- •1. Теоретические основы управления
- •1.1. Основные методологические понятия
- •1.1.1. Знание и мышление в управлении
- •1.1.2. Системный подход
- •1.1.3. Понятие деятельности
- •1.1.4. Понятие процесса. Процессы и механизмы
- •Объекты процессов
- •Классификация процессов по типам изменений параметров объекта
- •1.1.5. Управление и руководство
- •1.2. Объект менеджмента
- •1.2.1. Социально-деятельностные системы как объекты менеджмента
- •1.2.2. Онтологическая схема социально-деятельностной системы
- •1.3. Теория ситуаций и управленческие решения
- •1.3.1. Понятие ситуации. Ситуации выбора и проблемные ситуации
- •1.3.2. Принятие решений в ситуациях выбора (выбор решения на основе анализа рисков)
- •1.3.3. Анализ и разрешение проблемных ситуаций
- •1.3.4. Обеспечение реализуемости управленческих решений
- •1.4. Методология стратегического управления развитием
- •1.4.1. Управление развитием: проектно-плановый и программный подходы
- •Шкала нестабильности среды предприятия
- •Эволюция типов управления
- •1.4.2. Структура управленческой деятельности при проектно-плановом и программном подходах к управлению развитием
- •1.4.3. Стратегическое мышление
- •1. «Административно-командная» система
- •2. Система стратегического управления
- •1.4.4. Структура стратегии
- •Перечень бизнес-процессов, которых могут коснуться стратегические изменения
- •1.4.5. Структура и содержание программ развития
- •1.4.6. Разработка стратегии
- •2. Современное состояние менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям
- •2.1. Социально-экономическая и социокультурная ситуация в России в период начала рыночных реформ
- •2.2. Современные проблемы создания конкурентоспособной экономики в России
- •2.3. Современные проблемы взаимоотношений собственников и менеджеров
- •2.4. Проблемы профессионализации управленческого труда: мышление и творчество vs технологии
- •3. Организация системы управления
- •3.1. Функции управления
- •3.2. Виды структур организации
- •3.3. Функционально-деятельностное проектирование организации
- •Позиционно-аспектная матрица для функционально-деятельностного проектирования организации
- •3.4. Организационное проектирование
- •3.4.1. Общие положения
- •3.4.2. Роль оргструктур
- •3.4.3. Основные элементы оргструктуры
- •3.4.4. Механизмы координации деятельности исполнителей
- •3.4.5. Разработка организационной структуры
- •3.4.6.Разработка материальной структуры
- •3.4.7. Использование аутсорсинга
- •Использование аутстаффинга и лизинга персонала
- •3.5. Процессный подход к управлению организацией131
- •3.5.1. Сущность процессного подхода
- •3.5.2. Принципы выделения процессов
- •3.5.3. Управление «сквозными» процессами
- •3.5.4. Процессное, проектное и программно-целевое управление
- •4. Исследование и анализ объектов и систем управления
- •4.1. Общие положения
- •4.2. Анализ производственной деятельности
- •Исследование производственной деятельности
- •4.3. Анализ организационно-управленческой деятельности
- •Исследование организационно-управленческой деятельности
- •4.4. Анализ инновационной деятельности
- •Исследование инновационной технологической деятельности
- •4.5. Организация исследования
- •5. Разработка и принятие организационных и управленческих решений
- •5.1. Цели и функции решений при осуществлении процессов организации и управления. Объект и субъект управления
- •5.2. Содержание управленческих решений
- •5.3. Формы управленческих решений
- •5.4. Управленческое решение и право
- •5.5. Организация процесса разработки и принятия решения
- •5.6. Информационное обеспечение принятия управленческих решений
- •5.6.1. Общие положения
- •5.6.2. Получение информации
- •5.6.3. Передача информации
- •5.6.4. Хранение информации
- •5.7. Коммуникация в системе управления при подготовке и принятии решений
- •6. Кадровый потенциал организации как основа эффективного управления
- •6.1. Понятие кадрового потенциала. Управление кадровым потенциалом
- •6.2. Активизация человеческого ресурса. Проблема стимулирования труда: социокультурный аспект
- •6.3. Проблемы управления персоналом
- •7. Эффективность управления
- •7.1. Общие положения
- •7.2. Понятие и способы измерения эффективности управления коммерческой организацией
- •7.3. Способы измерения эффективности деятельности коммерческой организации в процессе оценивания эффективности управления
- •7.4. Финансовые показатели эффективности деятельности коммерческой организации
- •7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
- •8. Управление нововведениями
- •Приложение. Финансовые показатели, применяемые в России и сша
- •Основные финансовые показатели эффективности использования ресурсов, входящие в традиционную российскую систему
- •Основные финансовые показатели эффективности деятельности компании, входящие в современную российскую систему
7.5. Использование нефинансовых показателей при анализе эффективности и управлении деятельностью коммерческой организации. Сбалансированная система показателей
В традиционной российской системе показателей много таких, которые учитывают эффективность использования отдельных видов ресурсов и, в том числе, нефинансовых показателей (таковы, например, показатели массы расходуемых материальных ресурсов на единицу продукции, коэффициента сменности и др.). Роль финансовых и нефинансовых показателей различна. Если финансовые показатели используются для оценивания эффективности деятельности компании в целом и являются основой для принятия управленческих решений на высшем уровне руководства компанией, то нефинансовые показатели являются факторными по отношению к финансовым, они позволяют раскрыть причинно-следственные связи в экономике компании и служат основой для большинства управленческих решений на среднем уровне руководства.
В западных странах к концу XX столетия сложилась традиция преимущественного использования для управления компанией финансового, а не экономического подхода. По свидетельству известного французского специалиста проф. Ж.Ришара, «долгое время на Западе, да и теперь еще, анализ хозяйственной деятельности предприятия ограничивался анализом финансового состояния… Российский читатель… обнаружит там изобилие изданий по анализу финансовой деятельности, которые все, используя очень похожие схемы, увлечено трактуют рентабельность и платежеспособность, отводя очень скромное место изучению других показателей оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия. Между тем, такое ограничение анализируемой картины все чаще вызывает критику со стороны различных западных специалистов»179.
Эта критика возымела свое действие в последнее десятилетие XX века. В середине 90-х гг. один из ведущих идеологов управленческого учета Р.Каплан совместно с Д.Нортоном выступил инициатором внедрения комплексной системы учета и контроля бизнеса, получившей название «сбалансированной системы показателей» (Balanced ScoreCard, BSC)180. Р.Каплану принадлежит идея системы показателей, логически увязывающей финансовые и нефинансовые инструменты контроля. Она складывается из четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала. Соотношение составляющих BSC иллюстрируется рис.7.5.1.
Рис.7.5.1. Соотношение составляющих BSC.
Хотя авторы BSC дают некоторые рекомендации по выбору конкретных показателей для каждой из составляющих181, этот выбор следует делать индивидуально для каждой компании. Конкретные показатели должны выбираться так, чтобы с их помощью можно было получить ответ на вопросы: какие требования необходимо предъявить к работе с клиентами и внутренним бизнес-процессам, чтобы получить желаемые значения финансовых показателей, какие требования должны быть предъявлены к персоналу, чтобы обеспечить должный уровень работы с клиентами и реализации внутренних бизнес-процессов. Важнейшая процедура применения BSC, вызывающая много трудностей на практике, – достижение сбалансированности системы182.
Существует точка зрения, что BSC ориентирована на решение менеджерами задач реализации стратегических изменений в ключевых областях деятельности предприятия, что это инструмент стратегического управления, а не операционного183. Однако на это можно возразить, что использование BSC в качестве инструмента стратегического или операционного управления – вопрос использования тех или иных конкретных показателей. Основная идея BSC, увязывающая итоговые финансовые показатели деятельности компании с факторными переменными, характеризующими состояние и динамику клиентской базы и внутренние бизнес-процессы и, в итоге, замыкающая все требования на требованиях к персоналу, представляется здравой и универсальной, хотя, как отмечалось выше, реализация ее в каждом случае должна опираться на индивидуальные характеристики каждой компании.
Российские предприятия в настоящее время интенсивно внедряют BSC как инструмент реализации стратегических планов.
Из изложенного можно сделать следующие выводы:
1. Достаточно полная характеристика эффективности деятельности коммерческой организации, имеющая не только финансовый, но и экономический смысл и обеспечивающая управленцев высшего и среднего уровней достаточной информацией для принятия решений, может быть построена только путем сочетания финансовых и нефинансовых показателей.
2. Наиболее современной комплексной системой показателей является сбалансированная система показателей, предложенная Р.Капланом и Д.Нортоном и включающая четыре составляющих: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала.
3. Конкретные показатели, выбираемые для каждой из составляющих сбалансированной системы показателей для стратегического или операционного управления, должны выбираться с учетом специфики каждой конкретной компании.