Управление карьерой сотрудников организации

Ученые, исследующие и рассматривающие с теоретической точки зрения проблемы, связанные с понятием карьеры, отмечают большое количество изменений в этой области. Первым делом следует рассмотреть многообразие новых способов и методов управления карьерой сотрудников руководством компаний, а затем приступить к обсуждению и субъективных, и объективных аспектов карьеры отдельных сотрудников в организации. Управление карьерой сотрудников входит в состав методов управления человеческими ресурсами . Управление человеческими ресурсами является идеологией, потому что оно является «системой представлений, связанных с конкретной деятельностью, подразумевающей ценностные предпочтения» (Horowitz, 1990). Эти «ценностные предпочтения» включают в себя примат унитаризма над плюрализмом, сопоставимость интересов менеджмента и сотрудников предприятия, в рамках которой происхождение конфликтных ситуаций объясняется внешними обстоятельствами и пресекается как попытка оспорить власть менеджмента на предприятии. Отличительная особенность методик, входящих в управление человеческими ресурсами, заключается в том, что они подразумевают: 1. Использование метода планирования для решения коммерческих задач. 2. Интеграцию систем управления персоналом в общую стратегию. 3. Приспособление стратегии в области человеческих ресурсов к текущей бизнес-стратегии. 4. Отношение к персоналу компании как к стратегическому ресурсу для достижения преимущественного положения по отношению к конкурентам (Hendry and Pettigrew, 1990).

Исторически бизнес-стратегия «Приверженец» в отношении человеческих ресурсов подразумевала принятие такой стратегии, которая основывалась бы на развитии карьеры для внутренних групп в коллективе компании; в то же время другие бизнес-стратегии подразумевают иные подходы к проблеме человеческих ресурсов. Так, в частности, организации, использующие стратегию «Реакторы», борющиеся за выживание, ищут на внешнем рынке труда всю новую группу руководства целиком, чтобы спасти бизнес компании и добиться снижения издержек производства путем сокращения расходов на рабочую силу. Итак, мы видим, что управление карьерным ростом сотрудника со стороны руководства компании может стать элементом стратегии управления человеческими ресурсами и в конечном счете содействовать достижению коммерческих целей компании. Тем не менее, исследования показывают, что подобные методики, мягко говоря, используются неодинаково. Это вызвано тем, что в настоящее время лишь немногие компании могут похвастаться наличием долгосрочной и последовательной бизнес-стратегии. Компании стремятся вводить в производственную практику новые системы (например, оплату по конечным результатам), как правило, постепенно, а не путем принятия стратегической программы . Большинство систем, введенных в производственную практику в контексте стратегического развития компании, были переосмыслены по ходу последующих событий. Например, многие крупные корпорации, внедрявшие в практику самые современные методы развития человеческих ресурсов, пытались разработать схемы, в рамках которых отдельным «перспективным» работникам предоставлялся быстрый путь развития, своего рода «high flier» (спекулятивная акция с резким ростом курса) на пути высшим постам руководства компании. В этом случае для прохождения специализированных программ отбиралась группа молодых сотрудников, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на высшие посты. Их стремительно переводили из одного отдела компании в другой, от одной операции к другой, из одной страны в другую, чтобы дать возможность максимально овладеть многогранным опытом, который, как считалось, необходим для вступления на ответственные позиции большой корпорации. Однако в подобных случаях довольно часто возникали непредвиденные осложнения, даже если не принимать во внимание тот факт, что «бесперспективные» работники лишались мотивационных стимулов, и подобные схемы становились просто неосуществимыми на практике. Организационные структуры так сильно изменились, что теперь просто невозможно спланировать какую-либо последовательную линию кадровых позиций, через которые должны были бы пройти эти «перспективные» кадры. А поскольку перед их когортой возникает большой соблазн перейти на работу в другую компанию, уже никто не возьмется утверждать, что подобные кадры станут стабильным источником новых и свежих сил для высшего звена руководства предприятия. Так что в конечном счете большинство компаний предпочитает возлагать ответственность за подготовку сотрудников на специальные учебные заведения и самих специалистов — они сами должны позаботиться о своей профессиональной подготовке. Карьерный рост сотрудника теперь не осуществляется путем перехода от одного поста к другим постам и позициям в рамках организации, и, таким образом, сотрудник вряд ли может рассчитывать занять высшую позицию в руководстве предприятия. Карьерный рост может осуществляться только путем приобретения сотрудником необходимой компетенции, которая позволила бы ему или ей занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности. В результате внутреннее деление и сегментация компаний происходят теперь, скорее, в терминах неодинаковых степеней поддержки, которую руководство готово предоставить различным категориям штатных работников (Hirsch andJackson, 1996). Способности В оригинале: Competencies — буквально: компетенции, виды компетенции, способности, умения. Правомерно считать это понятие синонимом «стиля поведения», «коммуникативных и трудовых навыков» В последнее время повсеместно стала проявляться тенденция, в рамках которой основным базисом для развития как организации, так и ее отдельных сотрудников становятся способности. Термин «способности» используется при проведении анализа на трех уровнях (Sparrow, 1994). Поведенческая компетентность подразумевает «поведенческий репертуар, с которым человек включается в трудовые, ролевые и организационные ситуации». Управленческие способности включают в себя «знания, навыки и социальные установки». Организационные способности — это «ресурсы и возможности организации, связанные с решением коммерческих задач». Связь со стратегией управления человеческими ресурсами очевидна: организационный уровень анализа сфокусирован на основных возможностях предприятия, связанных с успехом коммерческих программ (PrahaladandHamel, 1990). Управленческий уровень способностей исходит и из организационного, и из поведенческого уровней, а тот, в свою очередь, — из управленческого. Определения и методы оценки способностей используются для связывания воедино и интегрирования в систему человеческих ресурсов и постановки их на службу достижения коммерческих целей предприятия. Однако результаты исследования П. Спэреу свидетельствуют (Sparrow, 1994) что для совершенствования характеристик труда и задач на организационном и индивидуальном уровнях рискованно опираться на анализ компетентностей, поскольку он проводится на основе прошлых данных. Это вызвано тем, что способности традиционно определяются на основании анализа тех работ людей, которые совершаются в настоящее время. А организация нуждается в оценке способностей для выполнения задач в будущем, и поэтому ей нужна новая методология, которая позволила бы проводить подобную оценку. Как отмечает П. Спэреу, руководство в этом случае должно хотя бы приблизительно понимать, какие стратегические перемены будут осуществлены на производстве и какие способности потребуются в будущем. Следовательно, с точки зрения организации, управление карьерой сотрудников подразумевает накопление капитала профессиональных навыков, которые потребуются для осуществления предстоящих коммерческих операций. И поэтому большую роль начинает играть индивидуальное развитие отдельного сотрудника, рассматриваемого в качестве единицы человеческого капитала организации . Мы можем только подтвердить, что использование термина «человеческие ресурсы» предполагает приобретение, овладение, сохранение, инвестиции и расходование этих ресурсов.