Лекция 14 Тема мотивация трудовой деятельности

Мотивация и эффективность трудовой деятельности

Одной из стратегических задач управления персоналом является повышение эффективности и результативности работы сотрудников. В решении этой задачи наиболее важным направлением является мотивация трудовой деятельности сотрудников.

Существует много определений мотивации. Ряд авторов считают, что мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Так, Б.М. Генкин определяет мотивацию как «процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей»; СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко, — как «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».

Однако стимулирование, т.е. побуждение сотрудников к определенным действиям, предполагает выполнение ими «чужой воли» менеджера. При таком подходе основная задача менеджера заключается в создании условий, при которых могут быть достигнуты высокие результаты труда.

Важную роль в повышении эффективности и результативности работы человека играют его ценностные ориентации, убеждения, взгляды, потребности.

С учетом этих позиций мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и «внешних факторов».

К внутриличностным факторам могут быть отнесены природные свойства индивида и индивидуально-психологические особенности (темперамент, характер, способности), а также система потребностей, мотивов, интересов.

Именно внутриличностные факторы объясняют различие мотивационных структур отдельных людей, разную степень влияния на них одинаковых стимулов.

Вместе с тем, человек не рождается с готовой мотивацией, ее формирование во многом обусловлено ситуацией общественной жизни в целом и социально-экономическими условиями в стране.

Наиболее полным и отражающим различные аспекты является определение А.Я. Кибанова: «Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».

Разработкой проблем мотивации человеческой деятельности занимались представители различных научных школ и направлений. Так, в рамках психологического подхода известны работы А. Адлера, Л.И. Божович, Л. Выготского, Б. Зейгарник, А. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Б. Скиннера, 3. Фрейда, К. Юнга, П.М. Якобсона и др. Социально-психологическое направление в мотивации представлено работами Ш. Блонделя, М. Гальбвакса, Г. Гофстед, П. Жане, Л. Леви-Брюля, В. Меде, Н.К. Михайловского, Г. Мэрфи, А. Фишера; социально-политическое - работами Дж. Ро-улза. Изучением мотивации с позиций менеджмента занимались С. Адаме, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Левин, Э. Лоулер, Д. Мак Клел-ланд, А. Маслоу, Л. Портер и др.

Особую актуальность мотивация трудовой деятельности приобретает в условиях кризиса труда. Специалисты рассматривают стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работлика, как практику решения проблемы повышения эффективности их труда. Цель стимулирования -наиболее полная реализация имеющегося трудового потенциала работника.

Мотивация рассматривается как стратегия преодоления кризиса труда и предполагает долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Схема стимулирования труда

В настоящее время в результате смены формы собственности, приведшей к смене приоритетов общественных потребностей на личные, требуется четкое определение системы трудовой мотивации для того, чтобы иметь возможность их использовать в экономической жизни.

Ниже приводится система стимулирования труда работников, которая может быть использована на практике.

Материальные стимулы:

1. Повышение должностного оклада:

• за увеличение объема работ;

• за повышение квалификации;

• за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

• за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

• за внедрение новых разработок и новой техники;

• за изготовление продукции на экспорт;

• за повышение качества продукции;

• по итогам работы за год;

• за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д. Моральные стимулы:

1) корпоративные;

2) муниципального, городского, регионального значения;

3) республиканского значения:

4) государственного значения:

5) межгосударственного значения;

6) международные моральные стимулы. Стимулы социальной карьеры:

1) стремление быть признанным в своем коллективе;

2) повышение своих знаний после окончания учебного заведения;

3) долгосрочное обеспечение денежного дохода;

4) расширение области полномочий в принятии решений;

5) полная реализация творческого потенциала;

6) неуклонное продвижение по службе;

7) избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые);

8) избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху):

9) участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий;

10) избрание руководителе!! предприятия в государственные органы у [травления.

Дополнительные стимулы:

1) стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений;

2) разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия;

3) за участие в создании акционерного капитала;

4) разовые выплаты из сберегательных фондов;

5) льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

6) разовые выплаты по итогам года;

7) выплата дивидендов по акциям. Социально-натуральные стимулы:

1) выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием;

2) покупка для работников продукции широкого спроса (машины, телевизоры и другая бытовая техника);

3) строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.п.;

4) льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания;

5) выделение льготных кредитов;

6) предоставление отсрочки платежей на определенный период. Социальные стимулы:

1) бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

2) бесплатное питание на работе;

3) бесплатное медицинское обслуживание;

4) кредитование бесплатного получения образования;

5) оплата транспортных расходов;

6) бесплатное пользование спортивными сооружениями;

7) досрочный выход на пенсию за счет предприятия;

8) повышение квалификации за счет предприятия;

9) материальные гарантии по безработице;

10) покупка для работников жилья;

11) снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья;

12) скидка на покупку товаров;

13) выделение беспроцентных кредитов.

Классификация и характеристика современных теорий мотивации

В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации:

• первоначальные,

• содержательные,

• процессуальные.

Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «X» и «Y» Д. Мак Грегора. Эта теория включает две противоположные концепции (см. табл. 1).

Таблица 1. Теория мотивации Д. Мак Грегора

«X»	«Y»
• В мотивах преобладают биологические потребности; • Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; • Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; • Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль.	• В мотивах преобладают социальные потребности и желание хороню работать; • Для человека работа может быть источником удовольствия, а может был, наказанием в зависимости от условий; • Обычно человек готов брать на себя ответственность; • Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; • Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами; • Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.
↓ Главный стимул: принуждение. ↓ Вспомогательный стимул: материальное поощрение	↓ Главные стимулы: • самоутверждение; • моральное и материальное поощрение. ↓ Вспомогательный стимулы: • принуждение.

Согласно теории «X» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y».

Теория «Y» получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.

Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии, как правило, представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Мас-лоу, К. Альдерфера, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (см. рис. 1).

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (рисунок 2).

Рисунок 2 - Мотивациониая модель А. Маслоу

По определению А. Маслоу, человек - «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи - принадлежности и причастности; потребности роста — потребности самовыражения.

Однако, в отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Алдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (рисунок 3).

Рисунок 3 - Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера

Теория потребностей Д. Мак Клелланда

Д. Мак Клелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, достижения, причастности (см. табл. 2).

Таблица 2- Теория потребностей Д. Мак Клелланда

	Потребности	Краткая характеристика	Управление мотивацией
1.	Соучастия	Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.	Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.
2.	Достижения	Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат.	Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.
3.	Властвования	Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов.	Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д. Мак Клелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория мотивации Ф. Герцберга

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека».

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (см. табл. 3).

Гигиенические мотивы - это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Таблица 3. Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы (мотиваторы)
• Зарплата; • Социальные блага; • Условия работы; • Статус; • Климат на предприятии; • Рабочая атмосфера, обстановка; • Отношение к начальству и к коллегам.	• Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • Возможность добиться ощутимых результатов; • Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

В таблице 4 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Таблица 4- Принципы обогащения содержания работы по Ф. ГерЦбергу

Принцип	Задействованные факторы мотивации
1. Отмените некоторые виды контроля, сохранив ответственность.	Ответственность и чувство достижения.
2. Повысьте ответственность работников за результаты их работы.	Ответственность и признание.
3. Выделите работнику целостный блок работы (деталь, отдел и др.).	Ответственность, чувство достижения и признания.
4. Предоставьте работнику дополнительные полномочия.	Ответственность, чувство достижения и признания.
5. Периодически советуйтесь с самим работником, а не с его непосредственным начальником.	Внутреннее признание, самоуважение.
6. Предлагайте работнику новые, все более трудные задачи.	Профессиональный рост и обучение.
7. Поручайте работникам задания, требующие особых знаний и навыков.	Ответственность. профессиональный рост и обучение.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания;

2. Теория справедливости;

3. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (рисунок 5).

Рисунок 5 – Модель мотивации В.Врума

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости С. Адамса

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо зменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта.

Согласно теории Б. Скиннера наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Модель Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (рисунок 6).

Рисунок6 - Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива - мотив успеха (My) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн).

Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (By) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

(1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

(2)

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, т.к. произведение Ву*Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха By и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Модели мотивации трудовой деятельности

Теории мотивации положены в основу разработки различных мотивациониых моделей.

Рассмотрим основные модели мотивации трудовой деятельности сотрудников.

Рациональная модель для мотивации людей использует комбинацию поощрений и наказаний (рисунок 7).

Рисунок 7- Рациональная модель

На практике применение этой модели целесообразно для мотивации сотрудников к решению конкретной задачи, достигаемый эффект краткосрочен.

Модель человеческих отношений основана на применении для мотивации таких внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей, которые обеспечивают удовлетворение работой, от которой зависит производительность труда (рисунок 8).

Рисунок 8 - Модель человеческих взаимоотношений

Модель самоактуализации рассматривает внутреннюю потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании как важнейшее условие долгосрочной мотивации (рисунок 9). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.

Рисунок 9 - Модель самоактуализации

Комплексная модель мотивации сотрудников основана на влиянии внешних и внутренних мотивирующих факторов. Степень усилий человека по выполнению работы зависит как от ценности награды, так и от ожидания возможности получения желаемой награды.

Дополнительными факторами мотивации являются способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рисунок 10).

Рисунок 10 - Комплексная мотивационная модель

При этом мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников, в зависимости от влияния на организацию и ее членов окружающей среды (рисунок 11).

Рисунок 11 - Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и окружающей среды

Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия.

Модель мотивации Хекмана и Олдхэма. Данная модель рассматривает мотивацию трудовой деятельности в зависимости от различных характеристик работы (рисунок 12).

Рисунок 12 - Модель мотивации Хекмана и Олдхэма

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, доставляет им удовлетворение, создает ощущение личного вклада, дает чувство сопричастности.

Основы проектирования системы мотивации трудовой деятельности

При проектировании системы мотивации трудовой деятельности необходимо определить перечень мотивов профессиональной деятельности, позволяющий учитывать систему основных потребностей и жизненных ценностей человека, получающих реализацию в процессе его профессиональной деятельности. И.А. Никитина и СВ. Романюк определили совокупность выделенных мотивов как мотивационный комплекс профессиональной деятельности. В его состав входят следующие элементы:

1. Мотив материального приобретения. Связан с получением вознаграждений материального характера за достижение результатов профессиональной деятельности.

2. Мотив самореализации. В основе лежит стремление к реализации творческих способностей, знаний и умений человека в ходе осуществления трудовой деятельности.

3. Мотив влияния. Связан с достижением определенного социального положения в обществе, продвижением по карьерной лестнице, возможностью оказывать воздействие на окружающих и т.п.

4. Мотив общения. Выражается в стремлении к коммуникациям с коллегами по работе.

5. Мотив энергосбережения. Подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельность, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.

6. Мотив безопасности. Выражается в стремлении человека поддерживать свое существование на необходимом физиологическом уровне (избежание производственных травм, желание получения стабильного заработка и т.п.).

7. Мотив социальной полезности. Альтруистический мотив, основанный на бескорыстном желании приносить пользу окружающим, оказывать помощь тем, кто в ней нуждается, независимо от предполагаемого уровня вознаграждения.

Предлагаемая структура мотивов охватывает основные виды потребностей и жизненных ценностей человека, задействованных при осуществлении профессиональной деятельности и определена как мотивационный комплекс.

Мотивационный комплекс (МК) как совокупность мотивов профессиональной деятельности обладает определенными характеристиками, которые должны учитываться при разработке мотивационных мероприятий в организациях, а именно:

1. Универсальность компонентов МК. Мотивационный комплекс является характеристикой, присущей всем работникам без исключения в любых производственных условиях и в любой временной период. Набор элементов мотивационного комплекса является универсальным, и для каждого отдельного работника (или рабочей группы) могут быть определены величины всех элементов МК.

2. Индивидуальность величины компонентов МК. МК у различных индивидуумов неодинаков, поскольку показатели величины отдельных элементов МК всегда индивидуальны. Различия в МК обусловлены как личностными особенностями работников, так и внешними факторами и условиями, в которых осуществляется профессиональная деятельность. Это означает, что у одного и того же работника (или рабочей группы) в различных ситуациях и условиях могут доминировать различные мотивы.

3. Подвижность. В мотивационном комплексе величина одних мотивов может увеличиваться, а других - уменьшаться в зависимости от внешних воздействий и обстоятельств, что обусловлено сменой доминант в МК, вызванной изменением величин входящих в его состав мотивов.

С учетом характеристик МК может быть определена последовательность процесса принятия решений о типах стимулирующих мероприятий (рисунок 13).

Рисунок 13 - Алгоритм выбора стимулирующих воздействий на работников

В результате мы получаем перечень возможных мотивирующих воздействий на работников, из которого необходимо сформировать их оптимальный набор, позволяющий повышать эффективность осуществления, профессиональной деятельности на предприятии.

Лекция 15.

Тема Экономическая эффективность управления персоналом

Сущность экономической эффективности управления и факторы, влияющие на ее уровень

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность - означает с меньшими затратами получим лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы: Что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением?

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприяшя (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, то есть эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

- организационные факторы - это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

- экономические факторы - затраты на содержание аппарата управления, система материального поощрения и материальной ответственности;

- технические факторы - механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

- физиологические факторы - это, прежде всего, санитарно-гигиенические условия умственного труда;

- социально-психологические факторы - межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия:

- факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.;

- факторы косвенного воздействия - оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия - факторы кратковременного воз-

действия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, например стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации - факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и другие, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. Однако, на эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние помимо управления и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

Критерии экономической эффективности деятельности предприятия

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю.

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

1. Общий критерий эффективности - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, то есть осуществление предприятием (или организацией) своей миссии, при наименьших затратах.

2. Группа более частных локальных критериев:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (ОПФ).

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

3. Группа качественных критериев:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

е) экологическая чистота.

4. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, то есть самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

- быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнителей;

- обеспечение четкого выполнения решений;

- комплексный контроль за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Показатели экономической эффективности

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без

амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми.

Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и без изменения своей натуральной формы переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом, в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства: фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле

где

ОФ - стоимость основных производственных фондов.

Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (без учета износа) или как остаточная стоимость, то есть с учетом износа.

Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования, систематическое ускорение обновления активной части основных производственных фондов.

Однако эти резервы в нашей стране используются недостаточно. На многих предприятиях промышленности применяется физически изношенное и моральное устаревшее оборудование.

Экономическая эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Обобщающим показателем экономической эффективности являются срок окупаемости капитальных вложений (Эп), исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:

где

К - объем капитальных вложений;

Д П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях в Российской Федерации резко сократилась сфера действия нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.

Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) - это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, то есть по формуле:

где

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций - это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.

Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:

где

П - расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.

Оценка эффективности управления персоналом

До сих пор рассматривалась косвенная эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом может быть представлена рисунок 12.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, а также используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы.

Рисунок 12 – Процедура оценки эффективности управления персоналом

Основные расходы отражают оплату результатов труда. К этим расходам относятся: заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты.

Дополнительные расходы подразделяются на две группы:

1) дополнительные расходы на основании тарифов и законодательных актов;

2) дополнительные расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

Графически затраты на персонал можно представить рисунок 13.

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов Предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить

Рисунок 13 – Классификация затрат на персонал

потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле:

где

- удельные затраты на персонал - нормативные;

- удельные затраты на персонал;

- коэффициент изменения численности; коэффициент изменения рабочего времени;

- коэффициент изменения квалификации.

⁹ Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле

где

Эстат. - статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ - балансовая прибыль (руб.); ЗУ - затраты на управление (руб.).

Лекция 16

Тема Конфликты в коллективе

Сущность и типы конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально конфликт означает столкновение». Обычно с конфликтом ассоциируются угрозы, враждебность, непонимание, попытка доказать свою правоту, обиды. В основном, конфликт рассматривается как явление негативное и нежелательное, которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления, в том числе и сторонники школы человеческих отношений, которые полагали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности фирмы и плохого управления.

Однако некоторые современные теоретики и практики управления считают, что конфликты возможны даже в самой эффективной организации, при самом безукоризненном управлении. Более того, по их мнению, конфликты имеют даже определенное позитивное значение, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее не замечали, а также конфликты могут иметь функциональные последствия для организации при эффективном управлении ими.

Конфликт (от латинского conflictus) - столкновение противоположно направленных противоречивых тенденций. Основная причина конфликта в неудовлетворенности социальных потребностей человека в группе: низкий статус, мало любви и уважения окружающих, нет чувства защищенности в коллективе, нет условий самовыражения, самоутверждения.

Нахождение в группе для личности всегда конфликтно: с одной стороны, личность нуждается в других людях для достижения своих жизненных целей и удовлетворения указанных социально-психологических потребностей;

с другой стороны, личность стремится сохранить свою свободу, независимость и индивидуальную неповторимость. Этот психологический конфликт является источником тревоги и даже страха. Внутреннее состояние проявляется в виде следующих защитных механизмов, которые должны насторожить руководителя:

отступление - молчание, отсутствие увлеченности, обособление;

пугающая информация- критиканство, ругательства, демонстрация превосходства;

приведение в замешательство - неожиданные вопросы, ответы, неадекватное поведение;

жесткий формализм - формальная вежливость, установление норм, буквоедство, слежка за другими;

попытки обольщения: кокетство, капризы, детсткость;

превращение дела в шутку;

разговоры на посторонние темы;

поиск виноватых - самобичевание, ложная скромность, обвинения коллектива или отдельных его членов.

Кроме внутренних психологических причин конфликта возможны внешние производственные! причины:

несогласованность или противоречивость целей разных групп работников; нечеткое распределение прав и обязанностей; чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;

несоответствие занимаемой должности, некомпетентность;

неблагоприятный стиль руководства; плохие условия труда;

неопределенность личных целей и перспектив роста;

психологическая несовместимость членов коллектива;

нахождение коллектива в стадии распада; исчерпание личных возможностей и интереса.

Исследованиями установлено, что приблизительно 80% производственных конфликтов имеют социально-психологическую природу и переходят из производственных в межличностные. Если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих обидах: «Он сказал..., он думал..., хотел...», а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов в нежелании понять другого, встать на его точку зрения. Из-за сильных эмоций блокируется объективный анализ ситуации, сужается сознание.

Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится около 15 процентов рабочего времени.

В конфликте необходимо:

♦ взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;

♦ понять истинные причины и цели конфликта, осознать, «чего я добиваюсь?»,«чего он добивается?»;

♦ локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид;

♦ внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать факты, но не домыслы;

♦ установить доброжелательный тон разговора;

♦ разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию;

♦ мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов;

♦ согласиться с тем, в чем оппонент прав;

♦ помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления;

♦ при необходимости прибегнуть к услугам «третейского» судьи, то есть авторитетного третьего лица.

Если конфликт неизбежен, станьте его инициатором, чтобы управлять ситуацией и, возможно, получить удовольствие от борьбы. При этом важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку с обеих сторон. Победителем будет тот, кто сможет мысленно выйти из ситуации, отстраниться от собственных предубеждений и рассудить, как бы глядя на происходящее со стороны.

Самое опасное - это не замечать назревшего конфликта, что переводит его во внутренний план, накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников.

В современном обществе роль конфликтов столь велика, что во второй половине XX века выделилась специальная наука - конфликтология, базирующаяся на достижениях философии, психологии и социологии.

Многочисленные конфликты, происходящие в организациях, в зависимости от их характера подразделяются на две крупные группы: объективные и субъективные.

В основе объективного конфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликта отсутствует, что затрудняет его разрешение. Причинами объективных конфликтов могут быть распределение ресурсов, несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п. Субъективные конфликты могут быть вызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложными психологическими установками и др.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутрличностный конфликт. Обычно это ролевой конфликт. Например, руководитель получает от вышестоящих начальников взаимоисключающие задания. Пример: один заместитель директора магазина требует от заведующего секцией реализовать данный товар, а другой - передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт Это один из самых распространенных конфликтов. Он возникает обычно между людьми с разными чертами характера, разными взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

По мнению новосибирских ученых Ф.Бородкина и Н.Коряка применительно к межличностным конфликтам существует шесть типов «конфликтных» личностей, которые сознательно или случайно провоцируют столкновение окружающих. Это демонстративные, ригидные, неуправляемые, сверхточные, целенаправленно конфликтные и бесконфликтные личности. Демонстративные личности, стремясь быть в центре внимания, часто становятся инициаторами споров, которые ведут с излишней эмоциональностью. Ригидные личности отличаются завышенной самооценкой, некритически относятся к своим поступкам, болезненно обидчивы. Неуправляемые личности излишне импульсивны и непредсказуемы в своем поведении. Сверхточные люди характеризуются, как правило, мелочностью, излишней требовательностью, мнительностью и подозрительностью. Целенаправленно конфликтные индивиды используют конфликт в качестве средства для достижения собственных целей. Они часто манипулируют окружающими в своих интересах. Бесконфликтные личности отличаются стремлением всем угодить и часто создают при этом новые конфликты.

Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает, как правило, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, обсуждая возможность увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены, а кто-то будет утверждать, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт. Это, как правило, конфликт между подразделениями организации.

Например, отдел сбыта, ориентированный на покупателя, требует улучшения качества продукции путем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь о соотношении затрат и эффективности, считает невозможным увеличение затрат. Причинами межгрупповых конфликтов в организациях часто бывают стремление подчинить, различие исходных позиций, различия в групповой идентификации.

Под стремлением подчинить обычно понимают попытки подразделения (формальной группы) расширить сферу своих полномочий. Рост подразделения сопровождается увеличением количества должностей, а, следовательно, повышаются шансы продвижения по службе. Такие подразделения рассматривают будущее с позиции максимального достижения своих целей и стремятся получить максимально полный набор средств для достижения этих целей, включая дополнительные фонды и власть. При этом, как правило, не учитываются интересы других подразделений и не принимаются во внимание другие цели, которые могли бы быть достигнуты, если дефицитные ресурсы организации были бы направлены в другие подразделения.

Нередко взаимодействующие группы вступают в конфликт потому, что находятся на разных исходных позициях, определяемых разными жизненными ценностями или трудностями в общении из-за разницы в образовании, следовательно, во взглядах, лексике и т.п.

Например, такие конфликты могут возникать между оперативными подразделениями, с одной стороны, и кадровой службой, занимающейся штатным расписанием, с другой стороны.

Помимо различия исходных позиций, причиной межгруппового конфликта может стать различие в групповой идентификации, так как каждая группа склонна считать свои функции более важными для организации, чем функции других групп. При этом работники склонны идентифицировать себя со своими подразделениями.

Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон, во-вторых, как развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации. На этом первом этапе конфликта интересы оппонентов вступают в противоречие. Оппоненты (от лат. «возражающий») - это участники конфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объект конфликта, но открытого столкновения еще нет.

Внешними признаками конфликтной ситуации обычно являются дискомфорт и напряженность во взаимоотношениях из-за взаимных негативных установок оппонентов.

На втором этапе целенаправленно или случайно происходит инцидент, т.е. действие, направленное на обострение конфликтной ситуации. Процесс конфликта на этой стадии может быть представлен в виде:

Конфликт = Оппоненты + Объект конфликта + Инцидент

Третьим этапом (стадией) конфликта считаются кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз - конструктивной (на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности, то есть сохраняется шанс разрешения конфликта путем переговоров) и деструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уже невозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходимо разъединить).

На четвертом этапе происходит завершение конфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникновения (т.е. объекта). Однако возможны и другие способы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается у одного из оппонентов при устранении остальных. Если же конфликт затягивается, то он из объективного превращается в субъективный.

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными, то есть играть положительную роль и способствовать достижению целей организации. Функциональные последствия конфликтов для организации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается таким путем, который устраивает все стороны. В результате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотно выполняется. Оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Однако, чаще конфликт вызывает дисфункциональные последствия, которые препятствуют достижению целей организации. К таким последствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духа конфликтующих сторон и, как следствие, рост текучести кадров и снижение производительности, отсутствие стремления к сотрудничеству и сворачивание взаимодействия между оппонентами, напрасная затрата энергии на непродуктивные, конкурентные отношения между конфликтующими сторонами, представление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, то есть большее значение придается «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и др.

Перейдем к рассмотрению конкретных методов управления конфликтами.

Методы управления конфликтами

Существуют две группы методов (способов) управления конфликтными ситуациями - это структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интеграционных механизмов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений. Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт. создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей - тоже способ управления конфликтом. Суть его в том чтобы направить усилия участников конфликта на достижение обшей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что мы одна команда и не следует «...раскачивать лодку».

Принуждение - это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Согласно Блэйку, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника». Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Для решения межличностного конфликта может быть использована теория американского психолога К.Томаса, разработавшего тест «Поведение в конфликте». По мнению этого ученого, в конфликтной ситуации возможны две стратегии: «напористость» и «партнерство».

Содержание первой стратегии сводится к реализации собственных интересов и к достижению собственных целей. Подход жесткий: оппонент - противник, цель - победа в конфликте.

Вторая стратегия ориентирована на учет интересов и позиций оппонента. Ее содержание сводится к поиску согласия на основе общих интересов.

В рамках этих стратегий существует пять тактик поведения.

При низкой «напористости» и невысоком значении «партнерства» действует тактика «Избегания», т.е. стремление не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. При этом доминирует стремление выйти из конфликта не уступая, но и не настаивая на своем, без возражений оппоненту и без высказывания своей позиции.

При низкой «напористости» и высоком стремлении к «партнерству» формируется тактика «Уступка». Суть этой тактики в стремлении сохранить (или наладить) благоприятные отношения с оппонентом, обеспечить интересы партнерства путем сглаживания разногласий. Преобладает готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями оппонента.

При высокой «напористости» и низком стремлении к «партнерству» осуществляется тактика «Противоборство», т.е. стремление настоять на своем пуем открытой борьбы за свои интересы. Доминирует тенденция воспринимать конфликтную ситуацию как вопрос победы или поражения.

При средних значениях «напористости» и «партнерства» преобладаем тактика «Компромисс», т.е. стремление урегулировать конфликт, уступая ь чем-то в обмен на уступки оппонента. Эта тактика предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Причем интересы обеих сторон, как правило, не раскрываются.

При высоких значениях «напористости» и «партнерства» обычно осуществляется тактика «Сотрудничество», т.е. поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения позиций, совместный и откровенный анализ разногласий в целях выработки взаимовыгодных решений.

Графическая интерпретация этой теории представлена на рисунке 14

Рисунок 14 - Графическая интерпретация теории К.Томаса

''Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этой модели в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.

Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мораль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы.

Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором».

Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен.

Восставший ребенок на все предложения родителей отвечает: «Нет».

Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и отрицает другие.

«Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения.

Родители подразделяются на два типа: «нормативные родители» и «кормильцы».

Нормативные родители дают ребенку определенную самостоятельность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители).

Что же касается «родителей-кормильцев», то они все стараются выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать самому.

Реагируя на различные типы родителей, ребенок имеет различные установки. Это нередко служит началом конфликта. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «родителя-кормильца», то есть авторитарный стиль управления. У подчиненного же состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуации становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуации состоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчиненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны, чтобы найти приемлемое решение.

Исходя из этой теории, в менеджменте различают три типа взаимопроникновения.

1. Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

2. Модель «пересекающаяся». Люди не понимают друг друга, находясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая перехода во «взрослое» состояние.

3. Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.

Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчиненным.

1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться.

2. Показать, что готовы выслушать его, и предложить ему высказаться.

3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого можно применить специальную технику коммуникации. (Например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что Вы хотите сказать...?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека.)

4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора».

6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение.

Лекция 17 КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

Кадровый потенциал и методы его анализа

Потенциал (от лат. potentia - сила) означает возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

Кадровый потенциал организация - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации.

Еще американский профессор Элтон Мэйо (1880—1949) доказал, что коллектив предприятия (организации) представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, решающих общие задачи.

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Стали появляться бихевиоральные (поведенческие) концепции менеджмента. Эти концепции направлены на то, чтобы открыть и развить возможности и способности каждого работника и поставить их на службу организации (предприятия).

Таким образом, улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. Не случайно вопросы улучшения работы с людьми занимают центральное место, как в японской, так и в американской моделях менеджмента.

В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При анализе кадрового потенциала широко используются метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Как известно, одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метод сравнений, который дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений необходимым условием системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, с планированием деловой карьеры сотрудников, с работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Признаки и функции трудового коллектива

Кадровый потенциал организации принято рассматривать в отечественной литературе по управлению как возможности трудового коллектива. Трудовой коллектив объединяет всех занятых на предприятии (персонал и администрацию).

Для трудового коллектива характерны определенные признаки. Важнейшими из них являются:

- общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;

- взаимопомощь;

- наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

- дисциплина;

- выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

Трудовые коллективы классифицируют по различным признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта выделяют две большие группы:

1. Коллективы производственных отраслей (промышленности, торговли, сельского хозяйства, строительства, общественного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

2. Коллективы непроизводственных отраслей, конечным продуктом деятельности которых являются различного рода услуги (здравоохранение, физкультура, социальное обеспечение, образование, культура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они действуют, выделяют:

- коллективы, действующие на основе государственной собственности;

- трудовые организации на базе кооперативной, акционерной собственности;

- коллективы, занятые трудом в частном секторе;

- трудовые коллективы совместных предприятий с иностранными фирмами;

- трудовые коллективы, использующие имущество профсоюзных и других общественных организаций;

- коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях.

По продолжительности существования бывают:

- трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

- временные трудовые коллективы (для решения конкретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

- по численности членов в них;

- по составу работников (возраст, пол, уровень образования, квалификация, национальная принадлежность);

- по условиям деятельности (функционирование в нормальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом);

- по степени формализованное™ (с жесткой организацией - производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой организацией - учебные заведения, научные учреждения, творческие объединения);

- по уровню сплоченности (степени развитости коллективистских отношений);

- по интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, то есть внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношение между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

^J Различают пять типов структуры трудового коллектива. В каждом типе структуры реализуется соответствующий ему вид социальных отношений (таблица 8).

Таблица 8 – Типы структуры трудового коллектива

Тип структуры	Основные характеристики
Производственно-функциональная	Вид разделения труда
Общественно-организационная	Принадлежность к профсоюзным, политическим и другим общественным организациям. Участие в управлении.
Социально-демографическая	Возраст, пол, семейное положение, образование, стаж работы
Профессионально-квалификационная	Профессии, специальности, квалификации
Социально-психологическая	Межличностные отношения, ценности, установки, мотивы трудовой деятельности, увлечения, интересы, внепроизводственное поведение

Производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, создаваемых в соответствии с приказами, распоряжениями, штатными расписаниями. Возникающие в этих группах служебно-деловые формальные отношения между работниками обусловлены должностными инструкциями, договорами и другими документами. Эти отношения носят безличный характер, т. е. не зависят от того, кто персонально выполняет ту или иную трудовую функцию. Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения труда и его специализации. Они бывают двух разновидностей:

- отношения по горизонтали (т. е. между работниками, занимающими одинаковое социальное положение). Это отношения взаимной ответственности, сотрудничества, взаимопомощи, требовательности и состязательности;

- отношения по вертикали, организационно-управленческие, то есть отношения между руководителями и подчиненными. Проявлением этих отношений являются руководство, подчинение, принципиальность, исполнительность.

Общественно-организационная структура формируется профсоюзными организациями и другими общественными органами при этих предприятиях, включает советы трудовых коллективов и др.

Социально-психологическая структура образуется на основе личных симпатий, дружбы, ценностных ориентации, увлечений, интересов и определяется личными качествами работников. Часто ее называют неформальной структурой.

Трудовой коллектив выполняет определенные экономические, управленческие и социальные функции.

Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и других процессов, в результате которых реализуется миссия организации.

Выполнение управленческих функций предполагает выдачу управляющих воздействий субъекта на объект управления.

Реализация социальных функций связана с активизацией человеческого фактора. Осуществление этих функций проявляется в постановке и решении задач социального развития коллектива.

Существует три уровня объединения работников в коллектив:

- основной коллектив - предприятие в целом. Это высший уровень объединения;

- вторичный коллектив - промежуточный уровень. Это коллективы цехов, отделов;

- первичный коллектив - нижний уровень. Это бригады, секторы, лаборатории.

Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социальные качества работников, групповые ценности и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллективов в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между их членами. Такое непосредственное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений. Часто эти первичные (контактные) коллективы называют малыми группами, определяющим признаком которых является не малочисленность, а непосредственность коммуникационных связей между ее членами. В коллективах выделяют и большие группы, но в них общение ограничено.

Формальные и неформальные группы и управление ими

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Не случайно Антуан де Сент-Экзюпери писал:

«Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения».

Каждый из нас принадлежит одновременно к нескольким группам: это трудовой коллектив, семья, компания друзей и т. п. По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными группами и соответствуют в основном подразделениям организации. Лидеры этих групп (руководители подразделений) обычно назначаются администрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею.

Неформальная группа - это группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т.п. В неформальные группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, во взаимопомощи, в защищенности, в общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей - еще недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а цели неформальных групп формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В таблице 8 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Каждая неформальная группа имеет своего лидера, превосходство которого добровольно признают все члены этой группы. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении целей, укреплять ее существование. Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы взаимодействуют с формальными.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов. На первом этапе группа еще складывается. Все присматриваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Проявились сильные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществляются коллективные действия. Возникли группировки и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются четкие решения и быстро исполняются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап является обычно переломным, так как на этом этапе возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Как формировать наиболее эффективные группы?

На этот вопрос нет готового ответа, но есть определенные рекомендации.

Таблица 9 - Распределение ролей в группе

Тип	Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
«Администратор»	Консервативен, обязателен, предсказуем	Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина.	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
«Мыслитель»	Индивидуальный, серьезный, не ортодоксальный	Одаренность, воображение, интеллект	Рассеянность, «витание в облаках», склонность не замечать практические детали
«Исследователь ресурсов»	Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный	Умение сходиться с людьми и исследовать все новое	Склонность терять интерес к работе, когда проходит: увлечение
«Оценивающий»	Рассудительный, хладнокровный, осторожный	Благоразумность, практичность	Недостаток вдохновения или способности стимулировать ДРУГИХ
«Душа команды»	Социально ориентированный, чувствительный, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
«Доводящий до конца»	Старательный, организованный, добросовестный	Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению работы	Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывает влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы.

Таблица 10 - Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

_______Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Возраст, состояние здоровья, физические способности работников, географическая среда, сезонность и т.п.
Социально-экономические	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, квалификация и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защищенности
Технико-организационные	Техническая вооруженность и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.), объем и качество получаемой информации
Социально-психологические	Отношение к труду, психологический климат
Рыночные	Конкуренция, инфляция, банкротство, безработица, возможность выбора сферы деятельности и приложения труда

На эффективность групповой деятельности существенное влияние оказываю групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

Групповое единомыслие - это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслие, гармонию группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, а они могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

1. Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

2. Назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

3. Уметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

4. Отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

5. Если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов. Культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма - моя община - моя семья», В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более ста тысяч таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирм - от рабочего до директора. В результате японские менеджеры добились того, что все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и регулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. Однако кружки качества призваны не только выявлять и устранять недостатки. Их задачи шире. Союз японских ученых и инженеров сформулировал основные задачи кружков качества: способствовать улучшению развития предприятия, соблюдать гуманность и охрану труда, создавать возможности для развития человеческих способностей.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1. Достижение совершенства в работе - естественная потребность каждого человека;

2. Люди, выполняющие работу, - настоящие специалисты;

3. Рабочие нацелены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей;

4. Кружок качества, с одной стороны,- познавательный и образовательный процесс, а с другой, - это процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более миллиона предложений, из которых 80 процентов внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.

Проблемы власти и лидерства

Эффективность управления во многом зависит от руководителя организации.

Руководитель организации в идеальном варианте - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Управление и лидерство не одно и то же. Файли, Хаус и Керр считали: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают поставленные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Лидерство - это способ оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Лидер формальной или неформальной группы (организации) имеет власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. Власть - необходимый элемент управления. Как справедливо утверждает социолог Роберт Бристед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

Однако не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и подчиненные имеют власть над руководителем, ибо, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Поэтому хороший руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не чрезмерной, так как злоупотребление властью вызывает у подчиненных чувство обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Власть может принимать различные формы. Обычно различают пять форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что начальник может помешать удовлетворению его насущных потребностей или доставить другие неприятности;

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный считает, что руководитель может удовлетворить его потребность или доставить удовольствие;

3. Экспертная власть - работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4. Эталонная власть - это власть примера, когда подчиненный хочет быть похожим на начальника;

5. Законная власть - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг выполнять их. Исполнять приказания учит традиция. Поэтому законную власть часто называют традиционной.

Менеджер должен быть лидером, то есть индивидуумом, к которому прислушиваются другие люди. Это необходимо, во-первых, для того чтобы завоевать психологический (неформальный) авторитет в коллективе, во-вторых, чтобы выработать свой стиль управления, в-третьих, чтобы создать эффективную мотивацию работников.

Лидер должен быть независимым, готовым в любой момент уйти, ибо выражение интересов коллектива вовсе не означает покорность ему.

Лидер должен обладать определенным набором качеств, часть которых может быть дана от природы, а часть приобретена в процессе упорной работы над собой.

Менеджер получает полномочия руководить людьми от вышестоящей инстанции, то есть он становится «формальным лидером», который назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо еще обрести всеобщее признание своих подчиненных, то есть стать еще и «неформальным лидером».

Влияние лидера на людей происходит главным образом по двум направлениям:

- признание его личного авторитета (члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.);

- признание его личных качеств (человечность, обходительность, справедливое отношение к людям и т. п.).

В реальной жизни все это проявляется как добровольное признание исключительности лидера. Окружающие обычно воспринимают такого лидера по четырем моделям.

«Один из нас» - предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, страдает: жизнь приносит ему и удачу и неприятности.

«Лучший из нас» - имеется в виду, что лидер является примером для всей группы и как человек, и как профессионал. Подчиненные стремятся подражать такому лидеру.

«Воплощение добродетели» - считается, что лидер является носителем норм морали. Он разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.

«Оправдание ожиданий» - в этой модели предполагается, что поведение лидера не зависит от меняющейся обстановки, то есть лидер всегда должен быть верен своему слову и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.

Лидерство - это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства.

Люди следуют за лидерами, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя далеко не всегда реально дать) средства для удовлетворения их насущных потребностей, указать верный путь к цели. Власть лидера основывается и на таких посылах:

- хорошем знании подчиненных;

- умении поставить себя на их место, понять их стремления:

- способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы и последствия тех или иных действий;

- понимании психологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных) и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;

- возможности увлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;

- гибкости, настойчивости, упорстве;

- обширных знаниях, эрудиции и многом другом.

Проблемы лидерства обычно рассматривают в контексте целенаправленного управления. В частности, американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных проблем Тид Ордуэй в работе «Искусство лидерства» определял лидерство как влияние на людей для совместного достижения некоторой цели, которую они считают желательной. При этом он полагал, что большинство людей хотят принадлежать к какой-либо ориентированной на достижение цели группе, например к церкви, предпринимательской компании, клубу. Поскольку лишь немногие призваны быть лидерами, большинство людей хотят, чтобы их вели, и чувствуют себя удовлетворенными в качестве ведомых.

Людей можно вести за собой разными способами. Иногда лидеры запугивают, однако увещевания и ободряющие беседы скорее ведут к успеху. Важно, чтобы цели, которые укрепляют авторитет лидера, были четко сформулированы и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые работники с энтузиазмом себя идентифицируют.

Наиболее существенными чертами лидера Тид Ордуэй считал следующие:

1. Физическая и эмоциональная выносливость;

2. Понимание назначения организации и целей ее деятельности;

3. Энтузиазм, который обычно трансформируется в господство и влияние;

4. Дружелюбие и обаяние;

5. Порядочность.

До 50-х годов господствующей была теория личных качеств лидера. Американский ученый Р. М. Стогдилл изменил этой традиции. Основательно изучив исследования о лидерстве, он выдвинул следующий аргумент: хотя некоторые характерные качества присущи всем лидерам, лидерство лучше «рассматривать во взаимодействии многих независимых переменных, которые находятся в состоянии непрерывного движения и изменения». Этого аргумента оказалось достаточно для того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на лидерство как на некоторый набор личных качеств и рассматривать активную деятельность. Так, на первый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидера, а не его личных качеств. Это направление оформилось в теорию Д. МакГрегора о стилях управления.

Американский ученый Р. Лайкерт считал, что наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет связующую роль между высшим и низшим уровнями управления в организации, т. е. информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высшую администрацию -о том, что происходит среди работников.

Р. Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. Среди факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил четыре типа организационных структур.

1. Организации первого типа. Этому типу организации Р.Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

2. Организации второго типа. Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу: «мастер - работник». В большей мере, чем в организации первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

3. Организации третьего типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4. Организации четвертого типа. Этот тип организации Р. Лайкерт определил как основанный на участии. Лидеры доверяют своим подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток распространяется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по принципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть лидеров создают организационные структуры второго и третьего типов, поскольку использование структуры четвертого типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства.

Социально-психологический климат в коллективе

В трудовом коллективе отношения между его членами обусловлены двумя факторами: производственной деятельностью (это формальные отношения) и межличностными отношениями (неформальные). Состояние неформальных межличностных отношений в трудовом коллективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.

Социально-психологический климат коллектива (СПК) всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. А атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат - это преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу.

Социально-психологический климат - это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения. СПК является одним из наиболее важных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека.

Социально-психологический климат может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности.

При отрицательном СПК начинают ухудшаться экономические результаты и, в конечном итоге, происходит распад коллектива.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к человеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требовательности людей друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК - преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного отношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений коллектива может привести к конфликту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах деятельности. Психологическая совместимость - это наиболее благоприятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения совместимости надо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим - дополняли друг друга.

Положительный СПК - важнейшее условие развития творческой инициативы трудящихся. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о социально-психологическом климате коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие настроения для работы, что сильнее снижает производительность труда, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оценки применяют несколько методов. Один из них - анкетирование.

Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые проявляются в виде групповой активности. Эти межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед подразделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, то есть у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).

Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межличностные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план, в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями трудового коллектива, необходимо знать уровень его Цое.

Определяют этот уровень по методике Вайсмана, суть которой в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из перечня качеств пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. При этом в опросник включают качества, которые учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива.

Уровень Цое (в процентах) определяется по формуле:

где

n - максимальное предпочтение качеств;

m - минимальное предпочтение качеств;

N - общее число выборов.

Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. А если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшения в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности различают трудовые коллективы:

- сплоченные;

- расчлененные (слабосплоченные);

- разобщенные (конфликтные).

Для сплоченного коллектива характерны стабильность его состава, поддержание между членами коллектива дружеских контактов в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общественной активности и как результат этого - высокие производственные показатели. Возникает чувство «мы - группа».

Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отношения, социально-психологические контакты не развиты, высока текучесть кадров, часты конфликты.

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность персонала предполагает сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений.

Достижение этих условий определяется тремя группами факторов.

Первая группа включает факторы-условия деятельности и взаимодействия. К этим факторам обычно относятся специфика и сложность задачи (решаемой группой или персоналом), время совместной деятельности, количество работников (составляющих группу или персонал), взаимозависимость работников (при этом различается первичная взаимосвязанность, заданная извне, и вторичная взаимосвязанность, обусловленная возникшими отношениями), функциональная структура группы (первичная, заданная извне, и вторичная, возникшая в результате взаимодействия), а также степень изолированности и автономности рабочих групп.

Вторая группа факторов определяется степенью подобия партнеров (или их разнородностью) и степенью однородности (разнородности) группы по мотивации.

При этом степень подобия партнеров рассматривается обычно в двух аспектах:

а) по личностным характеристикам, в том числе ценностным ориентациям;

б) по мнениям, оценкам, установкам.

И, наконец, третью группу факторов составляют индивидуальные психологические особенности каждого работника: характер, темперамент, половозрастные особенности, степень выраженности мотивации и ее направленность, внешняя (заданная извне) или внутренняя мотивация.

Лекция 17

Тема Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала

Социально-трудовые отношения в рыночной экономике

Социально-трудовые отношения — это объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни.

Социально-трудовые отношения характеризуют как социально-экономические и психологические аспекты названных взаимосвязей, так и правоотношения, отражающие проекцию фактических социально-трудовых отношений на институциональный, законодательный, нормотворческий уровень.

Система социально-трудовых отношений имеет достаточно сложную структуру.

Одним из субъектов социально-трудовых отношений является наемный работник — гражданин, заключивший трудовой договор (контракт) с работодателем, руководителем организации или отдельным лицом на проведение определенной работы в соответствии со своими способностями, профессиональными знаниями, квалификацией и т.д. На практике в качестве наемного работника как субъекта социально-трудовых отношений могут выступать и индивидуум, и группы работников, различающиеся по своему социальному, профессиональному, территориальному и другому положению, по направленности интересов, мотивации труда и многим другим признакам.

Защищают социально-трудовые интересы наемных работников профессиональные союзы — массовые организации, объединяющие наемных работников. Однако это не исключает возможность существования других организационных форм объединения наемных работников.

Работодатель — это человек, работающий самостоятельно и постоянно нанимающий для работы одного или многих лиц. Работодатель может быть собственником средств производства или его представителем, например: руководитель организации, не являясь ее собственником, выступает в качестве работодателя.

Государство в системе социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики выступает в следующих основных ролях: законодатель, координатор и организатор регулирования этих отношений, работодатель, посредник и арбитр при трудовых спорах.

Уровень социально-трудовых отношений определяется свойствами социальной среды, в которой функционируют субъекты этих отношений, т.е. можно выделить индивидуальный и групповой уровень, уровень отрасли, организации, рабочего места и др.

В качестве предметов индивидуальных социально-трудовых отношений выступают различные стороны трудовой жизни человека на разных этапах его жизненного цикла: трудовое самоопределение, профориентация, наем-увольнение, оценка труда, условия и оплата труда, вопросы пенсионного обеспечения и т.д. Предметом коллективных социально-трудовых отношений является кадровая политика, включающая весь спектр деятельности организации по управлению персоналом.

Типы социально-трудовых отношений характеризуют социально-психологические, этические и правовые формы взаимоотношений субъектов в процессе трудовой деятельности. Основополагающую роль в формировании типов социально-трудовых отношений играет принцип обеспечения равенства прав и возможностей субъектов этих отношений. Реализация этого принципа и сочетании с принципами солидарности и равноправного партнерства или же с принципом «господства - подчинения» служит основой различных типов социально-трудовых отношений характеристики которых представлены в таблице 14.

Для нормального функционирования система социально-трудовых отношений нуждается в регулировании и управлении на всех уровнях (государственном, региональном, организации) на основе государственной программно-нормативной регламентации, охватывающей все направления социально-трудовой сферы: занятость, условия и оплата труда, демографическая политика, миграционная политика и т.д. На уровне организации регулирование социально-трудовых отношений осуществляется с помощью системы коллективных договоров, в рамках которых определяются согласованные позиции работников той или иной организации и их работодателей по решению важнейших вопросов условий и оплаты труда, социальных выплат и компенсаций, социального обеспечения и страхования и т.д. Многоуровневая система регулирования социально-трудовых отношений в Российской Федерации представлена на рис. 1.4.

Таблица 14 - Характеристика основных типов социально-трудовых отношений

Типы социально-трудовых отношений	Характеристика
Патернализм	Жесткая регламентация способов поведения субъектов социально-трудовых отношений, условий и порядка их взаимодействия со стороны государства или руководства организации
Социальное партнерство	Защита интересов субъектов социально-трудовых отношений и их самореализация в политике согласования взаимных приоритетов по социально-трудовым вопросам для обеспечения конструктивного взаимодействия
Конкуренция	Соперничество субъектов социально-трудовых отношений за возможность и лучшие условия реализации собственных интересов в социально-трудовой сфере
Солидарность	Взаимная ответственность людей, основанная на единодушии и общности их интересов, за перемены в системе социально-трудовых отношений и достижение согласия в принятии общественно важных решений в социально-трудовой сфере
Субсидиарность	Стремление человека к личной ответственности за достижение своих осознанных целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем
Дискриминация	Произвольное, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений, в результате которого нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда
Конфликт	Крайняя степень выражения противоречий интересов и цела! субъектов в социально-трудовых отношениях, проявляющаяся в форме трудовых споров, забастовок, локаутов

Рынок труда и его характеристики

Важнейшей сферой социально-трудовых отношений является рынок труда, в развитой рыночной экономике представляющий собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования работников в общественном производстве. Основными характеристиками рынка труда выступают предложение рабочей силы, т.е. контингент незанятого населения, ищущего работу, и спрос на рабочую силу или неукомплектованные рабочие места, отражающие неудовлетворенную часть общей потребности народного хозяйства в кадрах. Рынок труда может быть открытым и скрытым.

Открытый рынок труда — это экономически активное население, которое ищет работу и нуждается в подготовке, переподготовке, а также все вакантные рабочие места во всех секторах экономики.

Скрытый рынок труда — это лица, которые формально заняты в экономике, но в то же время в связи с сокращением производства или же с изменением его структуры могут быть высвобождены без ущерба для производства.

В зависимости от степени развития рыночных отношений рынок труда может быть частичным (фрагментарным), регулируемым, организованным, теневым (нерегулируемым).

Частичный (фрагментарный) рынок труда предполагает ограниченное действие фактора спроса и предложения рабочей силы на основе нормативного регулирования труда (трудовое законодательство, регулирующее вопросы найма и увольнения работника, условия труда, его оплату и т.п.).

Регулируемый рынок труда создает правовые основы поведения субъектов, выступающих на рынке труда, и предполагает, наряду с законодательным регулированием экономических, социальных и трудовых отношений, широкоразвитую систему коллективных договоров как источника нормативного регулирования.

Организованный рынок труда— высшая степень развитости рынка труда — предполагает, во-первых, развитую инфраструктуру, включающую комплекс организаций и учреждений, обеспечивающих функционирование рынка труда; а во-вторых, тесное взаимодействие политики занятости с другими направлениями социально-экономической и технической политики (научно-техническая политика, политика структурных изменений в экономике, в области образования, пенсионного обеспечения, семейная политика и пр.).

Теневой (нерегулируемый) рынок труда включает нерегулируемые формы занятости, проявляющиеся в уклонении от налогов и статистического учета, несоблюдении трудового законодательства и условий коллективных договоров и предполагающие самые разнообразные виды трудовой деятельности: нелегальный труд, работу по совместительству, подряды, паломничество, кооперативы и т.д.. но только в том случае, когда они не контролируются государственными органами и профсоюзами.

В зависимости от контингента работников, занятых по определенным профессиям и работам в отдельных отраслях промышленности или сферах экономики, складывается так называемая сегментация рынка труда, под которой понимается разбивка рынка на отдельные сектора-сегменты на основе различий в нуждах, характеристиках или поведении работников. При этом происходит разделение предложения рабочей силы и спроса на нее на группы, объединяющие совокупности людей, которые одинаково реагируют на один и тот же побудительный мотив занятости.

Политика занятости, проводимая в различных странах, определяет наличие двух основных моделей рынка труда — внешнего и внутреннего. Слагаемыми формирования модели рынка труда являются системы профподготовки, методы повышения профессионального и квалификационного уровня, практика продвижения работников и заполнения вакантных рабочих мест, особенности регулирования кадровой политики организаций на основе коллективных договоров. Каждой модели рынка труда соответствуют и свои системы производственных отношений.

Внешний рынок труда предполагает географическую и профессиональную мобильность рабочей силы между организациями. В рамках такого рынка предприятия комплектуются кадрами со стороны, подбирают готовых работников, рассчитывая на их подготовку вовне, в том числе на других предприятиях; основная форма подготовки кадров — ученичество.

Внутренний рынок труда основывается на профессиональном движении работников внутри организации. Профессии работников, замкнутые внутренним рынком труда, сложнее использовать в других организациях, так как они имеют специфический, присущий данной организации характер. Кроме того, и система производственных .отношений на внутреннем рынке труда, где и гарантии занятости, и материальное положение работника (уровень заработной платы, объем социальных выплат и льгот) зависят от стажа работы на данном предприятии, препятствуют переходу работника в другие организации.

В условиях многообразия форм собственности, разных уровней развития отдельных регионов, особых условий занятости в мегаполисах и монопромышленных городах возможно существование в рамках общенационального рынка труда различных региональных моделей. Так, рынок труда в крупных индустриальных центрах с развитой инфраструктурой может успешно функционировать в открытом режиме: работники, уволенные с одного предприятия, имеют широкий выбор трудоустройства; период безработицы у этих лиц, как правило, непродолжителен. Иное дело на территориях, где функционирует одна крупная организация, в которой работает подавляющее большинство трудоспособного населения этой территории. Спад производства или его остановка в этом случае имеют тяжелые последствия для жителей данного региона. В сельских районах с перерабатывающей сельскохозяйственную продукцию промышленностью, в регионах с сезонными отраслями промышленности рынки труда также имеют свои особенности.

В связи с этим можно сказать, что региональная структуризация рынка труда является важнейшим компонентом политики занятости. Другим важным видом структуризации рынка труда является структуризация по демографическим и профессиональным признакам отдельных категорий и групп трудоспособного населения.

По демографическим признакам различаются рынки труда молодежи, женщин, инвалидов, пожилых трудящихся, отличающиеся различной степенью мобильности рабочей силы, различным уровнем трудоспособности и активности на рынке труда и прочими характеристиками.

К профессиональным рынкам труда можно отнести: рынок труда инженеров, рынок труда ученых, рынок труда учителей, рынок труда врачей и т.д. На профессиональных рынках труда работников объединяют профессиональные интересы, выходящие за рамки организаций, где они заняты. За рубежом для специалистов высшей и средней квалификации нередки случаи объединения в профессиональные организации, общества или ассоциации инженеров, врачей и т.п.

Структуризация рынка труда по различным признакам позволяет проводить дифференцированную политику на рынке труда.

Различный уровень гарантий занятости у разных категорий работников привел к образованию так называемого дуального рынка труда, который предполагает деление работников на тех, у кого сильные гарантии занятости, высокие заработная плата, социальные льготы, иначе говоря — высокое качество трудовой жизни, и на тех, у кого слабые гарантии занятости. Дуальный рынок труда может существовать как в экономике в целом, так и в отдельных отраслях и на предприятиях, разделяя всех занятых на первичный и вторичный рынки труда.

Важное значение в условиях перехода к рынку приобретают гибкие формы занятости, или гибкий рынок труда— комплекс мер социально-экономического, производственного и юридического характера для быстрого приспособления деятельности организаций к изменяющимся условиям хозяйствования.

Гибкость рынка труда включает несколько основных аспектов: территориальную и профессиональную мобильность рабочей силы; гибкость издержек на рабочую силу (включая гибкость уровня, структуры и дифференциации заработной платы); гибкость в управлении людскими ресурсами на уровне предприятия (наем, ротация, редукция, увольнение); гибкость регулирования рабочего времени.

Исходную базу для определения количественных характеристик трудовых ресурсов страны, региона или населенного пункта образуют показатели численности, состава и движения населения соответствующей территории. Конкретно имеются в виду следующие показатели:

1) средняя численность населения за год

где - численность населения на начало года,

- численность населения на конец года;

2) общий коэффициент рождаемости (n) за год (в промилле):

где — число новорожденных за год;

3) общий коэффициент смертности (m) за год (в промилле):

где, — число умерших за год;

4) естественный прирост (убыль) населения за год (Е):

5) коэффициент естественного прироста населения (в промилле):

6) механический (миграционный) прирост (убыль) населения за год (С):

где — число прибывшего населения за год,

— число выбывшего населения за год;

7) коэффициент механического прироста населения

8) общий прирост населения за год

9) коэффициент общего прироста населения (К_о) (в промилле):

10) перспективная (прогнозируемая) численность населения на конец анализируемого года или на начало следующего года

Численность трудовых ресурсов (Т) определяется следующим образом:

где — численность населения в трудоспособном возрасте;

— численность неработающего населения того же возраста, считающегося согласно установленным государством правовым нормам нетрудоспособным (инвалиды I—II групп и лица льготных пенсионных возрастов);

— работающие лица пенсионного возраста;

— работающие подростки до 16 лет.

Среднегодовая численность трудовых ресурсов за год

Естественный прирост трудовых ресурсов

где — численность лиц, входящих в трудоспособный возраст, а также численность лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет, вовлекаемых для работы в общественном производстве;

• — численность лиц, выходящих за пределы трудоспособного возраста, а также численность лиц, умерших или получивших инвалидность в трудоспособном возрасте.

Статус занятости определяется для трудовых ресурсов, участвующих в общественно полезной деятельности. К ним относятся две группы населения: члены первой группы предлагают рабочую силу для производства товаров и услуг с целью получения дохода (в государственном секторе экономики; в кооперативах; в частном секторе), второй — участвуют в общественно полезной деятельности, не приносящей прямого денежного дохода либо приносящей доход, непосредственно не связанный с производством товаров и услуг (учащиеся с отрывом от производства; служащие Российской Армии).

Часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, составляет экономически активное население (рабочую силу). Численность экономически активного населения устанавливается по состоянию на определенный период и включает занятых и безработных.

К занятым в составе экономически активного населения относятся лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, которые в рассматриваемый период:

а) выполняли работу по найму за вознаграждение (на условиях полного либо неполного рабочего времени), а также иную приносящую доход работу (самостоятельно или у отдельных граждан);

б) временно отсутствовали на работе из-за болезни, травмы, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;

в) выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относятся лица 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период:

а) не имели работы (доходного занятия);

б) и в то же время занимались поиском работы (обращались в службу занятости, к администрации предприятия, использовали личные связи, помещали объявления в печати и др.) или предпринимали шаги к организации собственного дела;

в) и в то же время были готовы приступить к работе.

Следовательно, при отнесении к безработным должны присутствовать все три критерия, перечисленные выше. К безработным относятся также лица, обучающиеся по направлению служб занятости или выполняющие оплачиваемые общественные работы, получаемые через службы занятости.

Учащиеся, студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если они занимались поиском работы и были готовы приступить к ней.

В составе безработных выделяются лица, не занятые трудовой деятельностью, зарегистрированные в службе занятости в качестве ищущих работу, а также признанные безработными.

В международной практике распространено также понятие «гражданское экономически активное население», в состав которого не включают военнослужащих.

Экономически неактивное население — это та часть населения, которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся:

а) среди населения в трудоспособном возрасте:

учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, обучающиеся в Дневных учебных заведениях и не занятые никакой деятельностью, кроме учебы;

лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, °о.1ьными, родственниками и т.п.;

лица, прекратившие поиск работы в связи с исчерпанием всех возможностей ее получения, однако они могут и готовы работать;

лица, которым нет необходимости работать независимо от источника их дохода;

б) среди населения, не входящего в состав трудовых ресурсов:

лица, получающие пенсии (по старости, на льготных условиях, по случаю потери кормильца) и не занятые никакой деятельностью;

инвалиды, получающие пенсии и не занятые никакой деятельностью.

Ситуация на рынке труда оценивается не только через абсолютную численность занятых и безработных, но и через уровень безработицы и уровень занятости, которые определяются как удельный вес соответствующей категории рабочей силы в численности экономически активного населения на начало (конец) периода. При этом принято отличать фактическую безработицу, рассчитанную по методологии МОТ (Международная организация труда) на основе выборочных обследований, от официально зарегистрированной в органах Федеральной службы занятости.

Фактический уровень безработицы (в %) выражается следующим образом:

где — численность безработных, определенная по методологии МОТ на основании выборочных обследований населения (о критериях отнесения к безработным по методологии МОТ говорится в предыдущем параграфе);

— численность экономически активного населения. Уровень официально зарегистрированной безработицы (в %) определяется по формуле:

где — численность незанятых, официально зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу, а также признанных безработными.

При отсутствии величины численности экономически активного населения она может рассчитываться следующим образом:

где 3 — списочная численность занятых в народном хозяйстве или регионе;

Б — численность безработных, рассчитанная по методологии МОТ (Бф), либо численность незанятых, зарегистрированных в органах службы занятости в качестве ищущих работу (Б ).

Уровень занятости экономически активного населения (в %) составит:

Уровень занятости трудовых ресурсов (в %) равен:

Занятость населения

Одним из основных предметов социально-трудовых отношений, реализуемых на рынке труда, являются отношения занятости. В соответствии с действующим в России законодательством под занятостью понимается деятельность граждан, связанная с ■> удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая, как правило, им заработок (трудовой доход).

Управление занятостью в практическом плане можно определить как целенаправленное воздействие на рынок труда, расширение спроса на рабочую силу и поддержку эффективного предложения рабочей силы (обеспечение масштабов, условий и форм включения работников в полезную деятельность, формирование, распределение, использование, высвобождение, переподготовка и перераспределение занятых работников). В рамках такого подхода различают полную, рациональную, эффективную занятость.

Полная занятость — это состояние, при котором обеспечены работой все нуждающиеся в ней и желающие работать, что соответствует наличию сбалансированности между спросом и предложением рабочей силы.

Рациональная занятость — это занятость, обоснованная с точки зрения процессов формирования, распределения (перераспределения) и использования трудовых ресурсов с учетом их половозрастной и образовательной структуры, режимов воспроизводства трудоспособного населения и его размещения на территории страны.

Эффективная занятость — занятость, которая обеспечивает достойный доход, здоровье, повышение образовательного и профессионального уровня для каждого члена общества на основе роста общественной производительности труда.

Различают также виды и формы занятости. Виды занятости — это распределение активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям народного хозяйства. Формы занятости — это организационно-правовые способы, условия трудоиспользования, различающиеся нормами правового регулирования продолжительности и режимов рабочего дня (полный и неполный рабочий день, жесткие пли гибкие режимы труда и отдыха), регулярностью трудовой деятельности (постоянная, временная, сезонная, случайная), местом выполнения работы (на предприятиях или на дому), статусом деятельности (основная, дополнительная, вторичная) и т.п.

Стимулирование экономической активности и расширения вследствие этого занятости осуществляется с помощью государственной политики занятости, представляющей комплекс мер прямого и косвенного воздействия на социально-экономическое развитие общества и каждого его члена с целью достижения полной, эффективной и свободно избранной занятости.

Все меры государственной политики занятости могут быть разделены на две группы:

• активные, нацеленные на снижение уровня безработицы и повышение конкурентоспособности человека в борьбе за рабочее место путем проведения мероприятий, связанных с предотвращением (предупреждением, профилактикой) увольнений работников для сохранения рабочих мест; обучения, переподготовки и повышения квалификации лиц, ищущих работу; активного поиска и подбора рабочих мест; субсидирования создания новых рабочих мест (как на существующих предприятиях, так и путем развития самозанятости); организации новых рабочих мест через систему общественных работ и др.;

• пассивные, направленные на сглаживание негативных последствий безработицы, предполагающие ответственность государства за положение субъектов на рынке труда и включающие регистрацию ищущих работу, страхование от безработицы, неденежные формы поддержки безработных и др.

Безработица

Одним из самых сложных явлений социально-трудовой сферы, органически связанным с рынком труда и занятостью населения, является безработица, выступающая в чисто экономическом плане как отсутствие занятости у определенной, большей или меньшей части экономически активного населения, способной и желающей трудиться.

В современной экономике безработица рассматривается как естественная и неотъемлемая часть рыночного хозяйства. В этой связи большой интерес представляет классификация форм безработицы по различным критериям (таблица 15).

Таблица 15 - Формы безработицы и их характеристика

Критерии классификации	Формы безработицы	Характеристика
1 Причины возникновения безработицы	Фрикционная	связана с добровольной сменой работы в связи с различными причинами: поиском более высокого заработка или более престижной работы, с более благоприятными условиями труда и пр.
	Институциональная	порождается самим устройством рынка рабочей силы, факторами, влияющими на спрос и предложение рабочей силы
	Добровольная	возникает, когда часть трудоспособного населения по тем или иным причинам просто не желает работать
	Структурная	вызывается изменениями в структуре общественного производства под влиянием научно-технического прогресса и совершенствования организации производства
	Технологическая	связана с переходом к новым поколениям техники и технологии, механизацией и автоматизацией ручного труда, когда для данного производственного процесса часть рабочей силы оказывается либо ненужной, либо требует нового, более высокого уровня квалификации или перепрофилирования
	Конверсионная	разновидность структурной безработицы, связана с высвобождением работников из отраслей военной промышленности, а также из армии
	Циклическая	возникает при общем резком падении спроса на рабочую силу в период спада производства и деловой активности, вызываемого экономическим кризисом
	Региональная	имеет региональное происхождение и формируется под воздействием сложной комбинации исторических, демографических, социально-психологических обстоятельств
	Экономическая	вызывается конъюнктурой рынка, поражением части товаропроизводителей в конкурентной борьбе
	Сезонная	вызывается сезонным характером деятельности в отдельных отраслях
	Маргинальная	безработица среди слабозащищенных слоев населения
2 Продолжительность безработицы	Краткосрочная	продолжительность до 4 месяцев
	Продолжительная	продолжительность 4-8 месяцев |
	Длительная	продолжительность 8-18 месяцев
	Застойная	продолжительность более 18 месяцев
3 Внешняя форма проявления безработицы	Открытая	включает всех незанятых граждан, ищущих работу
	Скрытая	включает работников, фактически занятых в экономике, но в действительности являющихся «лишними»

Логическим продолжением предложенной классификации форм безработицы является ее структуризация по следующим половозрастным, профессионально-квалификационным и социальным признакам: по полу, с выделением наименее защищенных в социальном отношении безработных-женщин; по возрасту, с выделением молодежной безработицы и безработицы лиц предпенсионного возраста; по социальным группам (рабочие, интеллигенция, служащие, технические исполнители); по уровню образования; по профессиональным и стажевым группам; по уровню доходов и обеспеченности; по причинам увольнения; по ментальным группам.

Безработица влечет за собой серьезные экономические и социальные издержки. Одно из главных негативных экономических последствии безработицы — недовыпуск продукции, недоиспользование производственных возможностей общества. Зависимость между уровнем безработицы и отставанием объема ВНП нашла выражение в законе Оукена: превышение на 1% фактического уровня безработицы над естественным ведет к отставанию фактического объема ВНП на 2,5% от потенциального.

Внутренние рынки труда и занятость персонала организации

Организационные формы трудовой деятельности в современном обществе таковы, что работники занимают рабочие места в рамках конкретных организаций. Это обусловливает выделение из рынка труда (как правило, регионального) субрынков — рынков труда конкретных организаций (внутренних рынков труда). При этом внутренний рынок труда тесно связан с внешним по отношению к нему — с региональным рынком труда. Организация выступает на региональном рынке труда в двух ролях: во-первых, как покупатель рабочей силы, поскольку именно организация, располагая рабочими местами, определяет спрос на рабочую силу. Кроме того, в организации, где происходит процесс непосредственного потребления рабочей силы, реализуется рыночный механизм в части обеспечения соответствия цены рабочей силы и стоимости затрат на ее воспроизводство. Во-вторых, организация выступает в качестве поставщика на региональный рынок труда излишней рабочей силы или рабочей силы, не соответствующей по своим качественным характеристикам требованиям производства.

Внутренний рынок труда обеспечивает уже занятым в производстве работникам определенную степень защиты от прямой конкуренции на внешнем рынке труда. Однако на внутреннем рынке труда проявляется присущая ему конкуренция между работниками в должностном продвижении, получении более выгодных работ, занятии освободившихся вакансий.

Основными функциями внутреннего рынка труда являются обеспечение сбалансированности спроса и предложения труда внутри организации, корректировка профессионально-квалификационных характеристик работников в соответствии с постоянно изменяющимися требованиями технологии, организации производства; социальная защита работников организации и обеспечение гарантий занятости.

Государственная система управления трудовыми ресурсами

Государственная система управления трудовыми ресурсами Российской Федерации включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные социально-трудовые отношения, а также методы управления и механизм их использования. Ее задачами являются принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области социально-трудовых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д. В условиях рыночных отношений государственное регулирование социально-трудовых отношений носит ограниченный характер и, как свидетельствует опыт развитых стран, касается вопросов трудового законодательства, занятости, оценки уровня жизни и некоторых других.

В условиях современной России для сферы труда характерен переход от монополии государства в административном определении правил регулирования социально-трудовых отношений к их программно-нормативной регламентации на принципах демократизации и регионализации. Это означает установление при помощи нормативных актов (законов, указов, постановлений) границ, в рамках которых действуют субъекты социально-трудовых отношений. К таким нормативным актам относятся: основы законодательства о труде, пенсионное законодательство; закон об индексации доходов населения; закон о занятости; нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан (инвалидов, молодежи, матерей с детьми), профессиональных групп трудящихся и т.п.

Программы подразделяются на федеральные, призванные решать проблемы общенационального или межрегионального масштаба, региональные, отраслевые, частные.

Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в том числе в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат — Совета Федерации и Государственной Думы.

Органы исполнительной власти осуществляют исполнение законов; на них возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Исполнительную власть осуществляет Правительство РФ, формируемое Президентом. Правительство обеспечивает соответствие Конституции РФ федеральных законов, нормативных указов Президента в области социально-трудовых отношений на практике.

Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Судебную власть представляют суды: Конституционный, Верховный, Высший Арбитражный суд.

Центральным органом федеральной исполнительной власти, осуществляющим руководство работой по обеспечению единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в Российской Федерации, является Министерство здравоохранения и социального развития. Министерство здравоохранения и социального развития России работает во взаимодействии с центральными органами федеральной исполнительной власти субъектов Федерации и с общественными организациями, подведомственные ему организации, учреждения, предприятия и органы по труду и занятости населения субъектов Федерации образуют единую государственную систему управления социально-трудовыми вопросами в Российской Федерации.

Лекция № 19

Тема Виды обеспечения системы управления персоналом

Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Качественная характеристика

До недавнего времени в нашей стране службы управления персоналом на предприятиях и в органшациях были представлены главным образом отделами кадров, которые имели низкий организационный статус и были слабыми в профессиональном отношении. Обычно для работы в этих отделах привлекались офицеры, вышедшие в отставку, секретари-машинистки, имевшие значительный стаж работы в организациях. и другие категории работников, не имевших специальной подготовки. Деятельность отдела кадров сводилась в основном к оформлению документов поступающих на работу и увольняющихся сотрудников.

В настоящее время служба управления персоналом становится важнейшим подразделением предприятия и к кадровому обеспечению системы управления персоналом предъявляются серьезные требования. Важнейшими задачами подразделений, осуществляющих управление персоналом, являются: социально-психологическая диагностика работников, регулирование межгрупповых и межличностных взаимоотношений, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, знание кадрового потенциала и его оценка, маркетинг кадров, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, подготовка резерва руководящих работников и т.п.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы

• общая численность работников организации;

• конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

• сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.):

• техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты. все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ груда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи, с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятии автомобильной промышленности рассчитывается по формуле (1).

Ч = 0,0017*Р_п^0,9117*K_п^0,3554 (1)

где Р_п — общая численность работников предприятия;

К_м — количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе

формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле (2)

Ч=Т*К/Ф_п (2)

где Т— общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час;

К— коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К = 1.15);

Ф_п — полезный фонд рабочего времени одного работника за год. в час. (в среднем принимается равным 1840 час. но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (таблица18).

Таблица 18 - Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала

Понятия	Характеристика понятий
Профессия	Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и др.)
Специальность	Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и др.) .
Специалисты	Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др.
Квалификация	Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае - это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника— это степень и вид профессиональной обученное™, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду II, 1 категории, ведущий инженер и т.д.)
Должность управленческая	Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих содержится около 270 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

• руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

• специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;

• других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др.

Приведем квалификационную характеристику менеджера по персоналу организации в соответствии с Квалификационным справочником.

Документационное обеспечение

Документационное обеспечение — организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным, во втором — децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ — во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа се работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.

Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

• ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

• ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов* и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

• плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

• первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

• отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

• по социальному обеспечении (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

• организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровом вопросам (о приеме па работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.). план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Особенностью нынешнего этапа является то, что если в кадровых службах государственных учреждений и предприятий сохраняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровой документации, то в коммерческих организациях часто недооценивается роль документации по личному составу, игнорируется необходимость создания отдельных видов документов и соблюдения правил их хранения. Руководители негосударственных и общественных организаций нередко склонны считать документацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной собственностью фирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленные государством правила ведения делопроизводства и сдачи документов на государственное хранение.

Однако в Основах законодательства РФ об Архивном фонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденном Указом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются две части: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фонды и архивные документы, находящиеся в собственности негосударственных объединений (корпораций, ассоциаций, акционерных обществ), общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов и т.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения о своих фондах и документах органам и учреждениям Государственной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих документов.

Следует учитывать, что сведения о численности, составе работающих, их заработной плате, условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест не могут составлять коммерческую тайну. Вместе с другими документами организации (годовыми отчетами о финансово-хозяйственной деятельности и др.) документация по личному составу подлежит передаче для длительного хранения в государственные архивы.

Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

Информационное обеспечение системы управления персоналом организации

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, — выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления — как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информационное обеспечение службы управлении персоналом укрупненно можно подразделить на внемашинное и внутримашинное. Такая классификация ИО может быть использована только при условии, что в подразделениях службы управления персоналом имеются средства вычислительной техники (например, персональные компьютеры или используемые ресурсы ВЦ организации).

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации: систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внемашинная информационная база представляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники.

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания, планы-графики и т.п.); по линии обратной связи — от объекта к органу управления — следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления). Внемашинное информационное обеспечение позволяет провести идентификацию объекта управления, формализовать информацию, представить данные в виде документов.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов. Основным элементом внутримашинного ИО является информационный массив, представляющий собой совокупность однородных записей. Структура массива, состав, порядок следования записей в массиве не зависят от типа машинного носителя. Поэтому на логическом уровне оценивается структура информационного массива, а на физическом уровне осуществляется реализация информационной базы с использованием современных технических средств.

Техническое обеспечение системы управления персоналом организации

Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.

Решить задачи управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки позволяет КТС. Эффективность

функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических методов решения задач управления на основе более полной и точной информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных расходов (в частности, сокращением персонала службы), а улучшением экономических показателей работы службы в целом и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления.

Рассматриваемый комплекс должен обладать информационной, программной и технической совместимостью входящих в него средств; адаптируемостью к условиям функционирования службы управления персоналом; возможностью расширения с целью подключения новых устройств. Исходные данные для выбора технических средств таковы: характеристики задач, предназначенных для решения службой управления персоналом организации; характеристики технологического процесса обработки информации; технические характеристики оборудования, которое может быть использовано как составная часть КТС службы управления персоналом.

Основными характеристиками задач, которые должны учитываться при выборе оборудования, являются:

• носители входной и выходной информации (документы, типизированные бланки, машинные носители информации и т.д.);

• объем входном и выходной информации по указанным носителям;

• объемы вычислительных работ;

• сроки выполнения работ по решению задач управления персоналом:

• формы и способы предоставления результатов решения задач пользователям.

При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования, а также: производительность при выполнении технологических операций; надежность работы; совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров; стоимость оборудования; состав и количество обслуживающего персонала: площадь, требуемую для размещения оборудования.

Материалы анализа технического обеспечения службы управления персоналом, а также данные об использовании технических средств, являются исходной базой составления задания на проектирование технического оснащения службы.

Проектные решения должны обеспечивать: рациональную структуру, состав, необходимое количество и эффективное распределение, размещение технических средств в структурных подразделениях службы: улучшение общего технического оснащения по отдельным видам и направлениям работ службы; соответствие производительности и надежности технологически связанных средств на уровне службы управления персоналом и в рамках системы управления организации в целом; комплексное использование технических средств при реализации подразделениями службы своих функций и отдельных работ; экономичность эксплуатации средств технического оснащения.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.

Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает:

• определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать;

• установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам;

• формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решить соответствующие задачи;

• определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня;

• выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного;

• проведение сравнительного анализа технических средств;

• обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;

• принятие решения о приобретении выбранных технических средств.

Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору про-

мышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов.

Нормативно-методическое обеспечение

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют трудовой распорядок в организации. Правила принимаются в следующем порядке. Администрация разрабатывает проект правил и выносит их на обсуждение общего собрания (конференции), которое и утверждает их

Типовая структура правил внутреннего трудового распорядка содержит следующие разделы:

1. Общие положения

1.1. Право на труд. Определение дисциплины

1.2. Цели правил

1.3. Использование правил

1.4. Применение правил

2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих

2.1. Документы

2.2. Обязанности администрации при приеме

2.3. Трудовые книжки

2.4. Прекращение трудового договора

3. Основные обязанности рабочих и служащих

3.1. Работать честно, соблюдать дисциплину

3.2. Повышать производительность

3.3. Улучшать качество работы

3.4. Соблюдать требования по охране труда

3.5. Устранять причины, мешающие работе

3.6. Содержать рабочее место в чистоте

3.7. Беречь имущество

3.8. Вести себя достойно

4. Основные обязанности администрации

4.1. Правильно организовать труд

4.2. Создавать условия для роста производительности труда

4.3. Развивать формы стимулирования труда

4.4. Планировать труд и обеспечивать выполнение поставленных задач

4.5. Совершенствовать организацию оплаты труда

4.6. Обеспечивать дисциплину

4.7. Соблюдать законодательстве!

4.8. Осуществлять профилактику травматизма

4.9. Контролировать знание работниками инструкции по охране труда

4.10. Развивать соревнование

4.11. Внедрять изобретения

4.1 2. Обеспечивать повышение квалификации

4. 13. Создавать условия трудовому коллективу для его работы

4.14. Внимательно относиться к нуждам работников