Взаимосвязь кадровой службы с другими структурными подразделениями компании
Кадровая служба как штабное подразделение компании
Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.
Кадровая служба починена общему руководству организации
Преимущество: кадровая служба находится близко ко всем сферам руководства организации. Она наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство ещё не определило статус кадровой службы предприятия. Недостаток: опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.
Кадровая служба подчинена высшему руководству организации
Данный вариант приемлем на начальных этапах развития организации.
Кадровая служба включена в руководство организацией
Данный вариант наиболее предпочтителен для достаточно развитых компаний, где управление персоналом рассматривается как равнозначная подсистема управления предприятием. При достаточно обособленном, в пространственном и административном управлении, службу управления персоналом целесообразно организовать по функциональному или продуктовому признаку.
Построение службы по управлению персоналом
В реальности о создании службы, департамента или хотя бы отдела по управлению персоналом задумаются в последнюю очередь, когда «гром грянет» и нужно срочно спасать. Структура службы по управлению персоналом зависит от ряда объективных факторов, к которым относится организационно-штатной структуры компании; численности персонала; функций и задач, возлагаемых на это подразделение. В зависимости от организационно-штатной структуры компании. 1) Линейно-функциональная структура - самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании.
Рис.
1 Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.
2) Дивизиональная (продуктная) структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. В состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами. У менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая - дивизиональному менеджеру и опосредованная - директору по персоналу всей компании.
Рис.
2 Дивизиональная структура
Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы.
3) Структура на основе географической распределенности актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу. В каждом регионе находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется Директором по персоналу.
Рис.
3 Географическая структура
Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах.
4) Матричная (проектная) структура.Характерной особенностью данной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.
Рис.
4 Матричная структура
В более крупных компаниях, количество, масштабы и продолжительность проектов в которых значительны, имеет смысл создавать службу по управлению персоналом. Структура службы может быть следующей: Директор по персоналу в Центральном аппарате и 1-2 менеджера по персоналу в каждом проекте.
В зависимости от численности персонала компании: Если в компании от 10 до 50 человек, экономически более оправдано нанимать менеджера по персоналу по аутсорсингу. Это могут быть как относительно краткосрочные проекты (написание должностных инструкций, формирование базы кандидатов по заданным специальностям, привлечение определенного количества специалистов в компанию и т.д.), так и достаточно длительное сотрудничество.
Выгода от использования аутсорсинга в компании включает:
высвобождение времени руководителя,
экономия средств на приобретении и оборудовании рабочего места специалиста,
отсутствие расходов на повышении квалификации сотрудника.
Если численность компании превышает 50 человек, то необходим штатный менеджер по персоналу. В среднем 1 менеджер по персоналу «полагается» на 50-100 человек.
Факторы, влияющие на численность персонала кадровой службы:
Размер организации
Стадия развития организации
Цели организации
Уровень развития кадровой службы
Специфика задач, решаемых кадровой службой
Специфика деятельности организации
Существующие традиции
Финансовые ресурсы
В зависимости от задач, которые стоят перед службой по управлению персоналом. Функции службы по управлению персоналом можно разделить на 3 категории:
1) стратегическое планирование (разработка кадровой политики, долгосрочное планирование, инновационное развитие); 2) консультирование (поддержка менеджеров компании в ключевых моментах управления персоналом, предоставление консультаций персоналу компании по вопросам трудового законодательства); 3) операционные функции (ежедневная работа по обеспечению компании персоналом, осуществлению кадрового учета, сбора статистики и т.п.).
Кто реализует функции системы управления персоналом в организации:
Конкретный специалист (менеджер по персоналу)
Специализированное структурное подразделение (кадровая служба)
Кадровая служба и другие структурные подразделения организации
Внешние исполнители (консультанты, кадровые агентства, оценочные центры, тренинговые компании)
Для реализации стратегических задач понадобится специалист, имеющий высший уровень специализации в сфере управления человеческими ресурсами. Это категория директор/руководитель/менеджер по персоналу, основной задачей которого является содействие изменениям на всех уровнях организации. Консультирование может осуществлять специалист по персоналу, имеющий практический опыт в вопросах реализации кадровой политики. Его деятельность может касаться узко специализированных аспектов, таких как управление изменениями и обучение; координация действий в сфере своей специализации; оценка внешнего рынка труда и др. Компании также могут приглашать на должность консультанта внештатного специалиста. Особенно это целесообразно, если нет постоянной потребности в услугах консультанта. Операционные функции выполняют, как правило, специалист начального или среднего уровня, администраторы, ассистенты менеджера по персоналу. Их задача - развивать и поддерживать использование определенных процедур, выполнять текущие операции. В перечень их действий входит: поиск и отбор персонала (размещение вакансий, анализ резюме, проведение интервью); учет персонала; администрирование трудового распорядка дня; организация обучения; развитие персонала на рабочем месте.
Схема функциональных взаимосвязейотражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали - все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Применяются следующие символы:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;
П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.
В идеальном варианте в схему функциональных взаимосвязей необходимо включить каждое из структурных подразделений Дирекции по персоналу отдельно, для того, чтобы конкретизировать степень участия каждого из них в выполнении конкретной функции управления человеческими ресурсами (персоналом).
|
Наименование функций управления персоналом |
Структурные подразделения и должностные лица | ||||
|
ГенДир |
HR дир |
УЧР |
Экон |
и др. | |
|
Разработка стратегии управления персоналом |
Р |
О |
П |
С |
У |
|
Подбор и расстановка персонала |
|
|
|
|
|
|
Разработка плана потребности в персонале |
|
|
|
|
|
|
Оформление приема, переводов, увольнения персонала |
|
|
|
|
|