1.3.3. Исследование систем управления

Итак, подразделения, выполняющие основные бизнес-процессы на предприятии: горный цех, в котором осуществляются работы по обработке горных пород, выделению известняка, глины, дроблению добытого известняка; цех производства цемента, где проводится подготовка добавок и исходных компонентов для производства цемента, обжиг состава и производство конечного продукта. Кроме того, основные бизнес-процессы выполняются транспортным цехом в ходе транспортировки приобретенного сырья и материалов и произведенной готовой продукции; отделом снабжения, руководящим поставками необходимых для производства элементов и отделом сбыта, отвечающим за реализацию готовой продукции.

Отметим, что в упрощенном виде это полный производственный цикл ООО «СтройМикс». Учитывая, что предприятие производит один вид продукта – цемент (безусловно, в конечном итоге он представлен несколькими марками), мы можем говорить о возможности создания только одного центра ответственности по прибыли, бизнес-единицы по производству цемента.

Теперь мы можем говорить, что жесткая технологическая цепочка – «закупка – добыча – дробление – создание состава – обжиг – помол – сбыт» не позволяет выделить в отдельную бизнес-единицу какой-либо из основных процессов производства.

Следовательно, на примере цементной промышленности мы можем сделать следующий вывод: в случае попроцессного производства на предприятии одного вида готовой продукции существует возможность выделения только одного центра прибыли. Это, соответственно, накладывает отпечаток на систему управления предприятием.

Проведенный анализ существующей системы управления показал, что фактически она используется лишь в части выполнения учетных функций (к примеру, себестоимость производимой продукции определяется по фактически произведенным расходам, дублируя при этом систему бухгалтерского учета). Задачи, направленные на оперативное управление и контроль, перед этой системой не поставлены. В то же время руководство организации осознает насущную потребность в ценной информации, используемой для управления себестоимостью, доходами от продаж, рентабельностью и т.д.

В качестве одного из вариантов оптимизации системы управления предложена организация на предприятии системы бизнес-единиц.

1.3.4. Управленческие решения

Как бы ни старались управленцы при выработке управлен­ческого решения о деятельности фирмы на будущий период, получить абсолютно точное плановое задание не удастся. И дело здесь не в том, что квалификация плановиков недостаточно вы­сока, а в том, что в рыночной экономике действует множество факторов, и почти все они не являются детерминированными, однозначными, а проявляют себя многозначно, по вероятност­ным законам. Знать заранее, какой в будущем окажется рыноч­ная ситуация, как она проявит себя по отношению к данному предприятию, не дано никому.

Следовательно, при выработке планово-управленческого ре­шения менеджеры фирмы должны так составить производствен­ный план предприятия, чтобы точнее предвидеть возможные от­клонения фактических показателей от плановых в худшую сторону. Тогда появится возможность заранее подготовиться к тому, что ситуация на рынке будет складываться негативно для данного предприятия. Рассмотрим подробнее вопрос отклонения фактических результатов от принятого планово-управленческого решения.

На рис. 1.6 представлены возможные положения ООО «СтройМикс» в будущей рыночной ситуации. Это может быть зона повышения прибыли по сравнению с прошлым периодом, который прини­мается за базу сравнения (для такой зоны индекс прибыли будет больше единицы). Возможно и попадание в зону снижения при­были (для нее индекс прибыли находится в диапазоне от нуля до единицы). И, наконец, фирма может оказаться в зоне отрица­тельной прибыли, или убыточной зоне, для которой индекс прибыли будет меньше нуля.

Внутри описанных зон располагаются все возможные планово-управленческие решения и фактические результаты дея­тельности предприятия.

Пусть предприятие спланировало свою деятельность на бу­дущий плановый период, установив для себя определенный объём производства продукции, цену товара, по которой намечается его реализация потребителю, а также совокупные затраты на производство.

Рис.1.6. Зоны планово-управленческих решений

и фактических результатов производства

Исходя из плановых величин важнейших прибылеобразующих параметров, индекс прибыли, величину которого планируется достичь в будущем периоде после реализации произведенного то­вара, составит J = 1,2. Это значит, что в случае успешного вы­полнения запланированного результата, прибыль предприятия возрастет по сравнению с базисным периодом на 20% (см. выде­ленную точку на рис. 1.6. с соответствующими координатами).

Разумеется, получить такой результат практически не удастся в силу многочисленных причин, которые в совокупности приве­дут фактическую прибыль к некоторому отклонению от пла­нового задания. Вопрос, однако, заключается в том, каково бу­дет это отклонение и в какую сторону от фиксированной точки оно будет направлено, поскольку будущая рыночная ситуация в силу своей неопределенности может развиваться и позитивно, и негативно по отношению к данному предприятию.

Если все действующие параметры рыночной ситуации ока­жутся благоприятными для экономики данной фирмы, то ин­декс прибыли будет перемещаться вправо от запланированной координаты ее индекса. Прирост составит более 20%.

Однако рыночная ситуация может развиваться по не­гативному сценарию. Тогда фактически прибыль будет сущест­венно меньше запланированной, ее индекс начнет смещаться влево и может в принципе занять координату меньше нулевой отметки, т.е. привести фирму к убыточному состоянию.

Получается парадоксальная ситуация: вроде бы фирма все предусмотрела, просчитала, сверстала обоснованный план про­изводства продукции, определила будущую цену своего товара, наконец, была убеждена в получении запланированной прибыли, а в результате — фактический убыток производства.

К сожалению, в рыночной экономике такое случается до­вольно часто. Периодически можно встретить в средствах мас­совой информации и в специальной литературе сообщения о том, что такие-то фирмы потерпели крах и разорились. И при­чин этому довольно много: инфляция сверх ожидаемой, не­предвиденный рост цен на производственные ресурсы, недостаток покупательной способности потребителей продукции, нехватка каких-то очень нужных ресурсов, неплатежи потреби­телей за полученную продукцию и др. В результате совокуп­ного действия указанных причин и в случае неблагоприятного развития событий, когда они все направлены в сторону ухуд­шения рыночной ситуации для данной фирмы, она может не только потерять часть запланированной прибыли, но и ока­заться в убыточной зоне.

Итак, при неблагоприятном развитии рыночных событий в принципе возможны следующие ситуации с результатами про­изводства ООО «СтройМикс»:

• прибыль может оказаться меньше запланированной, но все же больше ее базисной величины (когда индекс прибыли будет больше 1,0, но меньше 1,2);

• прибыль может оказаться меньше базисной величины, т.е. меньше 1,0, но больше нуля;

• и самый худший вариант — прибыль окажется отрица­тельной, т.е. будет меньше нуля.