1.3 Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

С 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами при­ходит новая концепция управления персоналом. В данной концепции че­ловек рассматривается как элемент организации, субъект трудовых отношений. В этих услови­ях система управления персоналом охватывает широкий круг управ­ленческих проблем.

В 70-80-е гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте формируется концепция управления человеческими ресурса­ми. Развитие производства вызвало необходимость изменения управ­ления трудом на инновационных принципах. Инновационное уп­равление трудом направлено на обеспечение высокой производи­тельности и качества работы, повышение творческой и организа­торской активности персонала, на гибкое и адаптивное использова­ние «человеческого ресурса».

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает признание ограниченности источников отдельных категорий квалифициро­ванных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с по­требностями производства, что приводит к конкуренции за облада­ние наиболее важными и дефицитными ее категориями, за ра­бочую силу высокого качества. [11, c.19]

Если управление персоналом базировалось на представлении о работниках как о некой совокупности профессиональных способнос­тей, то современная концепция управления человеческими ресурсами рассматривает людей как ключевой ресурс и социальную ценность и обосновывает целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к их формированию, использованию и развитию подобно другим видам ресурсов. Работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом (рисунок 11).

Отличительные особенности менеджмента человеческих ресурсов

более активная кадровая политика

акцент переносится на управленческий аппарат

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров

переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, коллективистских ценностей на индивидуалистические.

переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе

предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя

нацеленность на повышение эффективности инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Рисунок 11 - Отличительные особенности менеджмента человеческих ресурсов

В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управ­ления» или «человеческих отношений», состоит в признании эконо­мической целесообразности капиталовложений, связанных с привле­чением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоя­нии, обучением и даже созданием условий для более полного выявле­ния возможностей и способностей, заложенных в личности. В то же время в рыночной экономике дополнительные расходы на персонал всегда рассматривались, как вычет из капитала корпорации и наблюдалось стремление свести их к минимуму.

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений «школы научного управления» Ф. У. Тейлора.

Концепция «человеческих ресурсов» является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат» на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою несостоятельность.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

При этом, с одной стороны применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, «человеческие ресурсы» характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его «ценность» для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции «человеческих ресурсов» является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом «человеческие ресурсы» как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом. [13, c.301]

В 70-х — 80-х годах, большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Возросла активность крупных фирм на рынке труда. Были освоены новые методы вербовки высоки неквалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в ВУЗах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы. Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия (рисунок 12).

Условия, необходимые для достижения синергического эффекта

относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда

применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

функционирует разветвленная система организационной коммуникации

имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада

Рисунок 12 - Условия, необходимые для достижения синергического эффекта

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода (рисунок 13):

Подходы кадрового менеджмента

Рационалистический

(высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей)

Гуманистический

(ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство)

Рисунок 13 – Подходы в кадровом менеджменте

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу.

Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией.

И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны:

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, не совместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя «модной» технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.).

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов.

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат организациях.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.