5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7.1. Модель стратегического планирования маркетинга

 

 

 Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, т.к. он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

  Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды.

        Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

   Анализ макроокружения включает изучения влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

       Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

      Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направление деятельности.

         Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

²               кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

²               организация управления;

²               производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

²               финансы;

²               уровень организации маркетинговой деятельности;

²               организационная культура.

  Важной задачей стратегического планирования является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании фирмы и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет направление движения фирмы, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

  Хорошо продуманное заявление о миссии предоставляет членам корпорации сознательно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Декларация о миссии компании является основополагающим документом, в котором фирма описывает область своей деятельности, свой базовый рынок, излагает свои руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей и постулирует свою систему ценностей. Этот документ важен как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности фирм.

²               Внутри фирмы он дает персоналу понимание целей фирмы и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

²               Во внешней сфере он способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть, и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Таким образом, миссия фирмы, в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет определение долгосрочных целей и завершается эта часть стратегического планирования установлением краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

  После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического планирования и предполагает принятие решений по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться фирме, какое место занимать на рынке и т.п.

По определению Б.Карлоффа, стратегия является «обобщенной моделью действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компании» (16, с.148). Основное назначение маркетинговых стратегий состоит в согласовании маркетинговых целей фирмы с ее возможностями, требованиями потребителей, использовании слабых позиций конкурентов и своих конкурентных преимуществ.

Маркетинговые стратегии классифицируют по различным признакам:

1. По срокам их реализации:

·             долгосрочные;

·             среднесрочные;

·             краткосрочные.

2. По степени сегментации рынков сбыта фирмы:

·             стратегия недифференцированного (агрегированного) маркетинга;

·             стратегия дифференцированного  маркетинга;

·             стратегия концентрированного маркетинга.

3. В зависимости от метода выбора целевого рынка:

·             стратегия товарной специализации;

·             стратегия сегментной специализации;

·             стратегия односегментной концентрации;

·             стратегия выборочной специализации;

·             стратегия полного охвата.

  4. В зависимости от стадии жизненного цикла товаров фирмы:

·       стратегии на стадии внедрения товара на рынок;

·       стратегии на стадии роста;

·       стратегии на стадии насыщения рынка;

·       стратегии на стадии спада.

  5. По состоянию рыночного спроса:

·       стратегия конверсионного маркетинга;

·       стратегия креативного маркетинга;

·       стратегия стимулирующего маркетинга;

·       стратегия синхромаркетинга;

·       стратегия поддерживающего маркетинга;

·       стратегия ремаркетинга;

·       стратегия демаркетинга.

         6. В зависимости от общеэкономического состояния фирмы и ее маркетинговых направлений:

·   стратегия выживания - исключительно защитная стратегия, которая применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности фирмы, когда фирма находится на грани банкротства. Основная цель этой стратегии состоит в выходе из кризисного состояния путем пересмотра и перестройки всего маркетингового комплекса фирмы (товарной, ценовой политики, системы товародвижения продвижения товаров);

·       стратегия стабилизации - применяется в условиях быстрого или неожиданного падения базовых показателей фирмы или при условиях, когда развитие фирмы имеет колебательный характер. Эта стратегия предусматривает выравнивание показателей с их последующим повышением и переход к стратегии роста;

·       стратегия роста - предусматривает рост объемов продажи, дохода, капитала и других показателей фирмы.

  7. По элементам маркетингового комплекса:

·       товарная стратегия;

·       ценовая стратегия;

·       стратегия товарного распределения;

·       стратегия продвижения.

  8. По признакам конкурентных преимуществ (по М.Портеру):

·       стратегия ценового лидерства;

·       стратегия дифференциации;

·       стратегия фокусирования (концентрации).

  9. В зависимости от вида дифференциации:

·       стратегия товарной дифференциации;

·       стратегия сервисной дифференциации;

·       стратегия имиджевой дифференциации;

·       стратегия кадровой дифференциации;

  10. В зависимости от конкурентного положения фирмы и ее маркетинговых направлений:

·       стратегии рыночного лидера;

·       стратегии челенджеров;

·       стратегии последователей;

·       стратегии рыночной ниши.

  11. В зависимости от соотношения относительной рыночной доли фирмы и темпа роста ее рынка сбыта (по матрице Бостонской группы) или в зависимости от конкурентоспособности СХП и привлекательности его рынка сбыта (по матрице «Дженерал Электрик»):

·       стратегия развития;

·       стратегия поддержки;

·       стратегия сбора урожая;

·       стратегия элиминации.

12. По направлениям роста масштабов деятельности фирмы:

·       стратегии интенсивного (органического) роста (глубокое проникновение на рынок, развитие товара, развитие рынка);

·       стратегии интегративного роста (прямая, обратная, вертикальная и горизонтальная интеграция);

·       стратегии диверсификации.

Выбранные стратегии могут меняться за счет переориентации рынка, создания новых товаров, применения новых методов конкурентной борьбы и т.д. Фирма одновременно может придерживаться различных видов маркетинговых стратегий в зависимости от видов товаров, ситуации на рынке, поведения конкурентов и т.д.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для ее успешной реализации. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед фирмой.

Основные задачи контроля следующие:

·   определение того, что и по каким показателям проверять;

·   оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

·   выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

·  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Задача переоценки своего подхода и поведения на рынке решается фирмой при помощи так называемой ревизии маркетинга, представляющей собой совокупность мероприятий по систематическому и всеобъемлющему изучения маркетинговой среды, в которой она действует, а также стоящих перед организацией задач, вырабатываемых стратегий и хода их выполнения. Целью ревизии маркетинга, таким образом, должно стать обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработка соответствующих мероприятий по их преодолению.

  В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую направленность ее деятельности. Затем проверяется правильности оценки внутренних возможностей. Внесенные поправки позволяют пересмотреть и в целом маркетинговые возможности предприятий, определяемые как пересечение его целей, внутренних ресурсов и рыночных возможностей.

  На следующем этапе ревизии маркетинга проверяется качество отбора целевых рынков, в ходе которого заново изучается спрос на продукцию предприятия, проводится анализ сегментирования рынка, осуществляется оценка отбора целевых сегментов и правильности позиционирования отдельных продуктов на рынке.

  Очередным шагом ревизии маркетинга является анализ качества системы планирования, которая направлена на проверку соответствия избранной генеральной стратегии фирмы ее целям и сложившейся рыночной ситуации. Кроме того, следует обратить особое внимание на процесс разработки планов действий, которые должны полностью согласовываться со стратегией фирмы и служить своеобразным путеводителем при продвижении ее к своим стратегическим целям.

  Главный акцент в ходе ревизии маркетинга, пожалуй, должен быть сделан на оценке качества планирования отдельных составляющих комплекса маркетинга. Результатом анализа продуктовой стратегии фирмы должна стать выработка мероприятий по оптимизации ряда предлагаемых услуг, решений в области создания продуктов-новинок. Ревизия ценовой стратегии позволяет объективно взглянуть на политику фирмы в области ценообразования, выявить степень ее соответствия общей стратегии маркетинга. Анализ стратегии в области систем доставки должен решать проблему выбора оптимального метода доведения услуг до потребителя. Оценка комплекса стимулирования дает возможность проконтролировать стратегию фирмы в отношении отдельных ее элементов, в том числе и с точки зрения оптимальности их бюджетов.

  Следующий элемент системы контроля - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям фирмы. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении фирмы. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

  Заключительным элементом системы контроля является проведение корректировки. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы.

  Таким образом, стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает его от управленческого и оперативного, так как стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии, выполнения отдельных функций или операций. Он сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.