6.4. Причины и механизмы появления профессиональной деформации личности

Различные виды деформации имеют различные причины и механизмы возникновения. У людей, наделенных мастью (судьи, командиры в армии, учителя, милиционеры, начальники всех рангов, чиновники и проч.), деформация личности возникает вследствие затруднительности ее ограничения, невозможности лишить носителя деформации власти, а также отсутствия общественного контроля и критики. Н. А. Чернышев (1989) отмечает и другие причины: разрыв между познавательными и оценочными компонентами правосознания работников; привычка к власти, большой удельный вес использования принудительных средств при осуществлении профессиональных функций; рассогласование между целями, закрепленными в законе, ведомственными целями и интересами конкретного работника.

У медицинских работников профессиональная деформация может быть следствием адаптации к психотравмирующим ситуациям и возникновения защитных механизмов, препятствующих эмоциональному выгоранию, в частности механизма привыкания. Отсюда появляются эмоциональная тупость, черствость по отношению к больным и т. д.¹

Во многих профессиях, в которых специалистам приходится общаться и взаимодействовать с большим количеством людей, вырабатывается стереотипность используемых приемов как механизм экономизации затрачиваемых усилий.

Влияет и среда, в которой оказывается тот или иной молодой специалист. Чтобы не быть «белой вороной» или чтобы поднять свой профессиональный престиж, он начинает подражать «бывалым» в поведении, переходит на используемый ими сленг.

ЧАСТЬ 2 Дифференциально- психологические аспекты деятельности руководителей Впервые управленческую деятельность как самостоятельный и специфи­ческий вид профессиональной деятельности выделил французский предпри­ниматель и администратор А. Файоль (Управление — это..., 1992). Он же од­ним из первых поставил вопрос о роли индивидуально-психологических качеств менеджеров в успешном управлении организацией.

Глава 7 Кто такой успешный руководитель?

7.1. Психологические особенности успешных руководителей

Менеджеры. Структуру профессиональной деятельности менеджера отражают следующие функции:

• познания — познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;

• прогноза — определение основных направлений и динамики развития орга­низации;

• проектирования — определение целей и задач организации, программиро­вание и планирование деятельности;

• коммуникативно-информационная - формирование, структурирование и сохранение коммуникативных сетей, сбор и преобразование информации, необходимой для управления;

• мотивации — рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность сотрудников организа­ции;

• руководства — принятие ответственности за принимаемые решения и их последствия па основе нормативных актов или внутриорганизованных соглашений;

• организации — реализация целей и задач управления;

• обучения — передача необходимых знаний, умений персоналу организа­ции;

• развития — целесообразное изменение психологических переменных лич­ности и группы;

• оценки — формирование и применение норм и стандартов деятельности;

• контроля — отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;

• коррекции — внесение необходимых изменений в цели и программу управ­ления (Психология менеджмента, 1997. С. 47-48).

Этот перечень выполняемых менеджером функций свидетельствует о боль­шой сложности его деятельности. И не случайно С. М. Шингаев (2004) выявил, что главные факторы, оказывающие наибольшее воздействие на процесс выпол­нения менеджерами профессиональной деятельности, - это чрезмерная пере­грузка, эмоциональное напряжение на работе, обусловленные неполнотой информации, повышенными требованиями к безошибочности и скорости действий, де­фицитом времени при выполнении деятельности, внезапным или систематичес­ким отвлечением внимания (воздействие помех, неожиданный раздражитель), однообразием выполняемой работы.

По данным Ю. В. Щербатых (2006), руководители различного уровня в числе главнейших стрессоров назвали:

• сложность и противоречивость отечественного законодательства и норма­тивных инструкций;

• низкую мотивацию сотрудников и необходимость постоянного контроля за их деятельностью;

• отсутствие взаимопонимания с деловыми партнерами и конфликты с ними, постоянную нехватку времени;

• чрезмерный и не всегда обоснованный контроль со стороны руководства (у госчиновников и руководителей дочерних предприятий);

• ощущение несоответствия между затраченными усилиями и реальными результатами;

• потерю смысла деятельности;

• стресс несбывшихся надежд.

Типичным примером гиперстенической формы может служить так называемый «директор­ский невроз», появляющийся у людей, занимающих руководящие посты, которые не могут справиться со своими обязанностями и живут в постоянном напряжении. Они все время что-то оформляют, неоднократно держат сразу несколько телефонных трубок, на простые вопросы реагируют вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они раздражают окружающих, все вертятся как белки в колесе, что в результа­те приводит к всеобщему раздражению... Борьба с сопротивлением окружения у таких руководителей приводит к большой мобили­зации вегетативной и эндокринной систем. Особенно перегружена бывает в этих случаях сердечно-сосудистая система. В результате инфаркты миокарда являются частым ответом этой неумелой борьбе с сопротивлением окружения. Кемпински А, 1975. С. 27.

Возникает вопрос: соответствуют ли этим требованиям реальные руководите­ли? Оказывается, далеко не всегда. Л. А. Сметанина (1991) выявила, что только 19% из обследованных ею руководителей (от низшего до высокого уровня) стре­мятся к перестройке и преобразованиям, могут вывести из прорыва отстающее подразделение. У 40% имелась низкая потребность в достижениях и у 31% — сред­няя. Только 16% руководителей обладали коммуникативными способностями, а 44% не умели общаться. Лишь 47% руководителей обладали организаторскими способностями выше среднего уровня. Больше половины руководителей были флегматиками и меланхоликами.

В последнее время большое внимание уделяется методам подбора руководящих кадров. Опрос командиров производства на ряде предприятий показал, что собеседование являет­ся универсальным средством оценки претендентов на руководящую должность. Немало сведений можно получить на основании отзывов и рекомендаций, изучения биографи­ческих данных. За рубежом широко практикуется графологический анализ. Психологические методы включают тесты для определения личных качеств и оценки воз­можностей работника. Практически нет такого вида деятельности, пригодность к которой нельзя было бы определить с их помощью. За рубежом фирмы пользуются услугами оце­ночных центров, представляющих собой группу арбитров, решающих вопрос о профессио­нальной пригодности кандидатов на руководящую должность. Например, в США при их подборе используется метод психологического анализа, предусматривающий изучение фотографий по специальным физиогномическим таблицам, насчитывающим 198 признаков; графологический анализ анкеты претендента по 236 пунктам; изучение анкеты по 14 лично­стным параметрам (анкета содержит 140 вопросов - по 10 на каждый параметр). Состав­ленные по каждому методу анализа профили (морфологический, графологический и анкет­ный) накладываются друг на друга - и получается трехпрофильная характерограмма, наиболее полно отражающая качества личности. Практикум по менеджменту, 1992. С. 7.

Успешные менеджеры характеризуются лишь незначительным превышением уровня интеллекта, характерного для популяционного стандарта (Ghiselli, 1969; С. И. Макшанов, 1992). Установлена зависимость между эффективностью управ­ления и гибкостью мышления, способностью быстро и точно решать разнородные познавательные задачи. Ряд авторов (Evance, Russell, 1989; Morgan, 1989) отме­чают и роль творческих способностей. Также выявлена связь между эффектив­ностью руководства и общительностью, уровнем эмпатии. Р. Л. Кричевский (1993), ссылаясь на Р. Стогдила, отмечает необходимость наличия у менеджеров доминантности, уверенности в себе, стремления к достижениям, креативности, эмоциональной уравновешенности, общительности, склонности к риску, способ­ности находиться длительное время в ситуации неопределенности, ответственно­сти и стрессоустойчивости.

В течение 10 лет в США проводилось исследование качеств 1500 успешных руководителей, которое выявило, что они обладают выраженной способностью к стратегическому планированию, принятию оптимальных и своевременных перс­пективных решений о выделении и распределении работников и ресурсов. Они стремятся увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня. Уме­ют принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного рис­ка. Обладают исключительной уверенностью в своих силах, стремлением иметь значительные права и нести большую ответственность. Склонны к смелым реше­ниям, требующим определенных жертв; стремятся к самообучению в контактах и общении; обладают интуитивным предвидением и способностью абстрактного анализа хода развития сложных процессов и критических ситуаций. Эти руково­дители относятся к работе как к главной ценности, в которую вкладывают все силы и способности; концентрируются на решении проблемы, а не на поиске ви­новников; у них выявлено желание работать с теми подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения. Однако для них ха­рактерно собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения (Garfield, 1984).

По данным японских авторов (Коно, 1987), для президентов крупных японских компаний были характерны 2 группы качеств: 1) концептуальные способности и стандарты поведения (широта взглядов, глобальный подход; долгосрочное предви­дение и гибкость; инициативность и решительность, в том числе и в условиях риска; упорная работа и непрерывная учеба), 2) личностные качества (умение четко фор­мулировать цели и установки; готовность выслушивать мнение других; беспристра­стность, бескорыстие и лояльность; умение полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем).

Американские психологи также выявили, что наиболее эффективные руководи­тели — те, кто демонстрируют высокие показатели артикулированности и активно­сти, ответственности и упорства, независимости и самодостаточности, а также обла­дают выраженной ориентацией на успех и готовностью принимать решения, устойчивы к стрессу и толерантны к неопределенности, имеют широкие интересы (V. Веntz, 1990; А. Ноward, D. Вrау, 1990). Руководителю, принимаемому сотрудника­ми в качестве лидера, присуши экстраверсия, эмоциональная стабильность, доброже­лательность и добросовестность (R. Ноgan et al., 1994). Личностные характеристики имеют более важное значение для успешного руководства, чем когнитивные способ­ности, установки или демографические характеристики (D. Kenny, S. Zaccaro, 1983).

Неуспешные руководители характеризуются прежде всего отрицательными личностными свойствами: высокомерием, эгоистичностью, надменностью, мсти­тельностью, несамостоятельностью, стремлением досаждать, неумением держать дистанцию, склонностью к принуждению и мелочной опеке, бесчувственностью, грубостью, излишней амбициозностью (М. Lombardo et al., 1988; Ноgan et al., 1994). Кроме того, по данным Салгадо и Румбо (Salgado, Rumbo, 1997), для ме­неджеров по финансовому обслуживанию отрицательным прогностическим при­знаком является высокий нейротизм.

Организациям важно знать, какие личностные качества виноваты в неудачах менеджера и какие обеспечивают его успех. Про менеджера, потерпевшего крах, обычно говорят, что он «сошел с рельсов», сравнивая его с попавшим в аварию поездом. Причины неудач управленцев, которые вначале продемонстрировали, что обладают ме­неджерским потенциалом, однако позднее были уволены или были вынуждены рано уйти в отставку, обычно кроются в их личностных качествах, а не в недостатке профессионализма. Руководители «сошедших с рельсов» менеджеров считают, что последним не хватает навы­ков неформального руководства. Они неделикатны, надменны и невнимательны к людям, придерживаются авторитарного стиля руководства, не скрывают своих амбиций и того, что личные цели для них важнее организационных. Подобная точка зрения подтверждается результатами многочисленных исследований: не­удачи управленцев связаны с их личностными качествами. Беседы с 20 руководителями высшего ранга из американских компаний и с 42 руководителями высшего ранга из евро­пейских компаний позволяют сделать вывод о том, что основная причина неудач, пережи­ваемых менеджерами, заключается в отсутствии у последних навыков межличностного об­щения. Иными словами - в их неумении найти общий язык с окружающими. Шульц Д., Шульц С, 2003. С. 260-261.

По данным Г. А. Токаревой (2006), высокой самооценке успешности и удов­летворенности работой сопутствуют следующие особенности менеджеров: эмо­циональная стабильность, независимость, доминантность, социальная смелость, низкая тревожность, восприимчивость к переменам, радикализм, ориентация на процесс труда.

Семь привычек особо неудачливых людей 1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, спо­собны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле. 2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных. 3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих быстротой и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций. 4. Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недо­вольство. 5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения. 6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затрудне­ниям, которые можно устранить или преодолеть. 7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех. Финкильштейн С, 2005. С. 297/

А. Я. Хараш (1981) считает, что руководитель должен обладать самостоя­тельностью суждений и решений, способностью принимать и осваивать новое, деловой направленностью, умением находить индивидуальный подход к каж­дому сотруднику, готовностью к содействию и сопереживанию, готовностью выслушать и понять подчиненных, учесть точку зрения других при принятии решения. Мешают успешному руководству, по мнению этого автора, конформ­ность, ригидность, внушаемость, авторитарность, формализм, эгоцентризм, «монологичность».

Е. М. Борисова и ее соавторы (1997) среди личностных особенностей, необхо­димых для успешного руководства, выделили доминантность (умение влиять на других людей, «воодушевлять подчиненных»), уверенность в себе, настойчивость и умение убеждать, сдержанность, способность не терять самообладание в экст­ремальной ситуации, не преувеличивать трудности на пути достижения цели, стремление брать ответственность на себя. Отмечаются также умение управлять своими эмоциями и поведением, активность, способность к длительной напря­женной работе, скорость мышления, умение быстро включаться в новую деятель­ность и переходить с одного ее вида на другой, способность избегать импульсив­ных реакций.

А. А. Авдейчев и Ю. С. Резинкина (2000) показали различия между эффек­тивными и неэффективными руководителями. Первые отличаются флегмати­ческим типом темперамента, низкой стрессоустойчивостью, интернальностью, альтруистическим типом отношения к окружающим, дружелюбием, демократи­ческим стилем руководства, высоким уровнем интеллекта за счет развитого абстрактного и логического мышления. Вторые характеризуются сангвиническим типом темперамента, экстернальностью, авторитарностью, более низким уров­нем интеллекта.

По данным Г. А. Токаревой (2006), успешной работе менеджера сопутствуют такие личностные характеристики, как эмоциональная стабильность, независи­мость, доминантность, социальная смелость, низкая тревожность, восприимчи­вость к переменам, радикализм, ориентация на процесс труда.

Этим же автором выявлены различия между наемными менеджерами и ме­неджерами-собственниками: последние более настойчивы, независимы, склонны к авторитарному поведению, в то время как наемные менеджеры проявляют большую выдержанность и спокойствие и выше оценивают личную эффектив­ность, т. е. меньше подвержены редукции личных достижений как компоненту выгорания.

В отношении интеллекта руководителей мнения несколько расходятся. Гизелли (Ghiselli, 1963) пришел к выводу, что наиболее эффективно работают ру­ководители со средним интеллектом, а Е. М. Борисова и ее соавторы (1997) — что руководителям нужен высокий интеллект. Р. Л. Кричевский полагает, что руководитель высокого ранга должен обладать высоким интеллектом, но не тео­ретическим, а практическим.

Л. А. Ясюкова и Т. С. Троицкая (1984) изучили психологические особенности резерва руководителей на должность заместителя начальника цеха. Попавшие в первый резерв значимо отличаются в лучшую сторону от второго резерва не толь­ко по управленческим умениям, но и по таким особенностям, как работоспособ­ность, оперативность, ответственность, решительность, выдержанность, организо­ванность. Резервисты из второй очереди отличаются равнодушием к подчиненным, категоричностью и субъективностью в оценке их деловых качеств. Имеется у них и неадекватная самооценка, но отсутствуют честолюбивые устремления, увлечен­ность работой.

В другой работе Л. А. Ясюкова (1990) показала, что для руководителей харак­терно сочетание практического интеллекта и активной направленности на партнера по взаимодействию. При этом у руководителей производственных подраз­делений способность к управленческой деятельности оказалась не связанной с характеристиками общего и технического интеллекта.

Г. Е. Леевик (2003), используя опросник Р. Кеттелла, выявил, что руководи­тели отличаются от других трудящихся большей открытостью, общительностью, экстравертированностью, ригидностью, социальной активностью, предприимчи­востью, тактичностью, уверенностью в себе, напряженностью (энергичностью), эмоциональной устойчивостью, ответственностью и дисциплинированностью, силой воли и самоконтролем, независимостью и самостоятельностью, хорошим логическим мышлением, высоким уровнем притязаний, постановкой отдаленных целей и настойчивостью в их достижении.

Сменные мастера на производстве. Функция сменных мастеров — беспере­бойная работа вверенного им участка. Таким образом, по своей сути работа смен­ного мастера является организаторской, требующей соответствующих способно­стей. В то же время успешные сменные мастера, как показано А. Н. Ивановой и ее соавторами (1983), обладают и некоторыми личностными особенностями: низкой ригидностью, адекватной самооценкой, средней степенью нейротизма.

Бригадиры. По данным Н. Г. Вересовой (1984), успешные бригадиры менее категоричны в оценке людей, более самокритичны, чем неуспешные. Неуспешные бригадиры имеют нейтральный тип установки на подчиненных. Бригадиры-муж­чины при взаимодействии с членами бригады более ориентированы на сотрудни­чество, а бригадиры-женщины — на приспособление.

Г. Е. Леевик (2003) дает характеристику бригадирам, в целом сходную с руко­водителями, о которой говорилось выше.

Н. О. Звенигородская и Л. Н. Кулешова (1982) установили, что наиболее адекватно оценивают успешность деятельности своих рабочих бригадиры, имею­щие высокую сенситивность, общительность, энергичность. Менее адекватная оценка дается бригадирами с ригидностью и интроверсией. Судя по всему, выяв­ленные закономерности имеют отношение не только к бригадирам, но и к другим руководителям, к которым можно отнести и учителей.

Менеджеры социально-культурной сферы. По данным Г. Ю. Тетеркиной (1999), для успешной работы таких менеджеров необходимы коммуникативные способности, высокий творческий потенциал, развитое воображение, независи­мость, склонность к экспериментированию, высокий интеллект, уверенность в себе, автономный стиль регуляции деятельности.