- •Розділ 7. Стратегічне планування у сфері послуг
- •7.1. Концепція стратегічного планування
- •7.2. Поняття стратегії та її класифікація
- •7.3. Основні види стратегій
- •7.3.1. Корпоративні стратегії
- •7.3.1.1. Стратегії концентрованого росту
- •7.3.1.2. Стратегії інтегрованого росту
- •7.3.1.3. Стратегії диверсифікованого росту
- •7.3.1.4. Стратегії скорочення
- •7.3.2. Конкурентні стратегії
- •7.4. Основні чинники вибору стратегії організації
- •Розділ 8. Процес організації менеджменту у сфері послуг
- •8.1. Поняття організації, як функції менеджменту
- •8.2. Організаційна структура управління: типи і характерні особливості
- •8.2.1. Ієрархічний (механістичний) тип структур управління
- •8.2.2. Адаптивний (органічний) тип структур управління
- •8.3. Основи проектування сервісного підприємства
- •8.3.1. Розподіл праці і спеціалізація
- •8.3.2. Департаментизація і кооперація
- •8.3.3. Зв'язки в організації і координація
- •8.3.4. Масштаб підпорядкованості і контролю
- •8.3.5. Ієрархія в організації
- •8.3.6. Централізація і децентралізація
- •8.3.7. Диференціація та інтеграція
- •8.4. Життєвий цикл підприємства сфери послуг
- •Розділ 9. Мотивація як функція менеджменту
- •9.1. Сутність поняття "мотивація" та мотиваційний процес
- •9.2. Теорії мотивації
- •9.2.1. Первинні теорії мотивації
- •9.2.2. Змістовні теорії мотивації
- •9.3. Особливості, помилки та принципи мотивування на підприємствах сфери обслуговування
- •Розділ 10. Управлінський контроль сервісного підприємства
- •10.1. Сутність контролю і його значення в управління сервісного підприємства
- •10.2. Види і методи контролю у сфері послуг
- •10.3. Процес контролю: сутність і зміст основних етапів
- •10.4. Принципи ефективного контролю сервісної діяльності
- •10.5. Контроль якості послуг
8.4. Життєвий цикл підприємства сфери послуг
У середньому зміна організаційної структури підприємства відбувається кожні 3-5 років залежно від того, у якій життєвій фазі розвитку перебуває підприємство (табл. 8.1).
Таблиця 8.1
ЖИТТЄВІ ФАЗИ СЕРВІСНОГО ПІДПРИЄМСТВА [15]
Фаза |
Зміст |
1 |
2 |
Народження.Створення підприємства |
Рівень розвитку - мінімальний; визначення головної мети; криза стилю керівництва - керівництво однією людиною; основне завдання - вихід на ринок; організація праці - задоволення потреб. |
Дитинство.Становлення підприємства |
Рівень розвитку - низький; головна мета - короткочасний прибуток і прискорений ріст; виживання за рахунок міцного керівництва; основне завдання -захоплення й утримання частини ринку; організація праці - планування прибутку, ріст оплати праці. |
Закінчення табл. 8.1
Фаза |
Зміст |
1 |
2 |
Юність.Формування підприємства |
Рівень розвитку - середній; головна мета - систематичний, збалансований ріст і формування індивідуального іміджу, ефект керівництва за рахунок делегування повноважень; основне завдання - ріст усіх сфер діяльності; завоювання ринку, врахування різноманітних інтересів; організація праці - поділ і кооперація; премія - за індивідуальний результат. |
Зрілість.Стабілізація підприємства |
Рівень розвитку - високий; головна мета - збереження досягнутих результатів. В області управління ефект досягається за рахунок координації дій; основне завдання - забезпечення стабільності; організація праці - вільний режим роботи, участь у прибутках. |
Старість.Виживання підприємства |
Рівень розвитку - вищий, початок процесу старіння підприємства; головна мета - забезпечення виживання по всіх функціях; ріст - за рахунок колективізму; головне завдання - омолодження; організація праці - впровадження наукових методів, нових технологій, колективне стимулювання. |
Управління організаційними структурами - це процес безперервного уточнення цінностей, дуже важливий аспект функціонування будь-якого підприємства, що постійно недооцінюється. На думку Питера Вейла, існує п'ять категорій цінностей, що визначають ефективність підприємства: економічні, технологічні, суспільні, соціально-політичні, трансцендентальні. Кожна категорія включає свої цінності й пріоритети [15]:
- економічні цінності стосуються діяльності по забезпеченню життєздатності підприємства в навколишньому світі;
- технологічні цінності полягають у тому, щоб робота виконувалася злагоджено і добре;
- суспільні цінності змушують прагнути до того, щоб на підприємстві створювалася атмосфера спільності й взаємної підтримки;
- соціально-політичні цінності вимагають, щоб підприємство виконувало свої громадські функції;
- трансцендентальні цінності змушують визнати, що підприємство - це щось більше, ніж система для виробництва певної продукції і збільшення багатства, і кожний співробітник повинен це відчувати.
Ні одну із цих категорій не можна ігнорувати. Керівник у сучасному мінливому світі бізнесу повинен знаходити способи реагувати на нагальні вимоги, породжувані цими п'ятьма категоріями цінностей. Від його реакції, інтуїції і гнучкості мислення залежить виживання підприємства в умовах жорсткої конкуренції.
Для того щоб витримати натиск суперників, підприємство повинне розвивати діяльність за всіма п'ятьма напрямками. Однак не слід робити із цього проблему, оскільки в реальному житті підприємства ці категорії цінностей завжди перемішані і взаємозалежні. Вони проявляють себе через людей, що мають різні інтересами і різні можливості відстоювати ці інтереси. Все це означає, що весь процес оцінки цінностей носить суб'єктивний характер, це процес формування людських суджень у ході спілкування людей [15].
Основною відмінністю структури більшості підприємств сфери послуг від структури звичайних виробничих підприємств є те, що більшості структурних підрозділів повинна забезпечуватися висока контактність зі споживачами. У великих сервісних підприємствах поділ на відділи ґрунтується на функціях, що виконуються і процесах обслуговування.
При організації процесу надання послуги виділяються істотні відмінності від організації виробничих процесів, а саме [12]:
1. Для виробництва працює наступний принцип: "у міру ускладнення задачі збільшується ступінь контролю". Для сфери послуг немає твердого зв'язку між складністю виконуваного завдання і ступенем контролю. Можливість здійснення контролю в сфері послуг обмежується складністю і специфічністю завдань, підвищенням ризику невизначеності ситуації залежно від конкретних вимог споживачів. Таким чином, для сфери послуг виявлена протилежна тенденція - в міру ускладнення завдання зменшується ступінь контролю з боку керівництва, а працівникам, що надають послуги, надається більше свободи при прийнятті рішень щодо цих послуг.
2. Для виробництва діє наступний принцип: "по мері ускладнення технологічних процесів підвищується ступінь централізації управління". Для сфери послуг дана теза не діє, тому що найскладнішими процесами управляють працівники більш низького рівня, ті, хто безпосередньо працює з клієнтами.
3. При організації виробничого процесу діє наступний принцип: "з ускладненням технології виробництва збільшується кількість рівнів управління". Для сфери послуг характерна протилежна ситуація, тобто кількість рівнів управління є обернено-пропорційною складності послуг, що надаються. Сервісні підприємства мають горизонтальну структуру управління, тому що персонал, який особисто обслуговує споживачів, повинен мати повноваження і володіти певною автономністю, щоб у повному обсязі виконувати процес обслуговування. Зі збільшенням рівнів управління збільшується час для прийняття і виконання рішення, при цьому відбувається затримка в одержанні зворотного зв'язку, а ступінь ризику прийнятого рішення підвищується. Процес надання послуг вимагає негайного ухвалення рішення на місці, а також негайного надходження зворотного зв'язку.
4. Останній принцип організації виробничих підприємств говорить: "по мірі того, як збільшуються розміри організації, її структура стає усе більш складною". У сфері послуг, навпаки, багато сервісних фірм, незважаючи на своєї розміри, прагнуть до менш формальної організаційної структури.