Дикие кошки, отличительные преимущества данных товаров неясны, лидирующее положение занимают товары конкуренты, для поддержания конкур-ции нужны значительные средства, пр-ие должно решить следует ли увеличивать расходы на продвижение, улучшать ли характеристики товара.

Собаки тов.с ограниченным объемом сбыта, в зрелой или сокращающейся отрасли, несмотря на длительное присутствие на рынке не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, значительно отстают от конкурентов по сбыту, необходимо избавится от них как можно скорее, их присутствие на рынке может принести ущерб репутации фирмы.

Стратеги роста - стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателя прошлого года.

Рост п/п-это проявление его соц-делов активности в результате интенсивного развития (за счет собст рес-в, интегрированного развития, диверсиф-и).

Матрица Ансофа

В зависимости от сочетании различных комбинаций товара и рынка предлагаются след-е стратегии:

1) Стратегия проникновении на рынок предполагает старый товар на имеющемся рынке, оценивается по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии.

2) Стратегия развития рынка (нов рынок с существ.товаром)- реализации старого товара на новом рынке - марк-е усилия по продвижению имеющего товары на новые рынки за счет дополнительной раскрутки бренда, исп-е мерчендайзинга, создание новой системы дистрибьюции.

3) Стратегия развития товара (новый товар на старом рынке) - высокая степень риска и требует значительных расходов для проникновения на рынок, презентация, проведение рекламы.

4) Стратегия диверсификации- проникновение нового товара на новый рынок - разработка плонова-упр-х решений в области инновационного товара, определение степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска, марк-х усилий на рекламу.

Матрица внешних приобретений предполагает: 1)рост компании в результате поиска новых видов деятельности, 2)освоение новых популярных технологий, 3)повышение качества товаров, услуг 4)формирование нового портфеля заказов. Матрица позволяет обосновать оптимальный вариант роста компаний путем выбора интегрированного либо диверсифицированного пути развития.

Обл.деят-ти

1Дивергентные приобретения	3Вертикальная интеграция
2Конвергентные приобретения	4Горизонтальная интеграция

Тип стратегии

Диверсификация Интеграция

1.Дивергентные приобретения – отражают диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новым товаром и услугами, которые ранее не были связаны с прошлой производственной, коммерческой и технологической деят-ю компании.

2.Конвергентное приобретение выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хоз-го потенциала для реализации новых направлений маркетинг. деятельности с целью освоения новых рынков сбыта. Стратегии интеграции проявляются в формировании новых правовых отношений с др компаниями, к примеру, в результате их покупки.

3.Вертикальная интеграция вступление в отраслевой конгломерат.

4.Горизонтальная интеграция – поглощение более мелких конкурентов

Новая матрица БКГ

Дан матрица построена с учетом 2-ух пок-лей.

1 пок-ль эф-т издержки-объем предполагает снижение затрат за счет роста объема производства

2 пок-ль эф-т дифференц-и товаров полученной в результате модернизации и усовершенствования

Эф дифференц

сильн	Специализир деят	Фрагментар деят
слаб	Концентрир деят	Бесперспективная деят
	Выс	Низк.
	Эф-т издержки-объем

Стратегия специализированной деят строится на основе проявления обоих эффектов, в результате увеличения объема выпуска и использования эл-ов дифференциации происходит рост доходов (авто).

Концентрирован-я деят отражает стратегию наращивания объема деят-ти за счет увеличения производст-го потенциала и поглощение более мелких конкурентов на рынке сбыта (бабаевское)

Фрагментарная деят-ть – предпологает возникновение сильного эф-та от дифференциации товаров.она используется при разр-ке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования.(эксклюзив мебель)

Бесперспективная дея-ть – поиск новых направлений м.дея-ти.нов сферы, нов отрасль.

Результатами реализации стратегии роста явл:

1)завоевание прочных позиций на рынке

2)создание корпоративн преимуществ относительно лидера конкуренции

3)формиров-е позитив общественного мнения

Выбор Конкурентной стратегии обусловлен с одной стороны конкурентной средой и ее силами, а с др. конкурентной позицией отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Барьеры для достижения выгодного положения фирмы:

1)угроза появления нов конкурента 2)угроза неудовлет-ти потребностей 3)угроза со стороны поставщиков 4)угроза использования неценовых факторов конкуренции

Ур конкуренции в рамках люб отрасли опред-ся с помощью модели 5 конкур сил Портера:

1.Отраслевая 2.Потенциальная конкур-я3. Поставщики4.Потребители5Товары-заменители

Матрица Портера- параметры: - 1.сфера конкуренции - 2конкурентные преимущества

1) предполагает широкую цель охвата рынка сбыта во многих странах мира и узкую-сосредоточение марк усилий на определенном сегменте нац-го рынка.

2) Параметр определялся за счет низких совокупных затрат и различных направлении дифференциала.

Матрица конкуренции Портера

Лидерство за счет экономии издержек (1)	Дифференциация (3)
Сосредоточение на оптимальном уровне издержек (2)	Сфокусированная дифференциация (4)

Сфера конкур- Конкурентные преимущества

Цель широкая

Цель узкая Меньшиеиздержки Дифференциация

Процедура выбора позиционирования

Правильный выбор позиционирования требует соблюдения нескольких условий.

-иметь хорошее понимание позиции, реально занимаемой маркой в сознании покупателей;

-знать позиц-е конкурирующих марок, особенно гл конкурентов;

-выбрать собствен позицию и предложить самые убедительные аргументы при ее обосновании;

-оценить потенциальную рентаб-ть выбираемой позиции,

-убедиться в том, что марка обладает достат потенциалом, чтобы достичь нужного позиц-я в сознании покупателей;

-оценить уязвимость позиц-я; достаточно ли у нас ресурсов,

-убедиться в согласованности выбранного позиционирования с др марк факторами: ценой, коммуникацией и сбытом.

Если имеется ясное и четкое определение избранного позиц-я, для менеджеров операционного маркетинга становится сравнительно просто перевести позиционирование в эффективную и последовательную марк программу.