Портфельный анализ

Он представляет один из важнейших инструментов СУ.

С помощью анализа портфеля продукция может быть сбалансированы такие различные факторы бизнеса как:

• риск

• поступление денег

• обновление

• отмирание и т.д.

Выделяются следующие шаги проведения анализа портфеля:

1. фиксация единиц бизнеса, которые будут использованы при позиционировании на матрицах анализа (СБЕ-стратегический бизнесе единицы), то есть продуктовые линии или услуги.

2. определение параметров матрицы, чтобы иметь ясность в отношений сбора необходимой информации (размер рынка, темп роста рынка, прибыльность)

3. для измерения силы бизнеса могут быть использованы переменные:

• доля рынка

• лидерство в качестве

• издержки по отношению к лидеру

4. построение и анализ матриц портфеля продукции, соответствующих текущему состоянию портфеля

5. разработка и изучение динамики изменения матриц будущего, чтобы уяснить , приведёт ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей

6. определение портфеля будущей продукции в соответствии с тем, какой из вариантов лучшим образом способствует достижению целей.

Для классификации по рыночной доле применяется матрица " BCG

Относительная доля рынка

Скорость

Роста

Рынка

средняя

низкая

Высокая

Звёзды	Знаки вопросов
Двойные коровы	Собаки

высокая

средняя

Низкая

К указанным в матрице группам применяются следующие стратегические решения:

1. «?» имеются в виду продукты, находящиеся на начальной стадии внедрения продуктов. Для своего развития они требуют больших инвестиций, сами в это время, не принося заметного дохода, поэтому необходимо принимать решения:

• по их ликвидации

• об источниках инвестиций в них

2. « « продукты на стадии роста, большая часть дохода, приносимого этими товарами идёт на укрепление их собственных позиций.

3. «Двойные коровы» -бизнес с большой долей рынка, больших объёмов они имеют низкие издержки, а прибыль от них направляется на развитие «?»

4. «Собаки» продукты достигли стадии упадка, пока они дают прибыль их производство следует сохранять, а при их переходе в убыточное состояние их следует закрывать.

На рисунке представле­на матрица И. Ансоффа ("возможностей по товарам/рынкам"), которая дает пред­ставление о концепции общей стратегии.

Рынки
Существующие				Новые
Товары	Существующие	I	Стратегия усиления позиций на рынке	II	Стратегия развития рынка
	Новые	III	Стратегия разработки новых продуктов	IV	Стратегия диверсификации

Рисунок – Матрица "возможностей по товарам/рынкам"

Среди конкурентных стратегий можно отметить матрицу Портера (рисунок). Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Охват рынка
Вся отрасль	Лидерство в области затрат	Дифференцирование (отличие)
1 сегмент	Концентрация на сегменте
	Преимущество в цене	Преимущество в качестве
	Конкурентные преимущества

Рисунок – Матрица Портера

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д.

Эталонные стратегии

Тип стратегии	Стратегия	Сущность	Применение
1.Стратегии концентрированного роста		Связаны с изменением рынка	Предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый
	1.1. Стратегия усиления позиции на рынке	- завоевание лучших позиций с данным продуктом на данном рынке	для реализации необходимы большие маркетинговые усилия; горизонтальная интеграция при которой предприятие пытается установить контроль за своими конкурентами
	1.2.Стратегия развития рынка	- поиск новых рынков для существующего продукта
	1.3. Стратегия развития продукта	- новый продукт для существующего рынка
2. Стратегии интегрирова нного роста		- расширение предприятия путем добавления новых структур, за счет чего происходит изменение положения предприятия в отрасли	данную стратегию можно осуществлять, если предприятие имеет сильный бизнес; осуществляется путем приобретения собственности, путем расширения изнутри
	2.1. Стратегия обратная вертикальной интеграции	- рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками	создание дочерних структур, осуществляющих снабжение; приобретение компаний. Осуществляющих снабжение
	2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	-рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем	- контроль за системами распределения и продажи

		2,3.	Контроль за
		Горизонтальн	конкурентами
		ая интеграция
3. Стратеги и			- реализуется в том	реализуется в случае:
диверсйфи-			случае, когда фирма	насыщения рынка,
цированного			дальше не может	сокращение спроса вследствие того,
роста			развиваться на	продукт находится на стадии умирания
■ L '			данном рынке с	существуют доходы, которые можно
- * ,'■"- ■			данным продуктом	вложить в другие сферы
,, i >- i			в рамках данной	антимонопольное регулирование не
			отрасли	разрешает дальнейшего расширения
				бизнеса в рамках данной отрасли;
				могут быть сокращены потери от
				налогов;
				может быть облегчен выход на
				мировые рынки;
		3,1. Стратегия	- развитие	- новое производство возникает из тех
		центрированн	производства новых	возможностей, которые заключены в
		ой	продуктов, оставляя	освоенном рынке, используемой
		диверсификац	в центре	технологии или в других сильных сторона
		ии	существующее	функционирования предприятия
			производство
		3.2. Стратегия	- развитие нового	- новый продукт должен быть
		горизонтальн	продукта,	ориентирован на потребителя основного
		ой	требующего новой	продукта, по качеству он должен быть
		диверсификац	технологии на	сопутствующим уже производимому
■'		ии	существующем
			рынке
		3.3. Стратегия	- новый продукт,	- новый продукт не связан технологически
		конгломерата	технологически не	с уже производимыми
		вной	связанный со
		диверсифика-	старыми, на новом
		ции	рынке
4. Стратегия		4.1. Стратегия	- предельный случай
сокращения		ликвидации	стратегии
			сокращения и
			осуществляется
			тогда, когда
			предприятие не
			может вести
			дальнейший бизнес
		4.2.Стратегия	- при постепенном	- применяется по отношению к
		"сбора	сокращении данного	бесперспективному бизнесу, который не
		урожая"	бизнеса до нуля	может быть прибыльно продан, но может
			добиться за период	принести доходы во время "сбора урожая"

		сокращения
		получения
		максимального
		совокупного дохода
	4.3. Стратегия	- сокращается или	реализуется, когда одно из производств
	сокращения	закрывается	плохо сочетается с другим;
		неперспективное	когда нужно получить средства для
		подразделение	развития перспективных или новых
		бизнеса	направлений
	4.4. Стратегия	- поиск	ориентирована на устранение
	сокращения	возможностей	достаточно небольших источников
	расходов	уменьшения	затрат,
		издержек и	ее реализация носит временный или
		сокращения затрат	краткосрочный характер
5. Стратегия	5.1. Стратегия	Все действия	Большая доля рынка или др.
конкуренции	лидерства по	направляются на	существенные преимущества,
(Портер)	издержкам	сокращение затрат	строжайший контроль расходов
	5.2. Стратегия	Товар должен	Особая известность предприятия
	дифференциа	отличаться от товара	обширные исследования
	ции	конкурентов и иметь	соответствующий дизайн; применение
		нечто неповторимое	материалов высокого качества;
		с точки зрения	интенсивная работа с потребителем
		потребителей
	5.3. Стратегия	Обработка одного	Фирма должна работать на сегменте
	ниши	или нескольких	рынка эффективнее, чем конкуренты,
	(концентраци	сегментов рынка и	охватывающие весь рынок
	я в сегменте)	достижение там
		лидерства по
		затратам, или
		особого положения
		или того и другого
		вместе. Возможные
		сегменты:
		избранные группы
		клиентов,
		географически
		ограниченные рынки

Для проведения стратегии лидерства по издержкам необходимы следующие предпосылки:

• широкая возможность инвестирования т.е. доступ к капиталу

• обладание значительной долей рынка

• нововведения и усовершенствование производства

• тщательный контроль за персоналом

• простые продукты

• система сбыта не требующая больших издержек

• разнообразие продуктов, дающих синергетический эффект.

Особое внимание в обладание длительным преимуществом по издержкам уделяется следующим этапам:

• Обучение персонала (как рабочих, так и менеджеров)

• Доработка товара

• Совершенствование технологических операций, бизнес процессов

Следует отметить опасность этой стратегии: снижение издержек за счёт резервов организации может проводиться лишь до определённого уровня. Статистика банкротов показывает что 95% обанкротившихся фирм следовали этой стратегии.

4. При стратегии дифференцирования фирма старается придать продукту что то отличительное, необычное, что может понравится покупателю, и за что он готов платить.

Эта стратегия направлена на то чтобы, сделать товар не таким, каким его делают конкуренты. При этом порой приходится выходить за пределы функциональных свойств продукции.

Для достижения успеха стратегии необходимо:

1. Достаточно чётко представлять не просто тех, кто является покупателем , а тех, кто принимает решение по вопросам покупки.

2. Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке.

3. Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте

4. Производя туры различных модификаций тур фирма увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей эти туры окажутся достаточно привлекательными.

Существуют следующие виды дифференциации:

• Горизонтальная, при которой иена остается примерно одинаковой и средний уровень дохода потребителей одинаковый.

• Вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различны что позволяет фирме получать доступ к различным группам клиентов н соответственно увеличивать объем реализации-При этом следует иметь ввиду, что эта дифференциация вступает в противоречие со стратегией миниминизации издержек, т.к. при производстве малых партий большого числа разных видов продукции не используется эффект масштаба.

Таким образом, основные проблемы, возникающие при реализации стратегий усиление ценового аспекта в конкуренции, появление товаров-имитаторов высокие затраты на рекламу.

IV Стратегия ниши основывается на том что концентрация усилий

на строго определенные цели гораздо эффективнее, чем действия на широком поле конкуренции.

Акцент может быть поставлен на ограниченной группе потребителей характеризующими особыми потребностями, части номенклатуры продукции или географически ограниченном регионе.

Высокий уровень цен может опыт достигать только при использовании этой стратегии. Ее основой может быть как дифференциация проектов в сегменте так и снижение издержек . Стратегия виши может быть осуществлена по следующим

Н

Следование намеченному курсу

Конкуренция в условиях ограниченных ресурсов

Направление стратегии НИШИ

Снижения давления со стороны конкурентов

Стремление превзойти активы конкурентов

Чёткое позиционирование фирмы

аправлениям:

Матрица Томпсона-Стрикланда.