3. Установление стандартов и нормативов (метод бюджетной оценки (мбо))

Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).

Оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Этот метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что оценка эффективности работы персонала основывается на объективных факторах. Для того, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

На практике не всегда бывает легко сопоставить работу различных категорий персонала на основе стандартов, установленных для разных профессиональных групп.

4. Оценка на основании письменных характеристик.

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Задание к семинару №5: (2 учебных часа)

1. Разработайте критерии оценки деятельности менеджера по продажам. Опишите базовые компетенции данной должности.

Раздел 6. Развитие персонала.

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, умений работников для достижения организационных целей и удовлетворения личных потребностей работников. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально культурных, мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников, усилению их трудовой мотивации.

К основным задачам данной подсистемы можно отнести:

• Профессиональное образование работников.

• Подготовку и переподготовку специалистов.

• Повышение квалификации персонала.

• Адаптацию персонала.

• Планирование карьеры.

• Работу с кадровым резервом.

• Ротацию персонала.

• Делегирование полномочий.

• Создание условий для саморазвития и самообучения.

В системе корпоративного развития персонала используются современные технологии для повышения квалификации и мотивации работников:

• Обучение действием в виде реальных задач.

• Обучение на основе эксперимента.

• Обучение на основе передачи и усвоения знаний.

• Обучение с помощью тренингов и т.п.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из решения следующих задач:

• Определение потребностей в корпоративном обучении, исходя из целей организации.

• Планирование учебных программ и моделей обучения.

• Выбор форм и методов обучения.

• Расчет финансового бюджета учебных программ.

• Учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ.

• Комплектование учебных групп и организация учебного процесса.

• Контроль и оценка эффективности учебных проектов.

Важнейшим элементом в системе внутрифирменного развития персонала является планирование и управление карьерой.

Карьера – в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, производственной и научной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Трудовая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной сложности рабочих мест. Можно говорить об анализе деловой карьеры и ее планировании.

Цель карьеры состоит в том, чтобы:

• Профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и приносили моральное удовлетворение.

• Работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.

• Условия труда усиливали возможности человека и развивали их.

• Работа носила творческий характер и позволяла достичь определенного уровня независимости.

• Труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы.

• Работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей, домашним хозяйством и др.

В ходе складывающейся карьеры происходят горизонтальные (без изменения социального ранга) и вертикальные переходы. Горизонтальные переходы характерны для рабочей среды – роста профессионального мастерства, повышение квалификации, освоение смежных профессий. Выделяют карьеру профессиональную и внутри организационную.

Профессиональная адаптация – система мер, способствующих профессиональному становлению работника, формированию и развитию у него социальных и профессиональных качеств, потребностей в творческом труде, умения устанавливать отношения сотрудничества и взаимопомощи и т.п. важнейший показатель профадаптации – высокий уровень мастерства и закрепления кадров. Т.е. управление трудовой адаптацией – одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров.

Разрыв между профессиональной подготовки и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает интерес к труду, работоспособность.

Трудовая адаптация

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Цели адаптации:

• Уменьшение стартовых издержек, поскольку пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работаем менее эффективно, и требует дополнительных затрат.

• Сокращение текучести рабочей силы – новички, неуютно чувствующие себя на работе, могут отреагировать подачей заявления на увольнение.

• Экономия времени руководителя и сотрудников, т.к. адаптационная программа позволит не отвлекать их на мелкие вопросы.

• Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Механизм адаптации

• Структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией (выделение соответствующего подразделения отвечающего за адаптацию, развитие наставничества).

• Организация технологии процесса адаптации (организация семинаров, курсов, проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником, использование метода постепенного усложнения заданий, проведение специальных ролевых игр)

• Организация информационного обеспечения процесса адаптации (сбор и оценка показателей ее уровня и длительности).

Задание к семинару № 6: (2 учебных часа).

1. Составить программу производственной и внутриорганизационной адаптации вновь принятого работника.

2. Подготовить сообщения на темы:

   • Принципы обучения взрослых людей.

   • Формы и методы обучения с отрывом от производства.

   • Формы и методы обучения без отрыва от производства.

   • Трудовой кодекс об испытательном сроке, организация прохождения испытательного срока.

   • Определение эффективности корпоративного обучения, основные критерии.