Целеполагание в процессе менеджмента. Классификация целей менеджмента.
Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степени ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.
Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.
Требования к целям. Для достижения успеха необходимо: - идентифицировать цели по назначению и области ответственности; - делать цели определенными, измеримыми; - устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах; - отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок); - сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).
Достоинства интегрального установления целей включают: - лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;- - ясное чувство направления; - лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов; - улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.
Управляя без целей, Вы рискуете: не знать, куда идете; не знать чего достигли; не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией.
Список действий: 1. Разработка миссии (видения) организации. 2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения. Это важно и обычно это задача топ-менеджмента, хотя каскадно это связано со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа организации. 3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности. Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций. 4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам. 5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение. 6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей. 7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.
Что надо и чего не надо делать при установлении целей
Надо: - устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»; - записывать цели в системе SMART; - ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы;
Не надо: - освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»; - уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.
Классификация целей:
В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту), и в табл. приводятся примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
