Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

План

5.1.Стратегії стратегічної піраміди підприємства

5.2.Стратегічний набір підприємства

5.1. Стратегії стратегічної піраміди підприємства

Корпоративна стратегія — це загальний план керівництва диверсифікованим підприємством (компанією), який поширюється на всі його підрозділи, охоплюючи всі напрями діяльності.

Склад корпоративної стратегії показано на схемі (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Склад корпоративної стратегії

В основі формулювання корпоративної стратегії будь-якої диверсифікованої організації лежить алгоритм із чотирьох процедур (рис. 5.1), запропонований А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклеедом

Спрямованість ділової стратегії. Ділова стратегія концентру­ється переважно на діях, підходах, зусиллях, що спрямовані лише на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу.

Ділова стратегія орієнтована на забезпечення і зміцнення дов­гострокової конкурентоздатної позиції на ринку шляхом:

• швидкої реакції на економічні, політичні та інші зміни, у тому числі й зміни у тій сфер» діяльності, де «працює» підприємство;

• проектування і розробки конкурентноздатншс заходів і дій;

• об'єднання й реалізації стратегічних ініціатив підрозділів, служб, відділів функціонального рівня;

• швидкого вирішення конкретних стратегічних завдань «сьогод­ нішнього дня».

Суть ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, яшм чином можна «завоювати» (або «завойовувати») міцні довгострокові конкурентні позиції на ринку.

Отже, ділова стратегія вважається сильною, якщо протягом зазначеного періоду часу досягається відчутна й стабільна конкурентна перевага підприємства. Однак не виключається і «слабкі сторони» ділової стратегії. Вона виявляється тоді, коли спостерігається ослаблення конкурентних переваг (позицій). Очевидно, різницею між сильною і слабкою діловою стратегією є ступінь уміння розробляти заходи й підходи, здатні забезпечити бажані конкурентні переваги. Таке вміння оцінюється:

• здатністю визначення тієї сфери бізнесу, де конкурентна пере­ вага підприємства буде незаперечною;

• здатністю «створення» більш привабливої для споживача про­ дукції інновативного характеру;

• швидкою нейтралізацією дій конкурентів.

Перераховані «вміння» досягаються завдяки тому, що успішні ділові стратегії обов'язково передбачають такі заходи:

• розвиток навичок і методів роботи, необхідних для досягнення конкурентної переваги;

• розвиток професіоналізму в основних сферах діяльності під­ приємства: виконання наукових розробок, удосконалення технології і модернізація устаткування, продажах і розподіл, обслуговування споживачів і т. ін.;

• поєднання стратегічних зусиль у різних функціональних під­ розділах: виробництво і збут, фінанси і кадри, НДПКР і маркетинг, розподіл та обслуговування.

Рис. 5.2. Алгоритм формулювання корпоративної стратегії

• Функціональна стратегія розробляється для кожного конфет­ного функціонального напряму певної сфери діяльності підприємства. Іншими словами, функціональна стратегія стосується конкретного плану керування поточною й основною діяльністю підрозділу, наприклад, НДПКР, виробництва, маркетингу, фінансового і т. ін. Отже, підприємству слід мати стратегію НДПКР, виробничу стратегію маркетингову стратегію, фінансову стратегію та інші, тобто ра.р шлеться стільки стратегій, скільки підприємство має основних функціональних напрямів діяльності.

Для подальшого вивчення функціональної стратегії дамо відпо­віді на такі запитання.

Маркетингова стратегія: «показати» споживачам високу якість продукції, що випускається; встановити конкурентні ціни (гнучка цінова політика); організувати ефективні маркетингові канали просування продукції; розробити бренд (згадаємо відомий вислів Стефана Кінга (WPP Group): «Товар - це те, що продають, бренд - це те, що купують») та організувати «розкручування» торговельної марки.

Фінансова стратегія: спрямувати зусилля на залучення капіталу акціонерів, реалізувати політику зниження витрат для утримання конкурентної ціни на продукцію.

Кадрова стратегія: першочергове завдання — підвищення ква­ліфікації персоналу, вдосконалення системи мотивації і контролю.

Стратегія загального керування: створення мережі регіональних представництв.

Логістична стратегія: розробити й запровадити на підприємстві

логістичну інформаційну систему, знижувати логістичні витрати, особливо на етапі доставки продукції клієнтам, практикувати ви­користання логістичного аутсорсінгу.

Операційна стратегія є базою (основою) піраміди розробки стра­тегії підприємства. Вона стосується більш конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими оперативними одиницями.

Операційна стратегія визначає, як забезпечити виконання стра­тегічно важливих оперативних завдань, наприклад, купівлі матеріалів, керування запасами, транспортування, ремонту і т. ін.

З викладеного в цілому суть операційної стратегії зрозуміла. Однак варто дати відповіді ще на два запитання.

Запитання 1: Яка роль операційних стратегій у стратегічній пі­раміді?

Відповідь: Операційні стратегії доповнюють і завершують за­гальний бізнес-план роботи компанії, а також підтримують стратегії вищого рівня.

Запитання 2: На кого покладено основну відповідальність за розробку операційних стратегій?

Відповідь: На керівників (менеджерів) нижчої і середньої ланки.

Тому виграшним, «переможним» буде той «стратегічний набір», що відображає досягнутий рівень розвитку підприємства, особливості й умови його подальшого руху стосовно обраних стратегій. «Стратегічний набір» формується відповідно до існуючого (наяв­ного) потенціалу підприємства і його можливостей забезпечення конкурентоздатного рівня своєї продукції на ринку, тобто гарантованого досягнення стратегічних цілей протягом визначеного періоду часу.

5.2. Стратегічний набір підприємства

Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’я­заних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

• ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

• надійність, що передбачає його всебічну обгрунтованість, зваженість;

• відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахуван­ня змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбува­ється в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, перехо­ді на резервні стратегії;

• баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Стратегічний набір — це не демонстрація загальних намірів, а акцентування на відзначних характеристиках та особливостях окремих підприємств.

Не може бути двох ідентичних стратегічних наборів, якими керуються фірми, навіть якщо вони належать до однієї й тієї самої галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств: особливостями адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації взагалі. Немає двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Добре сформований стратегічний набір — той, що відбиває досяг­нутий рівень розвитку, особливості та умови його подальшого руху, відповідно до обраних стратегій.

Обгрунтований стратегічний набір — той, що є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентоспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керо­вані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири певні межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; останні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства в цілому;

загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

для кожної з функціональних підсистем підприємства;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

Рис.5.3. Ієрархія «стратегічного набору» акціонерного товариства

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підпри­ємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку (див. підрозд. 3.8).

Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору.

Стратегічний набір» підприємства складається з таких стратегій:

- загальної для всього підприємства, фірми, компанії;

- загальних конкурентних за окремими бізнес-напрямами чи сферами діяльності;

- для кожної з функціональних підсистем (підрозділів, служб) підприємства.