1. Регулярні звіти: (10% від часу усієї зустрічі; 3-9 хв.).

2. Спеціальні проекти: (10% від часу усієї зустрічі; 3-9 хв.).

3. Спеціальні теми: максимум-3теми (70% від часу усієї зустрічі; 20-65 хв.).

4. “Три сестри”: вказівки, інформація, похвала (2-5 хв.).

Зустрічі керівників відділів або членів робочої групи

• Ціль - підтримання потоку якісної інформації; організація і координація діяльності компанії.

• Періодичність: 1-2 рази в тиждень.

• Тривалість: 30-90 хв.

• Учасники: усі причетні до організації робіт. Максимум 12 осіб.

• Головне правило: відсутність критики.

Заборони:

• Переривати промову доповідача.

• Обговорення шляхів рішення проблем, що виникли протягом ведення наради.

• Відволікання, сторонні розмови.

У структурі нарад із керівниками відділів або членів робочої групи доцільно передбачати:

1. Звіти: 5-7 хв. Для звіту кожного із учасників; 2-3 хв. На запитання після звіту. Структура звіту і відповіді на запитання передбачає:

• Що зроблено мною від минулої зустрічі?

• Які результати були вироблені мною?

• Над чим я/мій відділ буде працювати далі?

2. “Три сестри”: вказівки, інформація, похвала (2-5 хв.)

Зустрічі, присвячені спеціальним темам

• Ціль: вирішення проблем, прийняття ключових рішень, оцінка перспектив проектів.

• Періодичність: у міру виникнення необхідності.

• Тривалість: 30 хв.-2 год., із можливістю наступних зустрічей.

• Учасники: усі, хто впливає і спроможні внести вклад у вирішення проблеми.

• Головні правила: а) “90/10”; б) дотримання якісного процесу прийняття рішень (4 точки).

Заборони:

• безконтрольні дискусії не за темою;

• “гаряча” негативна емоційна взаємодія між учасниками;

• перевищувати ліміт часу, виділений на зустріч.

У проведенні нарад, що присвячені спеціальним темам доцільно передбачати наступні складові:

1.Підготовка зустрічі.

2.Перша зустріч (пам’ятати про “Три сестри”)

1. Друга зустріч.

2. Дозвіл на виконання плану дій Організаційні/інформаційні зустрічі

• Ціль - швидка організація роботи команди для проведення заходів: сформулювати план дій або надати звіт про результати роботи за короткий проміжок часу.

• Періодичність – у міру виникнення необхідності.

• Тривалість - 5-10 хв.

• Учасники - співробітники відділу, робочої групи.

• Головні правила: а)“90/10”; б)висловлення необхідних вказівок для забезпечення координації роботи.

Заборони:

• безконтрольні дискусії, що не стосуються теми;

• “гарячі” негативна емоційна взаємодія.

У структурі нарад, присвячених спеціальним темам доцільно передбачати наступні складові:

1. Вказівка.

2. Обговорення.

3. “Три сестри”: вказівки, інформація, похвала (2-5 хв.)

Незаплановані зустрічі у середині структури

• Цілі: 1) вирішення нагальної, але не складної проблеми;

2) відповіді на прості запитання;

3) призначення наступної зустрічі.

• Періодичність - коли є необхідність (звести до мінімуму)

• Тривалість - не більше 5-15 хв.

• Учасники - працівник, який попередньо не домовився про зустріч та його безпосередеій керівник.

Заборони:

• тривалість дискусії довше, ніж потрібно для досягнення результату;

• “гаряча” негативна емоційна взаємодія.

8.5. Особливості ведення ділових переговорів

Існує 5 універсальних принципів ведення ділових переговорів, які можуть бути застосовані у будь-якій ситуації.

Менеджеру для здійснення успішних переговорів необхідно:

1) привернути увагу співрозмовника;

2) розбудити у співрозмовнику зацікавленість, і тоді він буде слухати вас (передача інформації);

3) переконати співрозмовника у правильності Ваших пропозицій та ідей (аргументація);

4) виявити інтереси та усунути сумнів співрозмовника у реалізації Ваших ідей (нейтралізація, спростування зауваження);

5) перетворити інтереси співрозмовника в остаточне рішення (ухвалення рішення).

Поряд із цими принципами ведення ділової бесіди слід пам'ятати про п'ять важливих рекомендацій, які носять універсальний характер:

1) Вивчіть свого опонента. Зберіть якнайбільше інформації про інтереси, цілі і наміри вашого співрозмовника. Розуміння позиції опонента дозволяє краще зрозуміти його поводження, передбачити його реакцію на ті або інші пропозиції з вашої сторони та сформулювати рішення із урахуванням інтересів іншої сторони.

2) Почніть із позитивного кроку. Уступки мають тенденцію приводити до взаємності і, в остаточному підсумку, до згоди.

3) Зосередьтеся на проблемі, а не на особистості. Зосереджуйте увагу на найважливіших моментах бесіди, а не на особистісних якостях співрозмовника. Коли бесіда стає жорсткою, не атакуйте опонента. Пам’ятайте, що ви не згідні із його ідеями, а не із ним особисто.

4) Прагніть до взаємовигідних рішень. Сприймайте вихідні пропозиції як до відправний пункт подальшої розмови.

5) Створюйте атмосферу довіри і взаєморозуміння. Менеджери, які успішно ведуть переговори, як правило, гарні слухачі; вони задають багато запитань, чітко формулюють свої аргументи, рідко займають оборонну позицію та уміють уникати слів, які можуть дратувати опонента (таких як «щедра пропозиція», «справедлива ціна», «розумна домовленість»).

Завдання для самостійної роботи

1. Проведіть збір інформації та підготуйте презентацію на тему «Мотивація студентів у навчальному процесі».

Рекомендований перелік питань:

1. Визначіть загальне відношення студентів до навчання.

2. Як вирішується питання активності студентів у навчальному процесі.

3. Які чинники здійснюють визначальний вплив на прийняття рішень щодо вибору змісту навчання.

4. Визначіть, як студенти уявляють навчання поза межами університету.

5. Хто такий керівник навчального процесу. Яким він має бути?

6. Як студенти бачать перспективу використання продукту навчання.

Після прослуховування презентації, з метою покращення якості наступних презентацій автора, слухачі заповнюють оціночну форму, в якій за 5-бальною шкалою оцінюють виступ презентую чого за чотирма критеріями. Детальніше опис критеріїв за 5-бальною шкалою подано у таблиці 8.1.

Таблиця 8.1

Ключові cкладові оцінки презентації

Оці-нка		Презентація		Структура	Переконли-вість	Впевненість
5	Структура та подання роз-виває моменти, які підкре-слюють клю-чові ідеї		Говорить про структуру та цілі на початку та визначає зв’язки між ло-гічними крока-ми. Підсумовує та демонструє, як будуть досягнуті цілі.		Чітко пов’язує потреби аудиторії з ключовими складовими пропозиції	Аудиторія переконана, що висловлені рекомендації якнайкраще підходять для вирішення проблем.
4	Візуальна підтримка тексту, а також жести, зміна тембру голосу, гумор, аналогії.		Ключові моменти висловлені на початку та підсумовані у кінці.		Пов’язує власну думку з інтересами та цілями аудиторії.	Створює в інших почуття впевне-ності у досягненні результату, очі-кування успіху.
3	Чітко, все зрозуміло, без відволікань на сторонні теми.		Ключові моменти випливають з презентації.		Створює спіль-ність з аудито-рією для по-штовхуслухачів до власних ідей.	Висловлювання зрозумілі, реко-мендації підтер-джені доказами і аргументами.
2	Відволікання на сторонні теми, рідкий візуаль-ний контакт, ходіння навколо проблеми.		Декілька думок та моментів висловлено у різний час.		Висловлювання власної точки зору без поєднання з інтересами слухачів.	Суперечність у висловленні влас-них думок. Залишає ауди-торію у стані невизначеності.
	Важко зрозуміти: наприклад, тихий голос, говорить у протилежну сторону від аудиторії.		Немає чіткої структури, згадуються різ-ні проблеми та питання, які не доводяться до кінця.		“Атакує” ідеї інших, фокус на виявленні проблем в думках інших.	Зміна думок, сумнів у від-стоюванні власної точки зору.