5.3. Планирование маркетинговой деятельности на предприятии
Планирование маркетинга включает в себя два основных направления:
Долгосрочное стратегическое планирование.
Текущее тактическое (годовое и более детальное) планирование.
С точки зрения маркетинга наиболее важное и первостепенное значение имеет стратегическое планирование. Это связано с тем, что рыночная деятельность связана с состоянием неопределенности и элементами конкурентной войны. Поэтому, чтобы выжить в этих условиях, предприятию нужно постоянно отслеживать ситуацию вокруг себя, просматривать, что делают конкуренты и, в случае необходимости, своевременно приспосабливаться к изменяющимся условиям. Для этого предприятие должно иметь хорошо проработанный стратегический план развития, который, в зависимости от обстоятельств, должен постоянно обновляться и корректироваться. В рыночных условиях выживают те предприятия, которые своевременно могут предвидеть и отреагировать на изменения во внешней среде.
Исходя из вышесказанного, любое предприятие в рыночных условиях должно действовать в рамках определенного стратегического плана.
5.3.1. Разработка стратегического плана маркетинга
Стратегический (долгосрочный) план маркетинга описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет будут воздействовать на предприятие, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический план является основой любого другого плана. Процесс разработки стратегического плана (стратегическое планирование) состоит из следующих этапов:
I. Определение целей и задач деятельности предприятия на рынке (разработка программы предприятия).
II. Анализ хозяйственного портфеля предприятия (направлений деятельности).
III. Разработка базовых конкурентных стратегий и стратегий роста предприятия.
I. Процесс планирования на предприятии начинается с определения исходных целей развития и деятельности предприятия. Часто за основу разработки целей развития предприятия принимаются так называемые стратегические цели-миссии, показывающие главную перспективную направленность развития предприятия. Формулировки таких целей-миссий должны отвечать на следующие вопросы: Кто мы? Что мы предлагаем на рынке? На кого ориентированы наши товары? Где и как мы реализуем наши товары? Обобщенные цели развития предприятия обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность предприятия в перспективе. Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить таким образом. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка высокого престижа фирмы и т. п.
II. Следующий этап стратегического планирования заключается в анализе хозяйственного портфеля. Под хозяйственным портфелем предприятия понимается перечень различных видов деятельности, приносящих прибыль. Данный этап включает:
Во-первых, создание или выявление стратегических хозяйственных подразделений (СХП), или, по другим терминологиям, - стратегических подразделений бизнеса (СПБ), или стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Под всеми этими формулировками понимаются: или отдельные подразделения предприятия, выпускающие определенный товарный ассортимент, или выпускаемые предприятием отдельные марочные товары, или различные рынки одного и того же товара, или просто отдельные направления деятельности предприятия.
Во-вторых, в рамках каждого СХП (СПБ, СЕБ) производится ситуационный анализ с целью выявления существующего положения СХП, его внешней и внутренней среды, направления его развития и т. д. А затем производится установление стратегических целей развития в рамках каждого СХП по таким показателям, как объем продаж, доля рынка, процент роста прибыли и т. д.
В целом анализ хозяйственного портфеля должен помочь многопрофильному предприятию в распределении ограниченных ресурсов между различными направлениями деятельности. Задача такого анализа, как правило, заключается в классификации каждого вида деятельности по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила рынка по каждому направлению деятельности (СХП, СПБ, СЕБ). Существуют различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности рынка. Наиболее популярный из них – метод БКГ (Бостонской консультационной группы). В матрице БКГ используются два критерия:
- темп роста целевого рынка в качестве индикатора привлекательности;
- доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.
В результате использования этих критериев получаем таблицу с двумя осями, разбитую линиями раздела на четыре квадранта (рис. 5.6).
Базовая линия по оси «рост рынка», разделяющая рынки с высоким и низким темпами роста, соответствует средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует предприятие (или темпу роста валового национального продукта в натуральных показателях по данному товару).
Рис. 5.6. Матрица БКГ «рост - относительная доля рынка»
Для оси «относительная доля рынка» линию раздела проводят через точку 1 (или 1,5), т. е. если показатели больше 1, то доля рынка большая. Например, если марка А занимает 10 % рынка, а самый крупный конкурент – марка Б владеет 20 %, то относительная доля рынка марки А составит 0,5 и будет относиться к малой, а для марки Б составит 2 и будет большой.
Анализ по методу БКГ основан на двух фундаментальных гипотезах (посылках). Выбор в качестве индикатора конкурентоспособности, показателя относительной доли рынка основан на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а следовательно, и рентабельностью деятельности. С этих позиций владение 20 % рынка, когда ближайший конкурент владеет 40 % или 5 %, соответствует совершенно разным конкурентным ситуациям.
Для пояснения этого положения рассмотрим «закон опыта» или так называемый «эффект процесса обучения». Еще в конце 60-х годов исследования, проведенные БКГ, подтвердили существование эффекта опыта на большой группе различных товаров. Суть этого эффекта заключается в том, что в отраслях с большой долей ручного труда, т. е. там, где добавленная стоимость составляет значительную долю суммарных издержек, имеется возможность снижения издержек по мере накопления опыта производства товаров. Закон опыта, в общем, представляет и формализует на уровне предприятия закон повышения производительности труда и может быть сформулирован следующим образом: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции».
Данное определение требует определенных пояснений, суть которых заключается в следующем:
1. Термин «опыт» - это «суммарное число произведенных единиц товара», а не годы, в течение которых выпускается товар.
2. Отсюда, не следует путать «рост выпуска за определенный период» с возрастанием опыта. Опыт растет и при застое, и при спаде производства.
3. Это не закон природы, а статистически подтвержденное наблюдение для многих ситуаций, но не для всех. Издержки не снижаются сами по себе, если их не снижают.
4. Эффект опыта относится лишь к издержкам, связанным с получением добавленной стоимости, т. е. находящимся под контролем предприятия (это себестоимость минус материальные затраты). Поэтому данный закон проявляется сильнее в тех отраслях, где в структуре себестоимости ниже доля материальных затрат.
5. Эффект опыта всегда больше на этапе выведения товара на рынок и роста, затем его проявления становятся все более слабыми.
Графически проявление закона опыта показано на рис. 5.7.
Рис. 5.7. Пример кривой опыта
В разных отраслях темп снижения себестоимости на единицу продукции может быть различным. Например, в автомобильной промышленности он составляет 12 % на каждое удвоение суммарного выпуска продукции, при производстве телевизоров – 15 %, в металлургической промышленности – 20 %, при производстве полупроводников и интегральных схем – до 40 %. На рис. 4.7 темп снижения себестоимости на единицу продукции составляет 30 % при каждом удвоении суммарного выпуска продукции.
Источники эффекта опыта связаны с улучшениями, которые вносятся в производственный процесс, в результате обучения по мере роста суммарного объема выпуска продукции. Обычно выделяют следующие источники эффекта опыта:
- повышение эффективности ручного труда;
- специализация по видам и методам работы;
- внедрение новых производственных процессов;
- более эффективное использование оборудования и т. д.
Таким образом, сам по себе опыт не дает снижение издержек, а лишь обеспечивает возможности для их снижения. Главное, эти возможности не упустить. Следует отметить, что эффект опыта часто путают с эффектом масштаба, т. к. они часто накладываются друг на друга. Отличие их заключается в следующем:
1. Эффект масштаба обусловлен размером операции, а эффект опыта проявляется со временем.
2. Эффект масштаба проявляется всегда, т. к. это деление постоянных затрат на большее число единиц товара. Эффект опыта – это результат усилий по снижению издержек.
Таким образом, закон опыта имеет стратегическое значения для понятия конкурентного преимущества.
Во-первых, у предприятия, выпустившего наибольшее количество продукции, будут самые низкие издержки, если оно реализовало эффект опыта.
Во-вторых, предприятие, стремящееся к расширению, будет стараться как можно скорее спуститься по своей кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам перед своими главными конкурентами.
В-третьих, для того чтобы получить это преимущество по издержкам, предприятие должно расти быстрее конкурентов, т. е. увеличивать свою долю рынка.
В-четвертых, самый эффективный путь завоевания доли рынка – это установление так называемой «цены проникновения», т. е. фиксация цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения (рис. 5.8).
Стратегия, базирующаяся на законе опыта, ориентирует предприятие на очень агрессивную коммерческую политику в отношении цены продаж. Предприятие предвидит снижение своих издержек по мере увеличения объема выпуска и ставит цель – обеспечить рост более быстрый, чем у базового рынка в целом и, следовательно, увеличение своей доли рынка. Более низкая цена продаж сразу устанавливается на прогнозируемый объем выпуска, а затем снижается пропорционально издержкам для сохранения преимущества перед конкурентами (рис. 5.8).
Рис. 5.8. Политика цены проникновения
Таким образом, в результате действия эффекта опыта большая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества по издержкам, а небольшая, наоборот, соответствует повышенным издержкам. Из этого следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые поступления будут максимальными.
Вторая гипотеза, лежащая в основе матрицы БКГ, объясняет выбор в качестве индикатора привлекательности темп роста целевого рынка (сегмента). В соответствии с ней присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность предприятия в средствах финансирования роста для расширения производства, интенсивной рекламы и т. д. И наоборот, на рынке с малым темпом роста товары не нуждаются в большом финансировании для их поддержки. Следствием этой гипотезы является утверждение, что на растущем рынке финансовые потребности товаров намного выше, чем у товаров, реализуемых на стагнирующих рынках (с небольшими темпами роста).
Если принять обе эти гипотезы, то в матрице БКГ можно выделить четыре группы товаров, которые соответствуют различным стратегическим целям и финансовым потребностям (рис. 5.6).
Позиция «низкий рост – большая доля» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка («дойные коровы»), это источник финансовых средств, стратегическая цель – сбор урожая.
Позиция «низкий рост – малая доля» - самая слабая позиция на рынке («собаки»). Невыгодное положение по издержкам и мало надежды на увеличение доли рынка. Сохранение ведет к большим финансовым расходам при небольших шансах на успех. Стратегическая цель – деинвестирование или очень скромное существование.
Позиция – «высокий рост – малая доля» - товары требуют значительных средств на поддержание роста («знак вопроса»). Стратегическая цель – или увеличить долю рынка за счет финансовой поддержки, или деинвестирование.
Позиция «высокий рост – большая доля» - товары, требующие значительных средств для поддержания роста («звезды»). Благодаря своей конкурентоспособности дают высокие прибыли и по мере созревания рынка могут превращаться в «дойных коров».
Любое направление деятельности предприятия можно поместить в матрицу БКГ и проследить его дальнейшее развитие. Анализ товарного портфеля по матрице БКГ позволяет сделать следующие выводы:
Положение внутри матрицы каждого СХП подсказывает возможную стратегию развития:
для «звезд» - сохранение лидерства;
«собак» - уход с рынка или низкая активность;
«вопросительных знаков» - инвестирование или селективное развитие;
«дойных коров» - получение максимальной прибыли.
2. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности СХП. Прибыль является функцией конкурентной позиции (относительная доля рынка). Денежные потребности определяются фазой жизненного цикла товара, т. е. степенью зрелости базового рынка.
3. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие товарного портфеля (направлений деятельности). В идеале в товарном портфеле должны быть товары, которые способны давать свободные денежные средства, и товары в фазе выведения на рынок или роста, требующие финансовых вложений, но способные обеспечить долгосрочные интересы предприятия. При этом финансирование второй группы осуществляется за счет средств, которые дает первая группа.
Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям, и это часто грозит потерей независимости. Поэтому при формировании товарного портфеля необходим сбалансированный подход. При анализе товарного портфеля можно проследить в динамике несколько траекторий развития СХП (рис. 5.9).
Рис. 5.9. Основные траектории развития СХП
На рис. 5.9 представлены две успешные и две неуспешные траектории развития:
- Траектория «новатора» заключается в том, что инвестируя в НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) средства, получаемые от дойных коров, создается новый привлекательный товар, который должен занять место существующих «звезд» с последующим переходом в «дойные коровы».
- Траектория «последователя» заключается в том, что средства от «дойных коров» направляются на поддержку товара «знак вопроса» с целью перевода его в «звезды» (в дальнейшем в «дойные коровы»).
- Траектория «неудачи». Как следствие недостаточного инвестирования, «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса».
- Траектория «перманентной посредственности». «Знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит на позицию «собак».
Помимо матрицы БКГ, где применяется два индикатора привлекательности и конкурентоспособности (темпы роста и относительная доля), используются матрицы с другими индикаторами (например, матрица Мак-Кинзи и др.). В качестве привлекательности рынка используются следующие индикаторы:
- доступность рынка;
- темп роста;
- длительность жизненного цикла;
- потенциал валовой прибыли;
- острота конкуренции;
- возможности неценовой конкуренции;
- концентрация клиентов и т. д.
В качестве индикаторов конкурентоспособности рынка могут выступать следующие:
- относительная доля рынка;
- издержки (относительно конкурентов);
- степень освоения технологии;
- известность – имидж;
- метод продаж;
- наличие отличительных свойств товара и т. д.
Обычно принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий). В итоге получается многокритериальная матрица, аналогичная матрице БКГ (рис. 5.10).
Стратегические ориентации в данной матрице соответствуют матрице БКГ, а промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто очень трудно интерпретировать.
Таким образом, в процессе стратегического планирования используются матричные методы портфельного анализа, которые основываются:
- на четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;
Рис. 5.10. Пример многокритериальной матрицы
- индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений деятельности;
- связи между стратегическим положением и экономическим и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).
Выработанные методом портфельного анализа стратегические рекомендации, относящиеся к позициям отдельных СХП, носят общий характер и подлежат трансформированию в более конкретные стратегические цели.
III. Следующий этап разработки стратегии развития предприятия заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.
Выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по типу реализуемого конкурентного преимущества (рис. 5.11).
Рис. 5.11. Стратегическая модель Портера
1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках (контроль над затратами). Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами и удержание высокой доли рынка за счет низких цен. Преимущество по издержкам создает эффективную защиту против конкурентных сил, которая проявляется в следующем:
- предприятие способно противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;
- низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, потому что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные предприятия. Данная стратегия предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.
2. Стратегия дифференциации. Данная стратегия направлена на то, чтобы предложить рынку товары, которые по своим качествам более привлекательные для потребителя, чем у конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену (например, автомобильная фирма Мерседес). Доля на рынке обычно высокая, однако следует отметить, что данная стратегия не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.
Стратегия дифференциации обычно требует значительных инвестиций в маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
Третья базовая стратегия – это стратегия концентрации (фокусирования или специализации) на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Целью этой стратегии является удовлетворение потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Другими словами, сконцентрировав усилия на рыночном сегменте, предприятие достигает высоких прибылей или за счет снижения затрат, или за счет качества товара.
Данная стратегия характерна, как правило, для небольших предприятий и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Большинство стратегий предприятий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размеров предприятия. Рост – это фактор, влияющий на активность предприятия, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства, он необходим для отражения атак конкурентов.
Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
- рост по отношению к базовому рынку или интенсивный рост;
- рост по отношению к производственной цепочке или интеграционный рост;
- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности или диверсификационный рост.
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий развития предприятия.
Стратегия интенсивного роста актуальна, когда предприятие еще не исчерпало полностью возможности, связанные с его товарами на рынках. Варианты интенсивного роста можно проследить по сетке развития «товары-рынки» (рис. 1.2, глава 1).
Первый вариант интенсивного роста - это стратегии проникновения на рынок, которые заключаются в попытках увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках следующими способами:
- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей, побуждение покупателей к более частому использованию, побуждение покупателей к большему разовому потреблению, обнаружение новых возможностей использования и т. д.;
- увеличение своей доли рынка, т. е. привлечение бывших клиентов предприятий-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров;
- приобретение рынков путем покупки предприятия-конкурента для овладения его долей рынка или создание совместного предприятия для контроля большой доли рынка;
- защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) и т. д.
Второй вариант интенсивного роста – это стратегии развития рынка с целью роста объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В рамках данных стратегий имеются следующие возможности:
- выход на новые сегменты на том же региональном рынке;
- выход на новые каналы сбыта;
- внедрение на другие региональные рынки (территориальная экспансия).
Третий вариант интенсивного роста – это стратегии развития через товары, направленные на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует предприятие. В рамках данных стратегий имеются следующие возможности:
- добавление характеристик товара (новые функции, повышение безопасности и удобства пользования и т. д.);
- расширение товарной гаммы (новые расфасовка, окраска, вкус, запах, формы, состав и т. д.);
- улучшение качества и т. д.
Стратегия интеграционного роста направлена на повышение рентабельности предприятия за счет контроля звеньев в цепи «производство – продажа» товаров. Различают интеграцию «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.
Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения. Фактически, это интеграция (объединение) с поставщиками основных сырьевых ресурсов. Еще одной целью этой стратегии может быть доступ к новой технологии, особенно важной для успеха базовой деятельности. Например, многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой, базовой для них технологией.
Стратегия интеграции «вперед» используется для обеспечения контроля над выходными каналами. Другими словами, это контроль над сбытом путем создания собственной сбытовой сети и объединение с предприятиями, осуществляющими дальнейшую переработку продукции. Например, ГОК – Металлургический комбинат.
Стратегия горизонтальной интеграции используется с целью усиления позиций предприятия путем поглощения или контроля определенных конкурентов.
Стратегия роста через диверсификацию оправдана в следующих случаях:
1. Производственная цепочка, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности деятельности.
2. Позиции конкурентов очень сильны и бороться с ними бессмысленно.
3. Базовый рынок находится в стадии спада.
Различают концентрическую и чистую диверсификацию. Суть стратегии концентрической диверсификации заключается в том, что предприятие выходит за рамки промышленной цепочки и ищет новые виды деятельности, дополняющие имеющиеся у него технологические и сбытовые возможности. Примером такой стратегии является конверсия военных заводов, когда на имеющейся технологической базе предприятие вместо военной техники выпускает и реализует на потребительском рынке товары широкого потребления.
Стратегия чистой диверсификации заключается в том, что предприятие осваивает виды деятельности, не связанные с его традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Для реализации этой стратегии необходимы очень значительные финансовые и кадровые ресурсы. Считается, что для достижения успеха в данной стратегии необходимо наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности (например, в части рынка, технологии или производственного процесса).
Стратегические долгосрочные планы развития предприятия обычно пересматриваются и уточняются ежегодно, и на их основе разрабатываются более детализированные годовые планы.