3. Стратегія прямування за лідером. Обирають слабші компанії. Характерна невелика частка ринку, але при цьому можна менше витрачати за рахунок економії на просуванні та інноваціях.

4. Стратегія заняття конкурентної ніші, або стратегія спеціаліста. Обирають фірми, котрі мають специфічні привілеї, а6о володіють технологіями, або ж частка ринку настільки мала, що вихід на цей ринок інших фірм є недоцільним.

ІІ. Базові стратегії розвитку підприємства. М. Портер виділив три головні базові стратегії підприємства. Вони визначають джерело конкурентних переваг: низькі витрати або вища, ніж у конкурентів, споживча корисність товару (рис. 9.5).

Джерела конкурентних переваг

унікальні лідерство за

властивості товару витратами

Диференціація	Лідерство за витратами
Концентрація
З диференціацією	З лідерством за витратами

багато

сегментів

Охоплення

ринку

один сегмент

Рис. 9.5. Базові (генеричні) стратегії розвитку підприємства за М. Портером

Стратегія диференціації. Полягає в тому, що фірма виробляє різноманітні види товару, які розрізняються своїми споживчими властивостями, якістю, ціною тощо. Важливе місце в рамках цієї стратегії відводиться товарним знакам. Можна виділити 5 чинників диференціації виро6ництва:

• забезпечення більш високої якості та специфічних споживчих властивостей;

• надійність в експлуатації;

• технологічне i технічне лідерство фірми на ринку;

• збут продукції в комплексі із супутніми послугами;

• забезпечення "впізнання" товару.

Товар можна диференціювати за 4 основними параметрами (рис. 9.6).

Стратегія низьких витрат. Спрямована на забезпечення конкурентоспроможності за рахунок нижчих, ніж у конкурентів, у рамках галузі витрат на виробництво товарів та організацію збуту їх, а саме:

• зниження витрат за рахунок збільшення обсягу виробництва;

• відмова від будь-яких супутніх послуг; економія за рахунок дешевших для виробництва моделей;

• монополія на дешеву сировину; удосконалення технологій i виро6ничих процесів.

ІІІ. Стратегії зростання. Ці стратегії визначають можливі напрями зростання для підприємства.

Виділяють:

• стратегії зростання в межах базового ринку (інтенсивне зростання, географічна експансія, вихід на нові групи споживачів у межах діючого ринку);

• інтегративні стратегії (зростання за рахунок посилення зв'язків 3 постачальниками та споживачами);

• диверсифікацію.

IV. Стратегії конкурентної боротьби за Л.Г. Раменським - А.Ю. Юдановим. Виділяють чотири основні типи стратегій конкурентної боротьби залежно від економічного середовища та ресурсів компанії.

Як перемогти конкурентів

Відрізнятися від конкурентів

Мати менші затрати виробництва

Надати споживачам більшу цінність за тією самою ціною або Надати споживачам більшу цінність за вищою ціною

Надати споживачам ту саму цінність за тією самою ціною або Надати споживачам ту саму цінність за нижчою ціною

Рис. 9.7. Напрями пошуку конкурентних переваг

На рис. 9.8 зображено відповідні типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти й експлеренти

Рис.. 9.8. Поле стратегії конкурентної боротьби

Рис. 9.15. Тримірна матриця І. Ансофа

5. Програма впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

Згідно з результатами цієї програми найбільший вплив на прибуток мають:

• частина ринку щодо трьох основних конкурентів;

• додана вартість, яку створює компанія;

• розвиток галузі;

• рівень інновацій або диференціація i вертикальна інтеграція (володіння каналами збуту).

Дані PIMS підтверджують те, що більш висока частка ринку поліпшує прихід грошових засобів (що поді6но до результатів висновків із МВГК (1)).

5. Стратегічна модель Портера.

Згідно зi стратегічною моделлю Портера залежність між часткою ринку та прибутковістю має U- форму для більшості у бізнесі (рис. 9.16).