Зміна підходу до використання інформаційних систем

Період часу	Концепція використання інформації	Вид інформаційних систем	Мета використання
1950-1960 рр.	Паперовий потік розрахункових документів	Інформаційні системи обробки розрахункових документів на електромеханічних бухгалтерських машинах	Підвищення швидкості обробки документів. Спрощення процедури обробки рахунків і розрахунку зарплати
1960-1970 рр.	Основна допомога в підготовці звітів	Управлінські ІС для виробничої інформації	Прискорення процесу підготовки звітності
1970-1980 рр.	Управлінський контроль виробництва і реалізації	Системи підтримки прийняття рішень	Вироблення найбільш раціонального рішення
1980 рр. - теперішній час	Управління стратегією розвитку підприємства	Системи для вищої ланки управління	Підтримка управління можливостями бізнесу

 

Рис. 1.1. Зміна концепцій ІС

1.3. Інформаційна стратегія як ключовий чинник успіху

У відомій книзі Ксав’єра Гілберта "Менеджмент" дається точна оцінка ролі інформаційних технологій в сучасному бізнесі. Багато компаній пропонують ринку нові види продукції, але опиняються не в силах забезпечити стійку конкурентну перевагу. У них є тільки продукція. Інші складові конкурентного успіху відсутні. Системи збуту не відповідають товарам, що продаються, або потрібному рівню послуг. Ринок недостатньо сегментований, і маркетинг виявляється ненаправленим. Системи автоматизації виробництва були створені для попереднього покоління продукції, а умови конкуренції і збуту змінилися.

Коли конкуренція примусить компанію до зниження витрат або до підвищення прибутку, ці відсутні елементи, можливо, нарешті, з'являться, і тоді функціональні служби почнуть діяти погоджено. Зміни йдуть крок за кроком: спочатку бухгалтерія, потім інженерне забезпечення, в кінці - планування і маркетинг. Така "клаптева" стратегія навряд чи придатна в ситуації загальногалузевих зрушень. Вона не може направляти динаміку змін, не в силах створити нову модель конкуренції і обернути разовий винахід або придбання технології в джерело тривалої конкурентної переваги.

Дійсно, ефективна інновація не зводиться тільки до нової продукції. Потрібен набір конкурентних якостей - дизайн продукту, організація виробництва, спрямованість маркетингу, канали збуту і надання послуг. В результаті споживачам буде пред'явлена нова якість - привабливіше співвідношення між сприйманою цінністю і дійсною ціною. Щоб одержати конкурентну перевагу, що росте, зміни слід здійснювати достатньо швидко.

Стратегії, направлені на підвищення цінності вироблюваної продукції і на її здешевлення, звичайно виключають один одного. Швидкість змін дозволяє добитися оптимізації головних складових формули конкуренції - зростання сприйманої цінності без підвищення ціни або скорочення ціни без зниження цінності. Швидкість важлива для обох складових формули конкуренції - для прибутку і ціни. Чим швидше реакція на вимоги ринку, тим вище прибуток. При цьому потрібна гнучкіша і дешевша організація процесу.

Нові переможці упроваджують свої новаторські підходи дуже оперативно. Вони постійно стежать за ринком і швидко реагують на нову інформацію. Розробка і впровадження нової продукції ведеться випереджаючими темпами. Інформаційні технології і організація управління, виробництва і збуту взаємно доповнюють один одного і настроюються так, щоб з найбільшою швидкістю давати замовникам очікуваний продукт або послугу з необхідною якістю.

Прикладів того, як працює такий підхід, достатньо. Широко відоме дослідження, проведене відомим агентством McKinsey, яке показало, що якщо товар потрапляє на ринок з шестимісячним відставанням від графіка, компанія втрачає 36% прибутку, потенційно можливого за період життя цього товару. Якщо, з іншого боку, він потрапив на ринок вчасно, але при цьому витрати на розробку і впровадження опинилися на 50% вище закладених в кошторис, сукупна прибутковість зменшується всього на 3,5%. Компанії Toyota, Nissan і Honda витрачають на створення нової моделі в середньому 24 місяці. У компаній Ford, Chrysler і General Motors на це йде від 36 до 48 місяців. При цьому японські компанії витрачають на розробку моделі від 1 до 1,5 млрд. доларів, а американські - від 3,2 до 4 млрд. доларів.

Більшість компаній, які ризикнули провести реінжінірінг основних процесів бізнесу із застосуванням новітніх інформаційних технологій, переконалися, що нові технології не дають обіцяних переваг, якщо немає нових, узгоджених з плануванням і виробництвом стратегій. Можливості інформаційних технологій часто перебільшуються, але самі вони не винні! Технологія не в силах врятувати традиційні стратегії адаптації до змін, що припускають довгу низку удосконалень. Успішні стратегії ведуть до швидких змін. Швидкі стратегії роблять інформаційні технології ефективними, а технології, у свою чергу, роблять реальним швидке проходження цим змінам.

Саме по собі інформаційне забезпечення не є тривало діючим чинником успіху. Якщо виходити з можливостей сучасних інформаційних технологій і сліпо шукати, де б в компанії їх застосувати, майже напевно одержите непридатну корпоративну стратегію. Інформаційне забезпечення всього лише допомагає реалізувати можливості, створювану формулою конкуренцію. Технології широко доступні, а ось творчі формули конкуренція, орієнтована на швидкість реакції і оновлення виробництва, достатньо рідкісні.

Нова зброя конкуренції - оновлення і швидкість реакції на зміни, що відбуваються. Щоб діяти швидко, потрібні ініціатива і відповідальність керівника, потрібні робочі групи, що включають фахівців різних професій, що мають в своєму розпорядженні загальну інформаційну базу і що уміють працювати з нею. Інформаційні системи управління виробництвом дуже корисні, але не є їх заміною. Для інформаційних систем управління конкуренцією головне - не інформаційна технологія, а формула конкуренції, ключові для неї чинники успіху і додані їй інформаційні можливості. Якщо серед тих, що ухвалюють рішення не знайдеться жодної людини, здатної ставити дійсно важливі питання, і якщо використовуватимуться традиційні критерії, то при ухваленні цих рішень можуть виникнути проблеми.