *

Как известно, на рост производительности труда оказывают доминирующее влияние, наравне с дополнительными льготами и качеством жизни рабочих, традиционные факторы мотивации в организациях — оплата труда и продвижение по службе. Для того чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех уровнях организации. Необходимо создать объективные оценки производительности и средства контроля степени соответствия производительности установленным меркам как основы для принятия решений о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая не подрывала бы перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления. Экономист Л.Туроу говорит: “Кто из высших администраторов будет смотреть в перспективу, если это ведет к уменьшению его собственного дохода? Только святой. Но святых ведь очень немного”. Ниже рассмотрена необходимость увязки оплаты труда руководящих работников с ростом эффективности производства в длительной перспективе.

Дж.Риггз и Х.Феликс¹⁰ , рассматривая зависимость зарплаты руководства от производительности, пишут, что одна из проблем, которую должны разрешить большинство американских организаций для обеспечения устойчивого и длительного роста производительности, заключается в том, что пакет вознаграждений руководителей высшего ранга обычно стимулирует их стремление к достижению немедленных, ближайших результатов. Для исправления этой тенденции предлагаются следующие возможные меры.

Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется.

Положить в основу системы стимулирования реализацию четко очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые должны быть достаточно высокими, чтобы не случилось так, что одна только инфляция уже может гарантировать достижение этих целей.

Положить в основу добавочного вознаграждения уровень доходов фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руководителя со своего поста. Альтернативный подход заключается в том, чтобы заключать с руководителями высшего ранга контракты на определенное количество лет после истечения срока контракта. Так, при трехлетнем контракте добавочные вознаграждения будут выплачиваться руководителю в четвертый, пятый и шестой годы, если показатели деятельности фирмы в эти годы будут отвечать условиям, оговоренным в контракте. Теоретически ориентированность премиальных систем на перспективные прибыли позволяет увеличить длительность периода, в рамках которого рассматривается проблема рационального использования ресурсов, а гарантированный срок службы в некоторой степени снимает стремление показать картину видимой активности.

Дж.Риггз и Х.Феликс предлагают изменить условия работы, чтобы содействовать повышению производительности.

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в текущем году, могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Зарплата руководителя строительства небоскреба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. Сам факт более крупных затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать только за более высокий выпуск продукции.

Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с выигрышами в 100 долл.

Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодичностъ выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контроля.

А вот что пишет об организации выплаты зарплаты К.Татеиси (Татеиси К. Вечный дух предпринимательства. М., 1990), рассматривая систему материальной заинтересованности в фирме “Омрон”.

По этой системе выплата премий служащим тесно увязана с прибылями и прибавочной стоимостью. Сама же прибавочная стоимость ставится в зависимость от сокращения издержек производства.

При получении прибавочной стоимости весьма существенную роль играет эффективность административной деятельности. Однако, как правило, большинство служащих компании, особенно те, кто непосредственно связан со сбытом продукции и с потребителями, меньше всего склонны ею заниматься. Например, когда дело доходит до процентных ставок на займы, решение принимают администраторы и финансовые работники; рядовым служащим с такими проблемами не справиться. Тем, кто работает на фабриках, нет никакого дела до изменений процентных ставок на капитал, происходящих под влиянием тех или иных экономических факторов. Эти изменения не могут не сказываться на повышении или снижении прибыли, но рабочий, занятый на производстве, убежден, что это вовсе не причина для повышения или снижения его личных доходов.

И все же значительная доля уменьшения производственных расходов зависит от затрат, за которые несут ответственность как раз рабочий на поточной линии и служащий в конторе. Например, никакому администратору, никакому руководителю подразделения не под силу сократить расточительный расход электроэнергии и воды. Иными словами, доходы компании зависят от коллективных усилий всех ее служащих. Понятно, что менеджмент на высшем уровне при всем своем желании не способен эффективно контролировать размеры всех этих издержек. Это могут сделать лишь сами служащие и рабочие. Если такие издержки снижаются, то растут доходы, а следовательно, - премия тем, кто способствовал снижению стоимости товара. В результате возникает глубокая материальная заинтересованность всех работников в сокращении издержек производства.

“Большая зарплата - большая эффективность” - таков девиз менеджмента, пропагандируемого К.Татеиси, который прямо противоположен общепринятой философии, выраженной в словах: “Большая эффективность - большая зарплата”. Эта расхожая философия никогда не станет источником рождения трудового энтузиазма. Только модификация девиза: “Большая зарплата - большая эффективность”, то есть вначале увеличение зарплаты, а затем - рост эффективности труда, принесет успех делу. Так и поступает фирма “Омрон”, что способствует повышению и морального духа, и ее продуктивности.

Впервые с доктриной “большая зарплата - большая эффективность” К.Татеиси познакомился, прочитав книгу “Секрет высокой зарплаты”, опубликованную в Англии в 20-х годах. В ней излагались выводы пяти инженеров, которые по поручению английского правительства поехали в США для изучения факторов, определявших процветание американской промышленности после Первой мировой войны. Самыми важными из этих факторов была высокая зарплата промышленных рабочих. Это было выгодно бизнесу, так как повышало покупательную способность населения и в то же время обусловливало низкие производственные затраты вследствие внедрения массового производства (так называемая “Детройтская система автоматизации”). Происходило это следующим образом. Производство товаров на основе всесторонней стандартизации давало возможность устанавливать на них низкую цену. Эта огромная товарная масса успешно поглощалась рынком, чему способствовала высокая заработная плата. Все компании получали все большие доходы и прибыли, что давало им возможность проводить новое повышение зарплаты (рис.2.2). Секрет американского процветания - высокая заработная плата. Вот к какому выводу пришли авторы книги.

Излагая опыт внедрения принципа “большая зарплата - большая эффективность” на предприятии “Омрон”, К.Татеиси пишет, что высокий уровень зарплаты предполагает высокий уровень эффективности, иначе наступит крах. Самое важное для определения зарплаты - правильная оценка работы того или иного работника. Если зарплата соотносится со способностями и усердием, то это, несомненно, привлечет на фирму талантливых людей. Но при этом надо учитывать, что в зарплате заложен источник эффективности труда, поэтому она требует всесторонних расчетов и оценок.

Особенно осторожно следует подходить к определению уровня способностей и усердия. Какого-то одного рецепта тут нет. Испробовав немало методов оценки способностей и усердия, К.Татеиси пришел к выводу, что все они весьма условны и точной шкалы выработать невозможно. Тот метод, на котором он в конце концов остановился, заключается в абсолютно точном и объективном определении характера и вложенного труда и в последующей всесторонней и беспристрастной его оценке. Чем более высок уровень объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует талантливых людей к раскрытию их возможностей и способностей. И наоборот, непродуманная уравнительная система “стричь всех под одну гребенку” отпугивает талантливых людей - они уйдут. Ничего хуже для компании быть не может.