Известная поговорка гласит: «Лучший собеседник – тот, кто умеет слушать».

Рекомендации для тех, кто хотел бы научиться слушать:

1. Замолчите!!!

2. Поддержите того, кто говорит.

3. Покажите собеседнику, что вы хотите выслушать его.

4. Устраните отвлекающие факторы.

5. Внимайте говорящему.

6. Будьте терпеливы.

7. Сохраняйте самообладание.

8. Будьте осторожны в спорах и критике.

9. Задавайте относящиеся к делу вопросы.

10. Замолчите!!!

Строгое соблюдение 1 и 10 заповедей определяет конечный результат. Менеджер, не умеющий слушать, вряд ли способен принимать разумные решения

• Коммуникации по телефону

«Плохая подготовка к разговору, неумение выделить в нем главное, лаконично и грамотно излагать свои мысли приводит к значительным (до 20 -30 %) потерям рабочего времени» («Технология успеха» Е.В.Ксенчук)

Рекомендации для проведения деловой беседы по телефону:

- Продолжительность разговора не должна превышать, как правило, 5-6 минут. В Японии служащих учат говорить по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при подаче команды идти в атаку.

• Коммуникации по телефону

• После короткого представления собеседников друг другу и приветствия следует ввести партнера по общению в курс дела, обсудить обстоятельства, подвести итог и попрощаться;

• Если телефонный звонок прервал вашу очную беседу, рекомендуется попросить звонящего либо подождать, если ваша очная беседа близка к завершению, либо перезвонить через несколько минут, если это удобно тому, кто звонит;

• Ручка и бумага рядом с телефоном позволяют записать необходимые мысли, возникшие в ходе разговора;

• Коммуникации по телефону

- Если в рабочем помещении сидят несколько сотрудников разного ранга, телефон предпочтительнее ставить на стол младшего по рангу. Если ранг сидящих равный, то телефон ставят на столы по очереди;

- Для руководителя и его секретаря разработаны особые правила взаимодействия с внешним миром по телефону, включающие классификацию телефонных абонентов, регламентацию процедур и даже стандартизацию фраз. Это делается с целью минимизировать затраты времени руководителя на телефонные переговоры, повысить эффективность общения и при этом повышать авторитет фирмы.

• Влияние на восприятие жестов и пространства общения

Человечество давно убедилось, что истинное отношение к происходящему, свое состояние люди точнее выражают не речевыми, а так называемыми невербальными (неречевыми) средствами.

Считается, что 55 % коммуникаций занимают невербальные средства, 38 % - звуки и интонации и только 7 % - слова.

Факторы, влияющие на пантомимику и ее отдельные элементы:

1. Национальная принадлежность;

2. Состояние здоровья;

3. Профессия человека;

• Влияние на восприятие жестов и пространства общения

4. Уровень культуры, который влияет на состав жестов, на представления об этикете и прививается воспитанием;

5. Статус человека: чем выше он по иерархии, тем больше старается быть скупым на жесты, больше оперировать словами;

6. Принадлежность к группе: групповые традиции, нормы, правила;

7. Актерские способности человека: многие умеют не только играть словами, но и контролировать свои жесты;

8. Возраст;

9. Сочетание компонентов пантомимики: согласование слов и движений, поз и выражения лица;

10. Возможность предъявить и воспринимать невербальные средства общения

• Влияние на восприятие жестов и пространства общения

Научная дисциплина проксематика исследует взаиморасположение и позы собеседников. Установлено, что человек чувствует себя удобно и считает, что производит благоприятное впечатление, если находится от партнера на определенном расстоянии:

• Интимное расстояние (до 45 см) – это как бы собственность человека, куда допускаются наиболее близкие люди, а вторжение постороннего воспринимается как нечто неприятное.

• Персональная дистанция служит для общения со знакомыми людьми (45 – 120 см).

• Влияние на восприятие жестов и пространства общения

• Социальная дистанция (120 – 400 см) уместна во время формальных встреч в кабинетах, в общественных местах, для улаживания безличных дел.

• Публичная дистанция (400 – 750 см) обычна для общения группой людей. Детали лица, как правило, не видны, голос громкий, слова тщательно подбираются и выговариваются.

На размеры влияет ряд факторов: место жительства (город, деревня, плотность населения), пол, культура, деликатность человека и т.д.

Дистанции при общении и особенности сотрудников необходимо принимать во внимание при организации их рабочих мест и рабочих зон.

• Влияние на восприятие жестов и пространства общения

При общении за столом стол воспринимается как барьер. Если собеседников двое, то угловая позиция говорит о расположенности, открытости.

Если партнеры располагаются по одну сторону стола и сидят по отношению друг к другу под углом 90˚, можно говорить о позиции полного сотрудничества.

Позиция, когда собеседники располагаются по разные стороны стола напротив друг друга, называется соревновательно-оборонительной.

Независимая позиция – когда люди располагаются за противоположными углами стола.

• Повышение уровня коммуникативной компетентности

Повышению уровня общения способствуют методы социально-психологического обучения и коррекции личности.

Широко применяют следующие методы повышения коммуникативной компетентности:

• Дискуссионные (групповая дискуссия, анализ конкретных ситуаций морального выбора);

• Игровые;

• Социально-психологический тренинг;

• Психодрама;

• Транзактный анализ Э.Берна;

• Сенситивный тренинг (тренировка межличностной чувствительности).

• Методы психокоррекции и психотерапии

В бихевиористском (поведенческом) подходе отклонения в поведении рассматриваются как проявление недостаточной адаптации. Способом их устранения является формирование у человека оптимальных поведенческих навыков.

Деятельностный подход ориентирует не на избавление негативного симптома как такового, а на построение новых внутренних систем контроля и управления внутренней и внешней активностью путем организации специального обучения.

В когнитивистском подходе используется метод Келли – «терапия фиксированной роли», в ходе которой клиенту предлагают на основе соответствующих приемов смотреть на жизнь глазами другого человека и вести себя соответствующим образом.

• Методы психокоррекции и психотерапии

При психоаналитическом подходе используют многочисленные методы, позволяющие клиенту выявлять неосознанные причины переживаний и болезненных проявлений, перевести их в категорию осознаваемых, а затем контролировать. Среди них катартический метод З. Фрейда (применение вторичного переживания травмирующего события и освобождение от его влияния); метод встречи с символами бессознательного К.-Г.Юнга и С.Грофа; анализ жизненного пути и определение реалистических целей К.Хорни, психиатрическое интервью Г.С.Салливена, осознание позиций общающихся сторон и манипулирование ими Э.Берна

• Методы психокоррекции и психотерапии

Экзистенционально-гуманистический подход

( К.Роджерс, В.Франклин) основан на том, что присущее человеку стремление к познанию смысла жизни не патология, а норма. Разрыв между самооценкой и оценкой окружающих при отсутствии гибкости, адаптивности с обеих сторон может привести к искаженному восприятию реальности и занижению самооценки.

Гештальтпсихология (К.Левин, Ф.Перлз) исходит из существования гибкой границы между реальным и психическим миром, которые здоровый человек воспринимает нормально, управляя своим пребыванием в среде и внутренним миром. Термин «гештальт» обозначает целостные, не сводимые к простой сумме своих частей структуры сознания (например, восприятие мелодии, а не отдельных звуков).

• Методы психокоррекции и психотерапии

Психодрама (Я.Л.Морено) – метод групповой психотерапии, при котором участники группы моделируют в театрализованной форме ситуации, события своей жизни, сновидения, литературные произведения и т.д. Переживая события, человек с помощью доброжелательно настроенных коллег по-новому осознает свои проблемы, обнаруживает новые способы реагирования на них.

Телесно-ориентированный подход – лечение души через тело (дыхательные упражнения, массаж и т.д.)

• Методы психокоррекции и психотерапии

Психосинтез: в процессе терапии человек узнает о различных составляющих своей личности и приходит к самораскрытию, самореализации и концентрации вокруг нового центра. Происходит своего рода смена самоосознания и ценностных ориентаций.

Сенситивный тренинг предлагает тренировку межличностной чувствительности, умения понимать и воспринимать более адекватно не только себя, но и других. В его результате индивид должен стать менее зависимым от представлений о самом себе и больше понимать «себя в ситуации», т.е. более адекватно воспринимать себя окружающей ситуации.

• Письменные коммуникации

Письменные сообщения при недостатке межличностного аспекта обладают одним важным преимуществом – долговечностью.

Письменные документы способны передать любую, мельчайшую детализацию.

С 2003 года в России введен в действие стандарт ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».

В соответствии с этим стандартом организационно-распорядительные документы, фиксирующие решения административных и организационных вопросов, должны соответствовать единым требованиям

• Обратная связь

В настоящее время считается, что в системе управления одним из проблемных элементов является связь.

К неприятным моментам при обеспечении обратной связи можно отнести следующее:

• Обратная связь осуществляется нерегулярно;

• Оценка деятельности как со стороны работника, так и со стороны менеджера превращается в схватку;

• Обратной связи не придается значения;

• Мнения занимают место фактов;

• Концентрация внимания на негативном. Исследования показали, что повсеместно слишком большое внимание уделяется негативным аспектам. Там, где трудностей много, надо сосредоточиться на 2-3 наиболее существенных.

• Обратная связь

Известна формула психолога П.В.Симонова:

Э = П * (Н – С), где

Э – эмоциональная напряженность в коллективе;

П – потребность в информации;

Н – необходимая информация;

С – имеющаяся информация.

Согласно этой формуле эмоциональная напряженность в коллективе поставлена в прямую зависимость от разницы между необходимой и предоставляемой информацией: чем ближе эта разница к нулю, тем спокойнее и работоспособнее коллектив, тем ниже эмоциональная напряженность, меньше оснований для появления слухов и неформальных групп.

• Обратная связь

Универсального набора поведенческих моделей, который был бы равно эффективен в любых ситуациях или для каждого индивида не существует, но можно выделить общие рекомендации к осуществлению более-менее приемлемой обратной связи:

• Обратная связь должна фокусироваться на поведении, а не на лицах;

• Сосредоточьте внимание на поведении индивида в данной конкретной ситуации, «здесь и сейчас», но не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлое поведение;

• В процессе обратной связи обращайте особое внимание на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов;

• Обратная связь

• Обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не тот, который вы можете ему передать;

• В процессе обратной связи обращайте особое внимание на ценность чего-то для собеседника, а не на ваше отношение к этому;

• Обращайте особое внимание на время и место, чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент;

• Обращайте особое внимание на наблюдения, а не на выводы, и на описания, а не на оценки;

• Персональные интервью с подчиненными

Одним из важнейших инструментов обратной связи является программа интервью с подчиненными.

Основные характеристики программы:

• Встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер;

• Основная цель встреч – постоянное улучшение индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действие;

• Как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовить повестку дня к встрече;

• Персональные интервью с подчиненными

• Время встречи должно быть достаточно продолжительным (порядка часа);

• При проведении подобных встреч следует придерживаться принципов поддерживающей коммуникации (как при определении задач, так и при рассмотрении проблем межличностных отношений);

• Любая встреча должна начинаться с рассмотрения выполнения решений, принятых в ходе предыдущих встреч;

• Похвала и одобрение связываются с решением проблем;

• Встреча должна заканчиваться кратким повтором принятых на ней решений.

• Персональные интервью с подчиненными

Главные пункты повестки дня встречи могут быть следующими:

• Управленческие и организационные проблемы;

• Организационные ценности и видение будущего;

• Обмен информацией;

• Проблемы межличностных отношений;

• Препятствия для развития;

• Освоение управленческих навыков;

• Личные потребности;

• Обратная связь по результатам работы;

• Личные дела и проблемы.

• Эффективная коммуникация – это поддерживающая коммуникация

Поддерживающая коммуникация – это сложный системный процесс, который имеет восемь атрибутов:

1. Ориентация на проблему, а не на личность;

2. Конгруэнтность (созвучие, гармония, совпадение), а не ее отсутствие;

3. Описание, а не оценка;

4. Возвышение, а не унижение;

5. Конкретизация, а не обобщения;

6. Связность, а не бессвязность;

7. Авторство, а не безличность;

8. Рефлексивное, а не одностороннее слушание.

Поддерживающая коммуникация –это не просто техника «создания впечатления хорошего человека», но и способ обеспечения конкурентных преимуществ.

• Тема

• Организационные результаты и группы интересов

• Группы интересов

Организация – социальный организм, который направлен на достижение цели и сознательно структурирован.

Задача менеджера – эффективно и экономично координировать использование ресурсов для достижения организационных целей.

Организационная эффективность (действенность) – степень достижения организацией поставленных целей.

Группа интересов – это любая группа внутри или вне организации, которая имеет интересы в организационной деятельности.

• Группы интересов

Какая-то из групп интересов оказывается неудовлетворенной, организация начинает испытывать трудности, которые угрожают ее выживанию.

Примерный перечень групп интересов компаний:

1. общество;

2. Профессиональные ассоциации;

3. Местные потребители;

4. Зарубежные потребители;

5. Местные конкуренты;

6. СМИ;

7. Акционеры;

8. Владельцы;

9. Зарубежные конкуренты;

10. Поставщики;

11. Торговые группы;

• Группы интересов

12) сотрудники/профсоюзы;

13) местные/федеральные правительства;

14) Зарубежные правительства;

15) инвесторы;

16) суды;

17) Группы особых интересов;

18) партнеры;

19) кредиторы.

Обеспечить удовлетворение интересов всех групп одновременно организация не в состоянии, тем более что эти интересы зачастую противоречивы, конфликтны, поэтому в разные периоды своей жизни организация определяет приоритеты, уделяет разное внимание разным группам интересов.

• Группы интересов

Выработка стратегии и тактики в отношении групп интересов, расстановка приоритетов представляет собой элемент политики и планирования организации.

Российская специфика влияет на состав групп интересов и силу их воздействия на поведение организации. В России имеются «оригинальные», сильные по влиянию группы интересов, мало известные в цивилизованном мире, наличие которых отражает размах преступности и коррупции, такие как различные формы «крыш», надзирающие и проверяющие организации

• Отношение к труду, установки на труд

Немотивированные к труду работники выполняют свои обязанности в минимальном объеме – в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность фирмы.

Отношение к труду – эмоционально окрашенная субъективная оценка всех факторов труда, единство трех элементов:

• Мотивов и ценностных ориентаций;

• Реального трудового поведения;

• Оценки работником своего поведения в трудовой ситуации. На отношение к труду влияют факторы производственные, социальные и психологические.

• Отношение к труду, установки на труд

Основные организационно-управленческие факторы, которые влияют на улучшение отношения к труду:

- Привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели организации, философия, цели и политика в области персонала;

• Развитие команд и работа в командах;

• Высокое качество трудовой жизни;

• Благоприятный социально-психологический климат;

• Сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;

• Развитие гибкости работников;

• Применение японских методов управления;

• Отношение к труду, установки на труд

• Обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;

• Развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;

• Повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;

• Планирование карьеры работников.

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения, и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение.

• Мотивационные теории поведения людей в организации

В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д.МакКлелланда, двухфакторную модель Ф.Герцберга, а в составе группы процессуальных - теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Не менее значимыми для понимания процесса мотивации являются теория ERG К.Альдерфера и теория постановки целей Е.Локка.

При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избигается.

• Мотивационные теории поведения людей в организации

Есть внешние подкрепления и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения.

По мнению Е.Деци, внешние подкрепления могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются следующие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов, схемы переменных интервалов, схемы переменных соотношений.

Схемы подкреплений чаще относятся к неформальным формам мотиваций, поскольку зарплату по этим схемам платить нельзя.

• Мотивационные теории поведения людей в организации

Непрерывное подкрепление бывает наиболее эффективным при усвоении сотрудниками новых форм поведения, однако при таком подкреплении усвоенные формы поведения могут исчезать. Частичное подкрепление позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода времени.

Наиболее эффективен режим с переменным коэффициентом, поскольку сотрудники, знающие о том, что будут вознаграждаться в неопределенный момент и через длительный интервал, долго сохраняют желательные формы поведения.

• Режимы подкрепления

• Режимы подкрепления

• Модель «Рубикон» М.Хекхаузена и П.Голлвицера

Данная модель рассматривает целый ряд мотивационных/волевых фаз трудового поведения. В модели, соединяясь, мотивация и воля образуют четыре фазы: взвешивание (фаза выбора), планирование (волевая фаза), действие (волевая фаза) и оценивание (вторая мотивационная фаза).

«Переход через Рубикон» означает ликвидацию разрыва между взвешиванием и проявлением воли, между мотивацией и намерением.

Модель объединяет дистальные (удаленные от действия) аспекты мотивации с проксимальными (близкими к действию) конструктивными элементами постановки цели и саморегулирования.

Используется как инструмент прогнозирования трудового поведения и результатов выполнения работы.

• Мотивация и результативность организации

К настоящему времени исследования, использующие модель различных форм удовлетворенности трудом, привели к трем важным результатам:

1. Формы удовлетворенности трудом могут быть обоснованно дифференцированы;

2. Формы удовлетворенности трудом зависят скорее от ситуативных факторов;

3. Формы удовлетворенности трудом не функционируют, подобно психологическим типам, т.е. они не устойчивы в течение длительного периода времени.

• Организация и содержание труда как фактор мотивации

Труд в организации – это та часть общей работы, ответственность за выполнение которой несет отдельный работник. Менеджерам необходимо знать, какие аспекты труда поддерживают мотивацию и как компенсировать однообразный труд, приносящий человеку мало внутреннего удовлетворения.

Организация (проектирование) труда – это использование теорий мотивации для такого структурирования работ, которое приводит к повышению производительности и удовлетворенности работников. Подходы к проектированию труда включают упрощение труда, ротацию труда, расширение трудовых обязанностей и обогащение труда.

• Упрощение труда

Упрощение труда – это повышение эффективности (экономия затрат) за счет сокращения числа заданий, которые должен выполнять сотрудник. Упрощение труда основывается на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга.

Планируемые задания должны быть простыми, повторяющимися и стандартизированными. Организация может использовать мало обученный персонал, что позволяет достичь высокого уровня экономичности. Однако упрощение труда в качестве мотивационной методики не годится. Людям не нравятся однообразные, скучные задания. Реакцией на это являются формы негативного поведения, такие как саботаж, прогулы, создание профсоюзов.

• Ротация труда

Ротация работы – это систематический перевод сотрудников с одной должности на другую, что позволяет увеличить число заданий, выполняемых одним человеком, без повышения сложности работы.

Ротация труда дает мало преимуществ с точки зрения технической эффективности, но при этом вносит разнообразие и стимулирует работников.

Многие компании используют трудовую ротацию для подготовки гибкой рабочей силы. Отказываясь от жесткого закрепления обязанностей за сотрудником, компании создают условия, в которых один человек может выполнять несколько заданий и усваивать новые профессиональные навыки, что позволяет сократить трудовые затраты.

• Расширение и обогащение труда

Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно новое и более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за излишней простоты труда. Расширение труда обеспечивает разнообразие работы, повышает ее интерес и сложность в глазах сотрудника.

Обогащение труда предполагает не изменение количества и частоты смены заданий, а привнесение в работу мотиваторов высокого уровня, включая ответственность, признание, возможности роста, обучения и достижений.

Многие компании проводят программы обогащения труда, чтобы усилить мотивацию сотрудников и удовлетворенность трудом.

• Модель характеристик работ

Исследование Ричарда Хэкмена и Грега Олдхэма было посвящено перепроектированию (реорганизации) труда, т.е. изменению содержания труда как с целью повышения качества трудового опыта работников, так и с целью повышения результативности труда.

Модель характеристик работ состоит из трех частей: ключевые характеристики (изменения) работы, решающие (крайне важные) психологические состояния работника и сила потребности сотрудника в росте.

Ключевые характеристики работы включают разнообразие навыков, законченность задания, значимость задания, автономию и обратную связь

• Модель характеристик работ

Решающие психологические состояния предполагают осознание значимости работы, осознание ответственности за результаты работы и знание реальных результатов трудовой деятельности.

Индивидуальные и общие результаты работы предполагают наличие сильной внутренней мотивации, высокого качества работы, высокого уровня удовлетворенности трудом и низкого уровня прогулов и текучести.

Сила потребности сотрудников в росте включает все составляющие: ключевые характеристики работы, решающие психологические состояния, индивидуальные и общие результаты работы.

• Модель характеристик работ

Хэкман и Олдхэм выделили пять основных характеристик (разнообразие навыков, законченность задания, значимость задания, автономия и обратная связь), которые определяют мотивационный потенциал работы. Модель показывает, что чем в большей степени эти пять основных характеристик присутствуют в работе, тем сильнее мотивирован сотрудник, тем выше результаты и качество его труда и тем большее удовлетворение он испытывает от работы.