1. Управление производственными запасами внутри года:

а) расчет экономически обоснованного заказа (поставки сырья через… дней);

б) планирование остатков на конец месяца (квартала):

• в полной сумме по технологическим планам (с учетом страховых запасов);

• в минимальной сумме (но без страховых запасов);

• в страховых фондах (при расходе «с колес»)

2. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью внутри года:

а) сокращение дебиторской задолженности (расчет суммы сомнительных долгов и образование резерва по сомнительным долгам, расчет суммы безнадежных долгов и использование факторинга, спонтанное финансирование);

б) использование коммерческих векселей для улучшения структуры бухгалтерского баланса (сокращается кредиторская задолженность);

в) сокращение кредиторской задолженности благодаря использованию форвардных сделок с авансированием.

3) Управление денежными потоками путем их синхронизации (по плану ДДС), соблюдения кассовой дисциплины (кассовый план).

4) Кредитная политика. Регулярный мониторинг силы воздействия и ЭФР.

Можно также утвердить тактику и по управлению ценами (в сезон - затишье), выручкой (содержанием коммерческих договоров по кварталам), издержкам и прибылью.

Всю финансовую политику надо утвердить в марте на общем собрании учредителей. Исходя из финансовой политики, можно объяснить любое решение по управлению финансами в текущем году.

В любом случае общая финансовая политика (стратегия и тактика) направлена на решение следующих задач:

1) на устранение неплатежеспособности (получение дополнительных денежных средств);

2) на восстановление финансовой устойчивости (получение дополнительных финансовых ресурсов);

3) на изменение финансовой стратегии с целью ускорения экономического роста (для финансовой стабилизации и финансового развития).

Первая задача по обеспечению платежеспособности достигается путем использования оперативного механизма защитных мероприятий («отсечение лишних затрат»).

Вторая задача (по восстановлению финансовой устойчивости) достигается путем использования тактического механизма – защитных + наступательных мероприятий, а финансовое равновесие через обеспечение равенства: а) положительных и отрицательных денежных потоков;

б) положительных потоков финансовых ресурсов и отрицательных.

Экономический рост (и его ускорение) достигается путем использования стратегического финансового механизма наступательных мероприятий.

4. 2. Использование приемов и методов финансового менеджмента в антикризисном управлении предприятием

В антикризисном управлении финансами предприятия используются все методы и инструменты стратегического и оперативно-тактического финансового менеджмента.

При их применении учитываются:

1. финансовая политика АКУФП (на период выхода (кризисный реинжиниринг) и преодоления кризиса (реинжиниринг развития)) и;

2. план финансового оздоровления предприятия – основная часть внутреннего механизма АКУФП.

Основной метод, используемый в АКУФП, - финансовое планирование. Самое главное – специфический финансовый инструмент – расчет целевой прибыли.

Чтобы определить целевую прибыль (получение которой обеспечит самоокупаемость, а затем - и самофинансирование), нужно:

а) рассчитать (по любому методу (лучше – прямого счета)) необходимый минимум собственного оборотного капитала и недостающую сумму прибыли для его формирования (совокупный норматив собственных оборотных средств на конец планируемого года – фактическое наличие собственного оборотного капитала);

б) определить сумму реструктурированных долгов (сели они есть), подлежащую погашению в планируемом году и сумму процентов по ним (0,5%),т.к. погашение производится из прибыли предприятия;

в) если уплачивается налог на прибыль, то определяется прибыль, необходимая для этого;

г) эту минимальную сумму прибыли (целевую) сравнивают с ежегодно получаемой предприятием средней суммой прибыли (при сохранении «статуса-кво»);

д) при недостатке прибыли нужно изыскать возможность ее увеличения. Для этого используются другие современные методы финансового менеджмента – операционный анализ, анализ чувствительности и др. (средневзвешенная стоимость капитала, операционное бюджетирование, капитальное бюджетирование и т.д.)

Целесообразно использовать в АКУ методы и приемы финансового менеджмента в определенной последовательности.

1. Деление затрат предприятия по каждому виду товарной продукции на постоянные и переменные.

2. Расчет порога рентабельности, критического объема производства и запаса финансовой прочности по каждому виду товарной продукции (с использованием операционного анализа, при необходимости – углубленного операционного анализа, а также расчета порога безубыточности (из выручки покрываем переменные + прямые постоянные затраты) в шт. и в руб.).

3. Расчет ЭОР, уровня производственного (предпринимательского) риска и оценка целесообразности и возможности изменения распределения затрат на постоянные и переменные. Например, установления фиксированных окладов рабочим и отнесения этих затрат к постоянным, и наоборот, установления оплаты труда руководящих работников в зависимости от объема продаж или валового дохода и отнесения этих затрат в состав переменных (Цель – изменение точки безубыточности, порога рентабельности, запаса финансовой прочности).

4. Анализ чувствительности финансовых результатов на изменение:

а) объема продаж (количества, цены реализации) (можно использовать правило «50%»: если доля переменных затрат в выручке более 50%, то прибыль легче увеличить за счет их снижения, в другом случае – за счет объема продаж);

б) переменных и постоянных затрат (с целью выявления путей финансового оздоровления).

5) Определение возможностей:

а) снижения цен после прохождения мертвой точки до уровня переменных затрат на 1 ед. продукции;

б) увеличения издержек производства (с учетом запаса финансовой прочности);

в) уменьшения выручки от реализации (с учетом достигнутого объема производства и потребностей внутреннего оборота, порога рентабельности и точки безубыточности, а также запаса финансовой прочности по каждому виду товарной продукции).

6) Корректировка ассортиментной политики предприятия с учетом:

а) ассортиментной матрицы (например, матрицы Бостонской консалтинговой группы. По ней, в первую очередь, рассматривается возможность исключения из ассортимента товаров, дающих незначительные денежные поступления, имеющих незначительные затраты и отрицательный денежный поток и низкие темпы роста объема продаж. Но!!! условие – если они не являются необходимыми для собственного потребления и поэтому их невыгодно заменить при покупке).

б) запаса финансовой прочности по видам продукции;

в) возможностей и целесообразности ликвидации убыточных производств при условии сокращения постоянных затрат, относящихся на ликвидируемое производство убыточной продукции или с учетом возможностей использования запаса финансовой прочности по рентабельным видам товарной продукции;

г) с учетом потребности и целесообразности диверсификации производства (с учетом земельной площади и производственных мощностей предприятия).

7) Выявление возможности максимизации прибыли путем манипулирования (управления) различными затратами (элементами затрат): т. е. отказ от одних, увеличение других – например, отказ от покупных кормов и увеличение культурных пастбищ для формирования собственной кормовой базы.

8) Расчет эффекта и силы воздействия финансового рычага, оценка степени финансового риска. С его помощью производится определение целесообразности использования суммы кредита, а также предельной цены кредита, при которой его использование приносит предприятию доход.

9) Расчет средневзвешенной стоимости капитала и формирование рациональной структуры капитала (это необходимо для обеспечения финансовой устойчивости предприятия).

10) При наличии инвестиционных проектов – их «бюджетирование» (составление капитальных бюджетов). На этом этапе предполагается:

• разработка вариантов капиталовложений,

• оценка и ранжирование этих вариантов по ЧДП (а не прибыли),

• выбор приемлемых вариантов с учетом «миссии», стратегических целей и задач предприятия,

• расчет излишка (дефицита) ликвидных средств, обусловленного реализацией инвестиционных проектов и т. д.

11) Оценка степени совокупного предпринимательского риска и использование приемов риск-менеджмента для снижения возможных потерь капитала и доходов.

12) Разработка плана восстановления платежеспособности предприятия (при гладких переменах), а при необходимости кардинальных перемен – бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

13) Осуществление оперативно-тактического финансового менеджмента (претворение в жизнь намеченной финансовой политики). Заключается в оптимизации налогообложения, совершенствования управления МПЗ, дебиторско-кредиторской задолженностью, кредитом. Для этого составляются платежный и налоговый календарь, регулируются денежные потоки и т. д.

14) Производится оценка успешности антикризисного управления финансами предприятия (при помощи определенных критериев оценки).

В такой последовательности целесообразно использование методов и приемов финансового менеджмента в антикризисном управлении финансами предприятия.

В АКУФП описаны два варианта использования приемов финансового менеджмента в зависимости от стадии банкротства предприятия и глубины кризиса.

1 вариант– для предприятий на стадии явного банкротства (в квадрате 9 «Кризис» на МФС) – кризисный реинжиниринг. Цель - выход из кризиса. Для достижения этой цели предложены:

а) выбор путей наращивания оборота и прибыли (3-6 путей предложены: увеличение выручки, снижение затрат, корректировка ассортиментной политики предприятия, их сочетание и др.). Описан механизм использования для этой цели МФС, углубленного операционного анализа и анализа чувствительности;

б) обоснование целесообразности и возможности новых инвестиций для увеличения дополнительной прибыли (с оценкой влияния инвестиций на ФЭП).

2 вариант – для предприятий на стадии скрытого банкротства и финансовой неустойчивости (квадраты 7 «Эпизодический дефицит» и 8 «Дилемма» на МФС). Цель – недопущение кризиса и банкротства.

Все действия по управлению финансами производятся в той же последовательности, что и в 1 варианте. Но – диапазон решений – шире (речь идет уже не о кризисном реинжиниринге, а о реинжиниринге развития). Предложено кроме обычных приемов финансового менеджмента использовать для осуществления инвестиционных проектов дополнительно:

а) методы наращивания оборота за счет самофинансирования или;

б) методы наращивания оборота за счет собственных источников с заимствованиями.

Итак, 1 вариант– для предприятий на стадии явного банкротства (в квадрате 9 «Кризис» на МФС). В этом случае РХД<<0, РФД>>0, РФХД<<0.

Предприятие сократило и даже прекратило инвестиции чтобы остановить падение РХД (РХД = ДС – Производственные инвестиции – ФЭП). Если возможно, то целесообразно использовать возможности финансовой поддержки – увеличение кредита, чтобы РФД↑. Возможны два пути развития:

1. в квадрат 7 «Эпизодический дефицит» или

2. в квадрат 8 «Дилемма», в которые РФХД уже просто <0.

Таким образом, мероприятия кризисного реинжиниринга должны быть направлены:

1. на улучшение РХД ≈ до 0 (а РФД пока можно оставить <<0), т.е. по пути в квадрат 7 «Эпизодический дефицит» или

2. на улучшение РФД ≈ до 0, тогда РХД можно оставить пока <<0, т.е. можно проводить инвестиции для выхода из кризиса, а уж после этого пытаться перейти в зону равновесия или в зону успехов.

Движение предприятия по МФС тесно увязано с темпами роста экономической рентабельности (ЭР=Прибыль/Активы без кредиторской задолженности) и оборота (∆Оборота (Выручка)/Оборот или что примерно то же самое ∆Активов/Активы).

В условиях инфляции для предприятий оборот даже важнее прибыли. При высоком объеме оборота можно даже покупать сырье дороже - завоевывая поставщиков, а продавать продукцию дешевле – завоевывая покупателей.

Это подтверждает и формула Дюпона: высокая оборачиваемость оборотных средств (коэфф-т оборачиваемости оборотных средств)* скромную рентабельность оборота (коммерческую маржу) дает повышенную эффективность использования активов – экономическую рентабельность активов. При этом увеличивается дифференциал (ЭРа-СРСП) и ЭФР и, таким образом, предприятие может позволить увеличить плечо финансового рычага.

Следовательно, первая проблема кризисного реинжиниринга (как впрочем, и реинжиниринга развития) – определение и выбор путей наращивания оборота и прибыли (т.к. всегда желательно, чтобы Тр ЭР опережали Тр оборота). Среди них основные:

• увеличение объема производства товарной продукции и объема продаж;

• сокращение издержек как переменных, так и постоянных. Особенно эффективно снижение постоянных издержек, т.к. снижается ЭОР и, следовательно, степень предпринимательского риска;

• одновременное увеличение объема реализации и снижение издержек;

• изменение ориентации реализации:

а) выбор более рентабельной продукции (т. е. корректировка ассортиментной политики предприятия);

б) выбор более выгодных покупателей (каналов реализации с высокими ценами, большим объемом закупок и т. д.)

Возникает вопрос – что же лучше? Какой путь предпочтительнее?

Для решения этой проблемы целесообразно использовать анализ чувствительности, сравнительный анализ рентабельности различных групп изделий, а также углубленный операционный анализ.

Итак, углубленный операционный анализ в АКУФП.

Под углубленным операционным анализом понимают такой операционный анализ, в котором совокупные постоянные затраты (прямые постоянные затраты и косвенные постоянные затраты) относятся непосредственно к данному товару (изделию, услуге) (прямые затраты и отдельно косвенные постоянные затраты).

Расчет прямых постоянных затрат несложен. Например, к какому-то изделию относят амортизационные отчисления по оборудованию, транспорту, з/п мастера, расходы по содержанию помещения (ремонтной мастерской), его аренде и т. д. Это – прямые постоянные затраты на товар.

Косвенные постоянные затраты – это постоянные затраты всего предприятия: оклады руководства, затраты на бухгалтерию, аренда и содержание офиса, амортизация административно-управленческого здания, расходы на НИОКР и т. д. Их трудно «разнести» по отдельным товарам. Универсальный способ: отнесение косвенных постоянных затрат на тот или иной товар пропорционально доле данного товара в суммарной выручке от реализации предприятия.

Основной принцип углубленного операционного анализа:

а) объединение прямых переменных затрат на данный товар с прямыми постоянными затратами и;

б) вычисление промежуточной маржи – результата от реализации после возмещения прямых переменных и прямых постоянных затрат.

Цель углубленного операционного анализа – более точное решение важнейших вопросов ценовой и ассортиментной политики, т. е. какие товары выгодно, а какие – невыгодно включать в ассортимент и какие назначить цены.

Желательно, чтобы промежуточная маржа покрывала как можно большую часть постоянных затрат предприятия, внося свой вклад в формирование прибыли.

Главное правило!!! Если промежуточная маржа покрывает хотя бы часть постоянных затрат предприятия, то данный товар достоин оставаться в ассортименте. При этом, товары, берущие на себя больше постоянных затрат предприятия, являются предпочтительными.

Однако, в этом правиле есть определенные тонкости, сводящиеся к трем проблемам.

Проблема первая. Расчет порога безубыточности (в отличие от порога рентабельности товара). ПБ – это такая выручка от реализации, которая покрывает переменные и прямые постоянные затраты. При этом промежуточная маржа равна 0. Если не достигается хотя бы нулевое значение промежуточной маржи – товар надо снимать с производства, либо не планировать его производство на будущее.

Проблема вторая. Расчет порога рентабельности товара. ПР – это выручка от реализации, которая покрывает не только переменные и прямые постоянные затраты, но и отнесенную на данный товар величину косвенных постоянных затрат. При этом прибыль от данного товара равна 0. Как только промежуточная валовая маржа становится отрицательной – товар должен быть снят с производства.

Проблема третья. Совершенствование ассортиментной политики предприятия. Из возможных альтернатив производства различных видов продукции наибольшей привлекательностью обладают товары с наивысшей долей промежуточной маржи (ВМ – прямые постоянные затраты) в выручке.

Анализ чувствительности в АКУФП.

Анализ чувствительности показывает степень влияния основных элементов стоимости (постоянных и переменных затрат, цены) на прибыль.

В основе анализа чувствительности лежат два условия:

1) изменения должны быть пропорциональными (т. е. все они должны изменяться на один и тот же процент);

2) эти изменения должны быть параллельными (например, проанализировав изменение цены на 10%, необходимо вернуться в исходное положение и провести анализ 10-ти процентного изменения переменных затрат и т. д.). Это позволит построить рейтинг степени влияния элементов стоимости на прибыль.

При анализе чувствительности используются формулы расчета объема реализации (К_о), обеспечивающего постоянный результат при изменении одного из элементов операционного рычага (ЭОР = ВМ/Прибыль).

Если изменяется цена реализации, то объем реализации равен:

Если изменяются постоянные издержки, то объем реализации равен:

Если изменяются переменные издержки, то объем реализации равен:

Т. о., с помощью анализа чувствительности все элементы рентабельности распределяются по степени их влияния на прибыль анализируемого предприятия: на сколько увеличится прибыль предприятия при повышении цены (например, на 10%)?, а при снижении переменных издержек (на 10%)?, а при увеличении объема продаж (на 10%)?, а изменении постоянных издержек (на 10%)?

Это позволит определить путь выхода предприятия из кризиса.

2 вариант. Если предприятие находится на пути преодоления отдельных кризисных явлений или имеет цель недопущения кризиса, то:

а) определяется положение на матрице финансовой стратегии. Предприятие может быть:

1) в квадрате 7 «Эпизодический дефицит»: РХД≈0, РФД<<0, РФХД<0. Это предприятие увеличивает долг по кредиту (РФД↑) и не снижает темпы инвестиций. Поэтому РХД≈0.

Если ЭР будет расти быстрее темпа роста оборота, то предприятие перейдет в квадрат 2 «Устойчивое равновесие» (хорошо!).

Но у нас есть другие признаки: прибыль и добавленная стоимость растут медленнее, чем сумма выручки! В этом случае предприятие рискует угодить в квадрат 8 «Дилемма» (где РФХД<0 тоже, но РХД<<0, а РФД≈0). Это тоже плохо.

В этом случае все действия производятся так, как и в варианте 1 (т.е. когда предприятие в кризисе). Но! Надо увеличить РХД, а для этого:

• увеличить выручку от реализации, добавленную стоимость;

• найти внутренние резервы;

• уменьшить инвестиции;

• а может – попытаться получить кредиты – долго- или краткосрочные, чтобы сделать РФД<0 или ≈0 и делать эффективнее инвестиции

2) Предприятие может быть в квадрате 8 «Дилемма», где РФХД<0 при РХД<<0 и РФД≈0. Оно также в неудовлетворительном состоянии (пожалуй, хуже, чем в квадрате 7 «Эпизодический дефицит»). Предприятие наращивает задолженность.

Но надо увеличить и РХД (сделать его <0 или ≈0). Для этого нужно увеличить Эр и повысить темп роста оборота (реализации продукции), добиться отсрочек по выплате долгов. В этом случае возможен подъем предприятия в квадрат 2 «Устойчивое равновесие» или в квадрат 7 «Эпизодический дефицит» (т.к. если ЭР уменьшится, то не миновать кризиса – квадрата 9 «Кризис»).

Поэтому предприятию нужно провести все виды анализа (чувствительности, операционного, углубленного операционного) и найти пути наращивания оборота и прибыли.

Но, поскольку предприятие еще рентабельное (или уже рентабельное, но еще низкий уровень рентабельности после выхода из кризиса), то после выбора инвестиционного проекта (проектов), надо определить посильные для предприятия темпы прироста оборота и, следовательно, источники осуществления инвестиционных проектов и дефицита оборотных средств.

Возможны два пути наращивания оборота и прибыли.