9.3 Стосунки менеджера с персоналом (управління дисципліною)

1. Контроль для менеджера — це те, що дозволяє утримувати працівників у певних рамках. Але це не зовсім так. Контроль — це процес забезпечення досягнення організацією своєї мети. Процес контролю складається із встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і корегування у тому випадку, коли досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів.

Функція контролю — здатність управління виявити пробле­ми і відповідно скорегувати діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Будь-яка організація, безумовно, здатна вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню мети організації.

Контроль — одне з найважливіших управлінських завдань. Єдине із завдань, вище за рангом, — це постановка або узгоджен­ня мети. Потрібно зазначити: якщо не доводити мету до своїх підлеглих, то й нема що контролювати. Це стосується не тільки контролю за результатом, а й контролю за процесом, причому останній слід здійснювати особливо уважно.

2. Функціонування системи оцінки. Контролюючи і вимірюючи результати роботи персоналу, керівнику необхідно поставити перед собою основну мету: всіляко допомагати працівникам у виконанні встановленого графіка і з'ясовувати, чи не потрібні їм додаткові фінансові ресурси та підтримка.

Як же розробити систему зворотного зв'язку за поточними результатами роботи? Тут доцільно взяти за основу вже існуючу систему МАРС — це абревіатура чотирьох основних складових даної системи — маяки, активність, розміреність і своєчасність.

Маяки — це контрольні точки, події або відмітки, які повідомляють керівнику та його працівникам, наскільки далеко вони просунулись на шляху вирішення спільно поставленого ними завдання.

Активність передбачає індивідуальну діяльність працівників, яка спрямована на рух від одного встановленого для завдання маяка до другого. Після того, як досягнуто другого маяка, для досягнення третьої контрольної точки працівники повинні почати і завершити декілька різних дій.

Розміреність визначає, як встановлені маяки і реальні дії співвідносяться між собою. Вона вказує на правильну послідовність прийнятих вами кроків, які приведуть до успішного й активного вирішення поставлених завдань.

Своєчасність – це визначення потрібного вам часу для подолання шляху від одного маяка до другого (встановивши тим самим контрольні точки), а також на повне вирішення всього завдання. Для цього слід підготувати графік, який передбачив би терміни виконання кожної окремої дії в плані вирішення завдання.

Застосування кожної із характеристик (маяків, активності, розміреності, своєчасності) дозволяє ставити завдання.

3. Причини порушення дисципліни.

Зазвичай, виділяють два типи порушення дисципліни: визнані і "нав'язані". Необхідно визначити, що „покарання" слідує за порушенням дисципліни обох типів. За непокору правилам або закону людину можуть оштрафувати, засудити або застосувати до неї інші міри покарання. За порушення прийнятих правил поведінки працівника можна ізолювати або оголосити йому бойкот, виключити будь-які форми співробітництва з ним, крім найнеобхідніших. Такі дії можуть виглядати „справедливими" з чийогось погляду, але не завжди бути адекватними.

Бувають випадки, коли між двома названими типами порушення дисципліни можна поставити знак рівності. У таких випадках людина визнається „винною" як за законом, так і на думку своїх колег. Коли визнані і „нав'язані" типи порушення дисципліни приймаються більшістю, правило чи закон вважається обґрунтованим. Тому для того, щоб бути прийнятним, правило повинно схвалюватися більшістю. В іншому випадку його, імовірніше всього, будуть завжди порушувати. Якщо правило вважається необґрунтованим, це не означає, що воно насправді таке; найчастіше його просто не зрозуміли і вважають заборонним.

Наприклад, заборона на паління в приміщеннях деревообробного цехусхвалена, зрозуміла і підтримується всіма працівниками. Однак для ливарного цеху така сама заборона може вважатися необґрунтованою. Певно, існує визначена причина даної заборони, але доти, поки усі не зрозуміють, чому цього не можна робити, найімовірніше цю заборону будуть ігнорувати, і вона може стати предметом трудового конфлікту.

Навіть, якщо правило очевидне, його необхідно роз'яснити; якщо ж воно хоч трішки заплутане, роз'яснення обов'язкові.

Правило ефективної дисципліни можна виразити так: зробіть дисциплінарні вимоги об'єктивними, обґрунтованими і зрозумілими й залучайте всіх зацікавлених осіб у структуру дисципліни та її підтримку. Нарешті, уникайте речей, що напевно виявляться неприйнятними і неефективними.

Причин порушення дисципліни багато, і кожна по-своєму специфічна. Однак вивчення більшості порушень показало, що їхні причини можна розділити на три основні категорії:

• заради наживи — 20% порушень (сюди входять всі аспекти поняття «нажива»);

• розчарування (у роботі, керівництві, системі тощо) - 75%;

• різні — 5%.

4. Дисциплінарні стягнення та заохочення. Прийняті правила й інструкції необхідні хоча б для управління тією меншістю працівників, що не можуть працювати без порушень прийнятих правил поведінки.

Які правила й інструкції необхідні? Для кожної організації існує два основних їхні типи. По-перше, є загальні правила — ті, виконання яких вимагає закон; вони містять у собі контракти з працевлаштування, положення „Закону про охорону здоров'я і безпеки на виробництві" з відповідними інструкціями, виробничі відносини і законодавчі документи з захисту зайнятості.

По-друге, існують правила всередині організації. Комісія з їхньої розробки повинна мати чітке уявлення про цілі, що повинні переслідувати ці правила, інакше можна дарма витратити час, сперечаючись про нікому не відомі речі.

У Кодексі законів про працю визначено, що дисциплінарним проступком є порушення трудової дисципліни працівником. На працівників можуть накладатися такі стягнення, як догана або звільнення.

У тих випадках, коли за скоєний вчинок законом передбачена кримінальна відповідальність, керівник зобов'язаний передати відповідні матеріали до органів дізнання чи попереднього слідства.

Законодавством, статутами і положеннями про дисципліну можуть ти передбачені для окремих категорій працівників й інші дисциплінарні стягнення.

А. Звільнення — це крайня міра, яку в деяких випадках можна пов'язати з юридичною санкцією. Відповідно до чинного законодавства звільнення — останній засіб впливу після декількох попереджень або міра покарання за відомі грубі порушення, що не залишають порушнику ніяких шансів.

Звільнення повинне провадитися лише за попередньою згодою профспілкового комітету, за винятком випадків, передбачених законодавством.

Щоб уникнути додаткових проблем до розслідування порушення обов'язково повинна бути залучена довірена особа працівника. Необхідно завжди враховувати юридичні, моральні і мотиваційні аспекти звільнення і вдаватися до цього заходу в крайньому випадку.

Б. Тимчасове відсторонення від виконання обов'язків. Використовується досить широко. У деяких випадках ця міра незаконна, якщо застосовується без подальшої оплати праці, оскільки в діючих нормативних документах зазначено, що роботодавець не може позбавити працівника можливості уробляти собі засоби до існування, і це зумовлено в його Контракті в розділі «Умови працевлаштування». Однак якщо в Договорі зазначено, що тимчасове відсторонення від виконання обов'язків може застосовуватися як дисциплінарна міра, тоді її застосуванню ніщо не перешкоджає.

В. "Чорні мітки". Письмові попередження. Також широко застосовуються і можуть бути дуже конструктивним засобом дисциплінарного стягнення, якщо застосовуються коректно; якщо ж ні, то результати письмових попереджень дуже неефективні. Кожній формі попередження повинна передувати докладна бесіда, спрямована на прояснення ситуації. Необхідно дотримуватися терміну, після закінчення якого „чорна мітка" попередження вилучається з особової справи працівника.

Г. Переведення на іншу посаду чи місце роботи. Ще один загальноприйнятий метод дисциплінарного впливу. Звичайно це не просто переведення на іншу посаду, а переведення зі зниженням посади.

Д. Зниження в посаді. Застосовується на всіх рівнях організації, і на „лаву запасних" може відправитися як рядовий начальник ділянки, так і генеральний директор.

Е. Штрафи. Іноді можуть бути незаконними, так само як і відсторонення від виконання обов'язків без збереження зарплати. Утримання оплати за фактом запізнення чи позбавлення премії за невиконання норми виробітку - покарання грошима, і воно цілком прийнятне. Утримання надбавок до зарплати прийнятне за умови, що не існує документально зафіксованої домовленості про їхню виплату. Також широко застосовується виплата мінімальної надбавки чи її повна відсутність за невиконання, і це теж може бути розглянуто як штраф.

Усі ці заходи (як і письмові попередження) — можна розглядати як підвищення ефективності роботи працівника, але він має бути обізнаний і знати про існування визначеного періоду дії заходів стягнення.

Замість накладення дисциплінарного стягнення керівник може винести питання про порушення трудової дисципліни на розгляд трудового колективу або його органу.

Для забезпечення складних, скоординованих ефективних стосунків з персоналом потрібні компетентні, високоорганізовані, наполегливі і сміливі керівники, менеджери підприємств різних форм власності. Вони повинні вміти мислити глобально, а діяти локально й орієнту­ватися у своїх діях на міжнародні стандарти.

Компетентність займає особливе і чільне місце серед якостей, якими повинні володіти менеджери, її відсутність не може бути заповнена ніякими іншими якостями, тому що ніщо не замінить знання справи.

Компетентність (К) можна подати у вигляді функціональної залежності (Р) від складових її елементів:

К = Р(К„ К₂, К₃, К₄, К., К₆, К₇),

де К₁ – К₇ – відповідно інноваційно-підприємницька, техніко-технологічна, економічна, організаційна, соціально-політична, маркетингова компетентність і компетентність системного аналітика.