2. Основные направления деятельности суп

Основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация потенциальных способностей работника для достижения целей предприятия.

Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач.

Основные направления деятельности СУП:

1. Анализ и планирование рабочих мест, Определение потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.

Рабочее место - это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника.

В трудоресурсном аспекте необходимо определить совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника.

В организационно-техническом аспекте это организация и оснащение рабочих мест орудиями труда и другими материально-техническими средствами.

Планирование потребности в персонале - определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2. Подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей.

3. Расстановка и адаптация работников. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте. Адаптация - это взаимное приспособление организации и сотрудника.

4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника - это процесс его

перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

5. Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.

Подготовка персонала - это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.

Повышение квалификации - это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.

6. Оценка работника - определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.

7. Вознаграждение за труд (заработная плата) - это часть национального дохода и дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.

8. Мотивация труда - побуждение человека к определенному виду деятельности.

9. Трудовые отношения, развитие коллектива.

Для выполнения этих видов работ СУП должна быть укомплектована соответствующими специалистами, необходимо определить основные функции этих специалистов.

Организационная структура и штаты СУП Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:

• руководство организации,

• собственно служба управления персоналом (СУП),

• непосредственные руководители сотрудников.

По ряду функций управления персоналом существует четкое разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом - прерогатива СУП), по ряду функций - совместная выработка решений.

Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:

• масштаб предприятия

• сфера деятельности

• выполняемые задачи.

Таблица 1 - Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество.	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация).	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов управления персоналом.
Акционерное общество.	Управление предприятием через взаимодействие акционеров.	Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (раенгарсиис участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.).
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы).	Объединение на кратковременной целевой основе.	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы управления персоналом на уровне объединения).

По мнению специалистов вопрос о создании службы управления персоналом встает, когда число работников приближается к 50. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.

По мнению американских исследователей отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых на предприятии служащих различно в разных отраслях.

Отрасль	Штатные нормы СУП
Обрабатывающая (до 500 чел)	1:96
Обрабатывающая (500-999 чел)	1:116
Обрабатывающая (1000-4999 чел)	1:130
Обрабатывающая (свыше 5000 чел)	1:352
Исследования и развитие	1:102
Общественные нужды	1:154
Больницы	1:180
Банки	1:98
Страховые компании	1:101
Транспорт	1:272
Правительственные учреждения	1:272
Образование	1:161
Другие фирмы	1:194

Основными направлениями организационного развития СУП

являются:

• постоянное изменение целей кадровой службы в зависимости от ситуации;

• постоянное изменение функций;

• постоянное изменение структуры службы;

• изменение численности кадровой службы;

• изменение задач, функций, прав, обязанностей, ответственности работников кадровых служб;

• изменение места кадровой службы в системе организации;

• изменение отношений кадровой службы с другими подразделениями организации.

Для большинства кадровых служб России главной задачей в настоящее время является переход от старых методов работы к новым, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в условиях рынка.

Лекция 7

Тема КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Кадровое планирование: цели, задачи и виды

Кадровое планирование проводится для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации.

В литературе существует два подхода к определению предмета кадрового планирования.

Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».

Большинство отечественных специалистов рассматривают кадровое планирование как составную часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению обшей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено представлены на рисунок 1.

Рисунок 1 -. Цели и задачи кадрового планирования в организации

Различают несколько видов планов по персоналу: по найму, обучению, использованию, сохранению и др.

Определение потребности в персонале является первым этапом кадрового планирования, который включает определение качественной и количественной потребности.

Планирование использования кадров проводится с целью экономичного и справедливого по отношению к человеку распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.

Планирование высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависят имидж организации и ее микроклимат.

В зависимости от горизонта планирования, т.е. длительности планового периода различают:

• Краткосрочные планы (на период до 12 месяцев).

• Среднесрочные планы (на период от одного до пяти лет).

• Долгосрочные планы (на 5-10 лет).

Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Для кадрового планирования необходимы количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и информация о соответствии всех рабочих мест на предприятии в настоящем и будущем.

Планирование потребности в персонале

Основной целью планирования потребности в персонале является определение численности и качества персонала для обеспечения выполнения задач предприятия.

Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, а переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

Можно выделить два основных направления планирования потребности в персонале:

• количественное;

• качественное.

Планирование потребности ведется по категориям персонала: служащие и рабочие.

В свою очередь служащие группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления предприятием. Потребность же в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ - по квалификации.

При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны три варианта:

1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.

2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случаи потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.

3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает в себя:

• анализ требований, выявление и дифференциацию тех зна^: ний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг;

• анализ способностей, определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудником задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.

Методы расчета численности персонала Можно выделить три основных подхода к определению численности персонала:

1) маржиналистский;

2) экспертно-статистический;

3) аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства, т.е. определенного количества работников, которое обеспечивает ему максимум чистого дохода.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям.

Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.

Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

Нормирование труда позволяет определить затраты времени на выполнение конкретных работ в организации и рассчитать численность исполнителей и объемы выполняемых ими заданий.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда на выполнение заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной поручаемой ему работы, либо косвенно - через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Нормы труда (нормы выработки, времени, обслуживания, численности) устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации труда на основе нормативных материалов по нормированию труда.

Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников.

Норма выработки - это установленный объем работы, который работник или группа работников обязаны выполнить в единицу времени.

Норма обслуживания - это количество объектов (единиц оборудования, рабочих мест и т.д.), которые работник или группа работников обязаны обслужить в течение единицы рабочего времени.

Разновидностью нормы обслуживания является норма управляемости, определяющая численность работников, которыми должен руководить один руководитель.

Норма (норматив) численности - это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных функций или объемов работ.

Для повременно оплачиваемых работников устанавливаются нормированные задания на основе указанных выше видов норм труда.

Нормированное задание - это установленный объем работы, который работник или группа работников обязаны выполнить за рабочую смену, рабочий месяц (соответственно сменное или месячное задание) или иную единицу рабочего времени.

Единые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по одинаковой технологии в аналогичных условиях в одной или ряде отраслей народного хозяйства, и являются обязательными для применения во всех организациях при нормировании труда работников на соответствующих видах работ.

Типовые нормы труда разрабатываются на работы, выполняемые по типовой технологии, с учетом рациональных организационно-технических условий, уже существующих в большинстве или части организаций, где имеются такие виды работ, например, межотраслевые типовые нормы времени на работы по сервисному обслуживанию персональных электронно-вычислительных машин и организационной техники и сопровождению программных средств (утв. Минтруда России от 23 июля 1998 г. № 28). Типовые нормы, в отличие от единых норм, носят рекомендательный характер. Типовые нормы и нормативы могут быть включены в перечень нормативных материалов, обязательных для применения в организации, тогда они становятся обязательными.

По сфере применения нормы подразделяются на межотраслевые, отраслевые (ведомственные) и местные. Местные нормативные материалы разрабатываются на отдельные виды работ в тех случаях, когда отсутствуют соответствующие межотраслевые или отраслевые (ведомственные) нормативные материалы, а также при создании в организации более прогрессивных организационно-технических условий по сравнению с учтенными при разработке действующих межотраслевых и отраслевых (ведомственных) нормативных материалов для нормирования труда. Нормы труда устанавливаются на отдельную операцию (операционная норма) и взаимосвязанную группу операций, законченный комплекс работ (укрупненная, комплексная норма).

Наряду с нормами, установленными на стабильные по организационно-техническим условиям работы, применяются временные и разовые нормы. Временные нормы устанавливаются на период освоения тех или иных работ при отсутствии утвержденных нормативных материалов для нормирования труда. Срок действия временных норм не должен превышать трех месяцев. Разовые нормы устанавливаются на отдельные работы, носящие единичный характер (внеплановые, аварийные).

Нормативные материалы по труду содержат нормы для различных видов работ, которые учитывают особенности используемой технологии (традиционной или автоматизированной), количественные и качественные характеристики работы и ее результатов.

Нормы времени на отдельные работы, выполняемые работниками, могут устанавливаться по нормативам времени, либо опытно-статистическим путем. Соответственно этому различают два метода нормирования: расчетный и исследовательский.

Затраты времени по полному технологическому циклу определяются с помощью типовых норм времени, а также путем непосредственного изучения затрат времени с использованием следующих методов:

• хронометражные измерения;

• фотографии и самофотографии рабочего дня;

• моментные наблюдения;

• экспертные оценки.

Норма времени на выполнение единицы нормируемой работы рассчитывается по

нормативу оперативного времени и определяется по формуле:

Нвр = Н*К,

где Нвр - затраты времени на выполнение конкретного нормируемого вида работы, ч;

Н - норматив оперативного времени на выполнение данной работы, установленный по

сборнику норм, ч;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на организационно-техническое

обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности (принимается равным 1,1).

На основе нормативных материалов по нормированию труда производится расчет явочной

численности работников. Основой для расчета явочной численности работников являются

сведения, полученные в ходе обследования технологии работ, количественного содержания этих работ по трудоемкости их выполнения, по объемам, другим качественным параметрам.

При расчете явочной численности определяется годовая трудоемкость нормируемых работ (Тн) в часах с учетом объема каждого вида выполняемых работ по формуле:

где Нвр - затраты времени на выполнение нормируемого вида работы, ч;

Vi - объем конкретного вида работы, выполняемой за год.

Годовая трудоемкость ненормируемых работ (Тнн) в часах определяется методом

экспертных оценок с учетом объема выполненных работ по формуле:

Tнн = Tj*Vj,

где Tj — годовая трудоемкость ненормируемой работы конкретного вида;

Vj - годовой объем ненормируемых видов работ.

Общая годовая трудоемкость (То) работ рассчитывается по формуле:

То = Тн + Тнн .

Численность работников (Ч) рассчитывается по формуле:

Ч=(Тн + Тнн)/Фп = То/Фп ,

где Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч.

При расчете численности работников, занятых делопроизводством, к общей годовой трудоемкости прибавляется время, необходимое для выполнения несвойственных видов работ или операций (выполнение заданий руководства, замещение работников, курьерская работа и т.д.), которое принимается в размере 5-10 процентов от общей годовой трудоемкости.

В реальных условиях при расчете численности персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава работающих.

Явочный состав персонала - это все работники, явившиеся на работу.

Списочный состав персонала - это как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п.

Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5 - 10 %.

Среднесписочная численность персонала за год - это численность, которая рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев.

В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью.

Лекция 8

Тема УПРАВЛЕНИЕ НАЙМОМ ПЕРСОНАЛА НА РАБОТУ

Методология оптимального соотнесения работников и рабочих мест называется профессиональным клирингом. Идея профессионального клиринга заключается в том, чтобы, с одной стороны, каждый человек из множества профессий выбрал ту, которая для него более подходит, а из множества рабочих мест — то место, которое отвечает его способностям, знаниям, навыкам и желаниям; а с другой стороны, предприятие получило работников, наиболее достойных и подходящих занимать существующие должности. При таком подходе в равной степени удовлетворяются интересы обеих сторон.

Для практической реализации идеи профессионального клиринга необходимо располагать профессиограммами профессий и рабочих мест, а также объективными методами оценки профессиональных и личных качеств человека для составления его профессиональной персонограммы.

Профессиограмма - это ранговый список профессионально-значимых и личностных качеств сотрудника, необходимых для его эффективной работы в данной должности.

Персонограмма - это ранговый список профессионально-значимых и личностных качеств конкретного человека.

На практике существует 2 основных подхода к привлечению персонала:

• «Покупка» готовых специалистов. Максимальное соответствие квалификации, профессионально-значимых качеств претендента предъявляемым требованиям;

• Выбор потенциально сильных претендентов с нужными мотивами. Особая важность личностных качеств будущего сотрудника (способность к обучению, мобильность, лояльность, коммуникабельность)

Выбор подхода: если в профессиограмме должности более высокий ранг имеют профессиональные качества, то целесообразна «покупка» готовых специалистов, если личностные, то выбор потенциально сильных претендентов.

Факторы, влияющие на процесс найма персонала

Процесс найма персонала зависит от внутренней и внешней среды организации.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Стратегия управления

Тип совместной деятельности

Концепция управления персоналом

Тип кадровой политики

Стадия "жизненного" цикла организации

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

Состояние внешнего рынка труда

Законодательные и нормативные ограничения

Национальные особенности

Рассмотрим влияние основных факторов на процесс привлечения сотрудников в организацию.

№	Тип совместной деятельности	Общая характеристика	Требования, предъявляемые к персоналу
1.	Совместно-взаимодействующий	Обязательность участия каждого сотрудника в решении обшей задачи. Интенсивность труда исполнителей примерно одинакова. Особенности деятельности сотрудников определяются руководителем (характер труда мало изменчив).	Высокая ориентация на коллективные цели. Приверженность авторитету лидера. Ориентация на групповую нравственность. Традиционные способы поведения.
2.	Совместно- последовательный	Последовательное выполнение работы. Особенности деятельности сотрудников определяются спецификой технологического процесса.	Высокая технологическая дисциплина.
3.	Совместно-индивидуальный	Каждый исполнитель выполняет свой объем работы. Особенности деятельности сотрудников определяются индивидуальными особенностями и профессиональной позицией. Личное непосредственное взаимодействие может отсутствовать.	Высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения.
4.	Совместно-творческий	Особенности деятельности заключаются в возможности сотрудников работать в разных профессиональных позициях и выполнять разные коллективные роли в зависимости от стоящей задачи.	Ориентация на профессиональное развитие, самовыражение. Ориентация на сотрудничество специалистами разных областей. Гибкость, адаптация.

Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом определяет место и роль человека в общей системе управления и выдвигает требования к "качеству" сотрудников организации.

Концепция управления персоналом	Требования к кандидатам на должность
Экономическая (использования трудовых ресурсов)	Профессиональные навыки
Организационная административная (управления персоналом)	Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества
Организационная социальная (управления человеческими ресурсами)	Профессиональные знания, опыт, профессиональные навыки, личные качества, совместимость с коллективом
Гуманистическая (управления человеком)	Требований нет

Тип кадровой политики

При формировании персонала в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде различают открытую и закрытую кадровую политику.

	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Ориентация	На внешний персонал	На собственный персонал
Требования к персоналу	Соответствующая квалификация, компетентность	Личные качества, мобильность, адаптация
Условия применения	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока работников
Область применения	Новые организации, ориентированные на быстрый рост	Организации, ориентированные на создание корпоративной культуры

Стадия жизненного цикла организации

Рассмотрим влияние стадии жизненного цикла организации и типа кадровой политики на процесс найма персонала.

Стадии жизненного	Кадровая политике
цикла организации	Открытый тип	Закрытый тип
Формирование	Привлечение перспективных профессионалов. Формирование требований к кандидатам. Создание банка кандидатов на работу	Привлечение друзей, родственников и знакомых. Поиск перспективных студентов (выплата стипендии)
Развитие	Активная политика привлечения профессионалов. Лизинг персонала	Проведение внутрифирменных программ обучения. Планирование карьеры
Стабилизация (устойчивое функционирование)	Набор эффективных менеджеров (управляющих)	Использование совмещения, реализация программ обучения
Спад	Установление контактов с фирмами по трудоустройству, консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, переподготовка персонала
Реорганизация	Поиск перспективных специалистов. Консультационная помощь персоналу	Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. разработка программ частичной занятости

Состояние внешнего рынка труда

Переизбыток специалистов.

Недостаток специалистов.

Законодательные и нормативные ограничения

Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:

• социального происхождения;

• религиозных убеждений;

• национальной принадлежности;

• пола;

• возраста;

• участия в политической и профсоюзной деятельности.

При приеме на работу в государственные, муниципальные учреждения, организации и на предприятия запрещается прием на работу служащих, состоящих между собой в близком родстве или свойстве, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

Национальные особенности

Подход к привлечению персонала на работу во многом зависит от национальных традиций

Кадровая технология приема персонала на работу

Процедура приема персонала на работу состоит из 3 этапов.

Основные этапы процедуры приема персонала на работу

Подбор претендентов - поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов - процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала - оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

Процедура подбора претендентов на должность, в свою очередь, включает три этапа (см. рис. 8).

Схема процедуры подбора претендентов

Целью первого этапа является определение параметров и критериев отбора кандидатов на должность.

Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ (см. рис. 9) и ее характером.

Вторым этапом процедуры подбора претендентов на должность является выбор источника и метода подбора претендентов.

В таблице 6 приведена краткая характеристика основных источников и методов подбора персонала на работу, их достоинства и недостатки.

Таблица 6 - Источники подбора претендентов

Методы подбора
Внутренний источник	Внешний источник
1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. 4. Запрос сотрудников. 5. Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: • сверхурочной работы; • совмещения должностей; • временного найма кадров; • переноса отпусков; • многосменного режима работ.	1. Объявления в средствах массовой информации. 2. Вербовка. 3. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet- технологии). 4. Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. 5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. 6. Наем студентов во время каникул. 7. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 8. Лизинг персонала. 9. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
Внутренний источник	Внешний источник
1. Снижение затрат на привлечение персонала. 2. Более полная информация о возможностях кандидата. 3. 11агляднос развитие карьеры. 4. Меньший срок поиска претендентов.	1. Большой выбор кандидатов. 2. Возможность появления новых идей и приемов работы. 3. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4. Удовлетворение количественной потребности в персонале.
Недостатки
Внутренний источник	Внешний источник
1. Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2. Меньший выбор кандидатов. 3. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). 4. «Семейственность» => застой идей. 5. Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте.	1. Большие затраты на привлечение персонала. 2. Большой срок поиска. 3. Длительный период адаптации кандидата. 4. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 5. Возможность ухудшения рабочего климата — «обида» среди давно работающих.

Выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет решить ряд задач:

• привлечение наиболее подходящих кандидатов;

• исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно неподходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность;

• обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Отбор кандидатов

Процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов.

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям.

Состав этапов зависит от ранга вакантного места в организационной структуре.

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность.

В ходе анализа заявительных документов можно определить:

• уровень профессиональной подготовки;

• квалификацию;

• практический опыт;

• профессиональные навыки претендента.

Состав пакета заявительных документов.

Особое место среди заявительных документов занимает резюме кандидата.

ФОРМА РЕЗЮМЕ

ФАМИЛИЯ ИМЯ ОТЧЕСТВО

ЛИЧНЫЕ СВЕДЕНИЯ

Год рождения

Семейное положение

Адрес

Телефон

ОБРАЗОВАНИЕ

Кроме средних специальных и высших учебных заведений, указывают обучение в аспирантуре, на курсах, стажировки и др.

Год начала обучения	Год завершения	Наименование учебного заведения и его местонахождение

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В обратном порядке, начиная с последнего места работы, указываются организация, должность, время начала и завершения работы.

Год начала работы -год завершения работы	Название организации, ее расположение и занимаемая должность.

С РЕДА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ Приводятся сведения, показывающие основные направления профессиональной деятельности работника, его основные достижения в профессиональной сфере.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Приводится информация, которая может заинтересовать работодателя, подчеркивающая профессиональную компетентность работника (знание иностранного языка, навыки работы на персональном компьютере, обладание знаниями, навыками и опытом, которые повышают ценность работника в глазах работодателя).

Предварительная отборочная беседа

Цель - выявления общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям, допуск к дальнейшим этапам отбора.

Проверка профессиональных и личностных качеств претендента

Цель - получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность, составление их индивидуальных персонограмм.

Качества кандцдатов	Методы
Одаренность	Тесты на интеллектуальный уровень, способности (двигательные, сенсорные) Пример: IQ
Социальные способности: • способность к контактам • способность к конфликтам	Интервью, дискуссии в группе
Мотивация	Тесты
Свойства личности: • характер • психологический портрет	• характерологические тесты • исследование устойчивости к стрессу Пример: тест Кеттела, MMPI
Профессиональные способности	• тесты профессиональных способностей (пробная работа) • тесты на знания (например, Toefl)
Профессиональный опыт	• интервью • документы

Проверка состояния здоровья

Цель - определение физической пригодности кандидата к выполнению работы.

Медицинский осмотр, как правило, проводится с целью:

• убедиться, способен ли претендент справиться с будущей работой;

• предотвращения найма работников с болезнями «несовместимыми» с характером выполняемой работы (по перечню Минздрава РФ);

• предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию здоровья.

Дополнительные методы проверки

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы дополнительные методы.

Метод	Краткая характеристика
Метод «мозговых предпочтений»	Определение доминирующих функций мозга: кора левого полушария — «математический» ум, кора правого полушария —интуитивный» ум
Детектор лжи	Определение честности кандидата
Графологический анализ	Изучение психологического «портрета» кандидата, выявление «подозрительных» слабостей в структуре личности
Тестирование на использование наркотиков	Иммунологические исследования, анализ мочи, радиоиммунологический анализ волос
Астрологический прогноз

Собеседование

Собеседование по отбору персонала - это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель представителя организации - принятие решения о наиболее подходящей кандидатуре.

Цель кандидата - получение детальной информации об организации, должности, функциях.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при найме персонала:

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Характеристика основных стадий собеседования приведена в табл. 10.

Таблица 10 - Стадии собеседования при отборе на работу

Стадин	Содержание разговора	Преимущественные функции
Предварительная стадия	Приветствие, взаимное представление. Допускаются вопросы об yровне знаний кандидата о предприятии для выяснения «интенсивности его интересов». Заверение кандидата о конфиденциальности беседы.	Создание атмосферы доверия. Снижение барьеров и порога страха.
Основная стадия	Выяснение личного, семейного и социального фона кандидата (например, вопросы о происхождении и занятиях в свободное время). Выявление образовательного пути кандидата, включая повышение квалификации и стажировки. Выяснение профессионального развития и профессиональной квалификации. Вопросы по профессии, профессиональным планам; выяснение оценки прежнего поля деятельности, уточнение основания для желания сменить место работы. Информирование кандидата о предприятии (организации), отделе, рабочей группе, должности и ответы на вопросы кандидата.	Проверяется, подходит ли кандидат к пред полагаемой рабочей группе по своим способностям к контактированию и интеграции. Определение степени мобильности и гибкости. Получение опорных точек о готовности претендентов к образованию и стремлению к своему развитию. Заключение о кандидате относительно инициативы, самооценки, способности к самокритике, оснований для частоты смены должностей. Проверка письменной информации.
Заключительная стадия	Заключение разговора: резюме о результатах собеседования.	Мотивация для времени раздумий.

Специалисты рекомендуют оценивать кандидата по результатам собеседования непосредственно после собеседования по стандартной форме.

По результатам собеседования менеджер может:

• Рекомендовать для следующего собеседования.

• Рекомендовать принять на работу.

• Рассмотреть как кандидата на другую должность.

• Отказать. Принятие решения

Право принятия решения о найме принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия и руководителю организации.

Наем на работу оформляется заключением трудового договора (контракта) и приказом о приеме на работу.

Трудовой договор - это документ, регламентирующий права и обязанности сотрудника предприятия и администрации, подписывается сотрудником и представителем администрации.

Контракт - это особая форма трудового договора между работником и администрацией, оговаривающая не только трудовые, но и иные отношения, а также права и обязанности ответственных сторон.

Различают 2 формы трудового договора:

1. Контракт, заключенный на неопределенный срок.

1. Срочный трудовой договор, к которому работодатель прибегает, если пользуется услугами работника в течение определенного срока.

Контракт обсуждается с работником до его выхода на службу и подписывается либо после обсуждения, либо в первые дни работы.

Контракт обычно состоит из следующих основных разделов:

1. Общие положения: кто и с кем заключает контракт, срок его действия, условия об испытательном сроке.

2. Обязанности сторон.

3. Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: ответственность за ущерб, причиненный предприятию, ответственность предприятия за ущерб, причиненный здоровью работника.

4. Основания и порядок расторжения и продления договора.

5. Порядок рассмотрения трудовых споров.

Контракт может включать условия об установлении испытательного срока, о совмещении должностей, о выполнении обязанностей определенного должностного лица на время его отсутствия, о соблюдении коммерческой тайны и т.п.