- •Тема 1. Проект і сутність проектної діяльності. Типи проектів
- •2. Суть і історія управління проектами
- •3. Базові поняття управління проектами
- •Тема 3.1 теоретико-методичні засади управління проектами
- •2. Методичні засади планування проектів
- •3. Методичні засади контролю та регулювання проектів Система контролю дотримання параметрів проекту
- •4. Внесення змін у виконання проекту та комплексний їх аналіз
- •Тема 3.2 мережеве і календарне планування проекту
- •Тема 3. Теоретико-методичні засади управління проектами Лекція: мережеве і календарне планування проекту
- •1. Мережеве планування: мета, основні методи і етапи
- •2. Особливості побудови графіків передування
- •3. Особливості побудови стрілочних графіків
- •4. Методи оптимізації мережевих графіків
- •5. Календарне планування проектів
- •Тема 4. Організація проектно-орієнтованої діяльності
- •Тема 4. Організація проектно-орієнтованої діяльності
- •1. Поняття організаційноїструктури проекту: суть, необхідність створення, основні складові елементи
- •2. Типи організаційних структур для груп по управлінню проектами
- •3. Форми організаційної структури проекту
- •4. Послідовність розробки і створення організаційних структур управління проектами
- •Тема 5. Функції та елементи управління проектами
- •2. Характеристика моделі управління проектами
- •Формуляр проекту
- •Процеси та інструменти в управлінні проектами
- •3. Групи процесів управління проектами
- •4. Процедури в управлінні проектами
- •Тема 6. Учасники і оточення і проекту
- •2. Середовище оточення проекту. Характеристика зовнішнього та внутрішнього середовища проекту.
- •Тема 7. Класифікація проектів інформатизації
- •2. Корпоративні інформаційні системи. Переваги впровадження Загальна характеристика корпоративних інформаційних систем
- •Розробка корпоративної інформаційної системи
- •3. Проекти реінжинірингу бізнес –процесів. Вплив інформаційних систем на розвиток реінжинірингу бізнес-процесів
- •4. Проекти іт консалтингу. Особливості управління консалтинговими іт-проектами
- •Тема 8. Стандарти організації життєвих циклів проектів інформатизації
- •2. Моделі життєвого циклу інформаційної системи
- •Каскадна модель життєвого циклу інформаційної системи
- •Основні переваги каскадної моделі
- •Недоліки каскадної моделі
- •Спіральна модель життєвого циклу
- •Переваги спіральної моделі
- •Проблеми, що виникають при використанні спіральної моделі
- •3. Стандарти та методики
- •Методика Oracle cdm
- •Загальна структура
- •Особливості методики Oracle cdm
- •Міжнародний стандарт iso / iec 12207: 1995-08-01
- •Загальна структура
- •Особливості стандарту iso 12207
- •Тема 10.1 особливості управління проектами у сфері інформатизації
- •1. Ініціація проекту
- •2. Планування цілей проекту
- •3. Розробка ієрархічної структури робіт
- •4. Підтвердження цілей проекту
- •5. Контроль над змінами цілей
- •2. Управління якістю в проектах інформатизації
- •3. Управління ресурсами і витратами (вартістю) проектів
- •1. Прямі матеріальні витрати.
- •2. Прямі трудові витрати.
- •3. Операційні витрати
- •4. Амортизація.
- •Тема 10.2. Особливості управління проектами у сфері інформатизації
- •2. Управління персоналом у проектах
- •3. Управління контрактами і забезпечення проекту
- •Тема13. Інформаційні, програмно-апаратні і телекомунікаційні засоби управління проектами
- •Загальна характеристика та особливості програми Microsoft Project 2002
- •Основні елементи інтерфейсу користувача
- •Створення нового проекту
- •Планування задач проекту
- •Планування ресурсів проекту
- •Оцінка витрат і аналіз ризиків проекту
- •Контроль ходу реалізації і завершення проекту
- •Тема 14. Управління проектами інформатизації на рівні підприємства
- •2. Впровадження системи управління проектами на підприємстві
- •Інтеграція суп з компонентами корпоративних іс
- •Адаптація закордонного програмного забезпечення
- •3. Моделі оптимального використання іт- ресурсів підприємства
3. Розробка ієрархічної структури робіт
Ієрархічна структура робіт (Work Breakdown Structure) – це орієнтована на результат структура операцій проекту, що визначає загальні цілі проекту.
Операції, що не входять в WBS, не відносяться до цілей проекту. Кожний елемент WBS (пакет робіт) являє собою деякий обсяг робіт для оцінки й виміру виконання, а також витрат, пов’язаних з досягненням цілей проекту. WBS:
визначає ієрархію результатів;
описує весь обсяг робіт, необхідний для досягнення кінцевих цілей або результату(ів) проекту;
розроблюється шляхом розподілу результатів на вимірювані елементи, що піддаються обліку;
є механізмом для об’єднання і оцінки виконання проекту за обсягом робіт і вартістю.
Для короткострокових проектів на початковій стадії можна розробити всю WBS до достатнього рівня деталізації, тоді як довгострокові проекти й проекти з високим рівнем складності можуть не деталізуватися повністю на початковій стадії. Повністю WBS для таких проектів можна описати в процесі їхньої реалізації.
Крім ієрархічної структури робіт у проекті можуть бути використані й інші типи ієрархічних структур, такі як:
організаційна структура робіт (OBS), що визначає, які операції проекту виконуються різними підрозділами в організаційній структурі;
ієрархічна структура ресурсів (RBS) – варіант OBS, звичайно використовують, коли операції проекту виконуються індивідуальними ресурсами.
Структура декомпозиції робіт може розроблятися «з нуля» або з використанням компонентів уже створених WBS структур.
4. Підтвердження цілей проекту
Підтвердження цілей – це процес формального приймання результатів проекту його учасниками (інвесторами, споживачами і т.д.). Він включає ревізію продуктів і результатів роботи для підтвердження того, що все виконано правильно й задовільно. У випадку переривання виконання проекту підтвердження цілей дозволяє встановити й документувати ступінь його завершеності.
Підтвердження цілей відрізняється від підтвердження і контролю якості насамперед тим, що підтвердження цілей стосується приймання самих результатів роботи, тоді як контроль якості стосується правильності цих результатів.
5. Контроль над змінами цілей
Управління цілями в частині контролю над змінами тісно пов'язане з іншими процесами керування і призначене для:
впливу на чинники, що породжують зміни, для того, щоб забезпечити сприятливість змін цілей;
вироблення впливів, пов’язаних зі змінами цілей, що відбулися.
Зміни цілей проекту – це будь-які модифікації погодженої WBS. Зміни цілей, як правило, означають необхідність перепланування проекту й впливають на інші планові показники: строки, вартість, якість і т.д.
До основних завдань регулювання ходу реалізації проекту входять:
контроль за фактичним виконанням робіт, виявлення і аналіз виникаючих відхилень від планових завдань, коригування і здійснення організаційно- технологічних, економічних і технічних рішень, що забезпечують своєчасне й ефективне досягнення заданої цілі проекту.
Процес регулювання полягає в циклічному повторенні із прийнятою періодичністю таких процедур:
збір і підготовка оперативної інформації про стан комплексу робіт і подання її в проектну команду;
відновлення моделей і підготовка даних для їх розрахунку;
розрахунок (перерахування) сітьових моделей і актуалізація календарних планів;
аналіз фактичного стану комплексу робіт і підготовка рішень з його подальшої реалізації;
розробка оперативно-календарних планів і доведення їх до відповідальних виконавців і керівників відповідних рівнів.